Как стать командой

Понятие «команда» несколько лет назад вошло в моду и стойко держится в первой пятерке «хит-парада» руководителей и менеджеров по персоналу. Компании хотят, чтобы их сотрудники были командой, чтобы они работали как единый организм. Организуются тренинги командообразования с выездом на природу и пейнт-болом, проводятся мотивирующие совещания, однако потребность не удовлетворяется в полной мере. В каждом втором случае эффект от всех этих мероприятий временный, и вскоре все в организации возвращается на круги своя. В чем же дело?
Для начала, давайте определимся, чем, кроме высокой сплоченности, отличается командное взаимодействие — это поможет нам в дальнейшем понять, что следует, и чего не следует делать для ее формирования и успешного функционирования. Итак, для команды характерно:

— открытое обсуждение проблем,
— хорошая циркуляция информации,
— ориентированность деятельности на решение конкретных задач,
— ориентированность на результат: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются, ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются
— адаптивность целей (они сменяются по мере необходимости),
— отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости,
— лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству, руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

В нижеприведенной таблице мы приводим наиболее значимые факторы положительно и отрицательно влияющие на командную сплоченность.

Что сплачивает
Что разъединяет
Общие ценности и установки членов группы Различия в жизненных и профессиональных ценностях
Общие цели, планы и перспективы развития Отсутствие перспектив в развитии, четких целей и планов
Совместная деятельность: групповая работа, решение общих задач, работа на общие цели, координация работ, ощущение взаимозависимости результатов. Индивидуальная работа, индивидуальные задачи и цели, отсутствие координации работ с другими сотрудниками, представление о собственной исключительности или чрезмерной значимости.
Внешняя угроза: со стороны конкурентов, со стороны других отделов, со стороны властей и т.п. Внутренняя угроза: интриги в организации, подозрения и недоверие к членам команды, внутренние противоречия
Большой размер группы

Исходя из этого можно выделить следующие ошибки, допускаемые менеджерами при подборе и формировании команды:
1. При подборе членов команды не учитывается степень сходства их ценностных ориентаций. Различие ценностей и установок членов команды может долгое время не сказываться на деятельности группы, однако, в критический момент такие различия обязательно дают о себе знать и приводят к разрушению команды. Поэтому подбирать команду следует так, чтобы ценности ее членов по возможности совпадали по составу. Камнем преткновения могут стать самые разные вопросы: отношение к соблюдению профессиональной этики, мнение членов команды о том, насколько легальным должен быть бизнес, нужно ли платить налоги, можно ли давать и принимать «откаты», что для члена команды важнее — его личные интересы, интересы его семьи или интересы общего дела, и многое другое. Таким образом, в идеале ценности членов команды должны совпадать не только по составу, и по иерархической структуре.

Когда в команде управленцев торговой компании провели исследования ценностей, выяснилось, что при том, что состав ценностей у членов команды был очень сходным, иерархия ценностей у одного члена команды сильно отличалась от общей картины: перед профессиональными ценностями у него стояли здоровье и семья. Тогда члены команды не придали этому особого значения. Через год управленец, поставивший на первое место здоровье и семью, покинул команду: его коллеги были крайне недовольны тем, что в ряде случаев он бросал важную и срочную работу и ехал то домой, то в фитнес-центр, то в отпуск с семьей, а компания несла значительные убытки и платила штрафы. Сам же этот управленец был категорически не согласен «убиваться на работе» и жертвовать своим свободным временем для решения проблем компании.

Решение: для выявления жизненных ценностей членов команды при подборе можно использовать стандартизированные методики, например методики исследования ценностных ориентаций Рокич или Фаталовой. Для выявления профессиональных ценностей и формирования ценностного единства уже сформированной группы лучше организовать групповую работу, во время которой сначала каждый из членов команды напишет свой список командных ценностей (ценностей организации и т.п.), а затем, в процессе группового обсуждения и выявления сходных ценностей, будет сформирован общий список ценностей команды. Затем ценности из полученного единого списки каждый из членов группы должен проранжировать в соответствии со своими представлениями об их важности. После ранжирования снова проводится подсчет средних рангов и групповое обсуждение в случае выявившихся противоречий. Если в процессе обсуждения «точек соприкосновения» окажется очень мало, или выявятся серьезные противоречия в ценностных ориентациях членов группы, то необходимо либо пересмотреть состав команды, либо быть готовым к серьезному сбою работы в критической ситуации и недолговечности существования такой команды. Ведь конфликты, возникающие на почве различия в ценностях как правило не имеют конструктивного решения.

2. Иллюзия, что после тренинга командообразования придет команда, которая в старых условиях сможет работать по-новому, «перевернут мир». И теоретические выкладки социальных психологов, и опыт показывают: если группу людей, ставших за время тренинга командой, поместить в старые условия, противоречащие командной работе, то «боевого запала» у них хватит не на долго. Для того, чтобы командный дух не «завял», ее членам нужно постоянно взаимодействовать в процессе работы, помогая друг другу достигать значимых и полезных для группы результатов, работая на общую цель.

Крупная компания провела тренинг по командообразованию для менеджеров среднего звена разных отделов. Идея была в том, что после тренинга менеджеры, ставшие командой, помогут наладить взаимодействие между отделами. Однако затея потерпела поражение. Вернувшиеся с тренинга менеджеры общались в свободное от работы время, но никак не взаимодействовали по работе. Когда руководители компании попытались понять, в чем дело, выяснилось, что, во-первых, менеджеры не поняли, чего от них ждет руководство, а во-вторых, условия работы — отсутствие сформулированной общих целей работы компании, на первый взгляд не взаимосвязанные задачи отделов, расположенность на разных территориях, отсутствие совещаний менеджеров среднего звена разных отделов — мешали взаимодействию менеджеров в процессе работы.

Решение: для поддержания командного духа необходимо чтобы:
1. цели и задачи работы группы были четко определены,
2. составлен план достижения поставленных целей,
3. функциональные роли между членами группы распределены
4. вся эта информация была бы доведена до всех членов группы, равно как и все изменения в планах, задачах, целях, ролевом распределении.
При этом система мотивации должна быть построена так, чтобы поощрялись не только индивидуальные достижения, но и усилия, предпринятые для обеспечения бесперебойной работы других членов команды, и, особенно, усилия, направленные на достижения командных целей. Проще всего воплотить такое премирование при внедренной системе управления по целям, когда и перед компанией, и перед отделами, и перед каждым сотрудником стоят четко сформулированные цели и достижение этих целей контролируется. В этом случае организовать премирование за работу, направленную на выполнение целей компании или помощь другим отделам, достаточно просто. В других случаях это могут быть, например, премии, исчисляемые от выручки компании — они стимулируют всеобщий интерес к успехам компании в области продаж.

3. Чем больше народу — тем лучше эффект. На самом деле все с точностью до наоборот: чем больше группа, тем сложнее наладить в ней командное взаимодействие: больше индивидуальных точек зрения нужно согласовать, работу большего количества людей координировать. Опыт показывает, что оптимальный размер команды совпадает с нормой управляемости и составляет 7±2 человека.

4. «Незаменимых людей нет». Наивно думать, что заменив одного-другого члена сформировавшейся команды или перебросив сплоченную группу «на другой участок работ» вы получите столь же эффективный «социальный организм». Изменения в целях и задачах группы, а также введение в команду новых членов запускает процесс групповой динамики заново. Группа заново «знакомится» либо с новичком, либо со старыми членами группы в новых ролях, обусловленных новыми задачами. Каждый из вновь пришедших старается найти свое место в группе, каждый из старожилов — сохранить status quo, новичок приносит с собой свежие идеи, новый взгляд на задачи команды и на способы их выполнения, изменяется структура, изменяется характер взаимодействия ее членов, группу захлестывает волна споров, конфликтов. Пока группа знакомится и «притирается» друг к другу и к новым задачам ее эффективность значительно снижается. С этим ничего нельзя сделать, из этого нужно исходить, как из законов физики.

5. «Вы против кого дружите?» или «Разделяй и властвуй». Есть еще одна особенность группового взаимодействия, существенно влияющая на работу команды: объединение в ответ на угрозу. Угроза может быть реальной или мнимой, внешней или внутренней. Эту особенность руководители очень часто используют для повышения сплоченности группы. В качестве такого «врага» могут выступать рынок и конкуренты — и тогда это можно рассматривать как позитивную тенденцию. Однако, здесь очень важно не «переборщить», иначе в команде может начаться истерика и ситуация выйдет из-под контроля.

Руководитель компании, работающей в сфере услуг, любил «стращать» своих сотрудников, рассказывая им, что конкуренты «не дремлют», «наступают на пятки», «кругом шпионы». В результате компания работала как на осадном положении, развилась настоящая шпиономания, к клиентам начали относиться с подозрением: «А не засланные ли они казачки?». Компания начала терять клиентов, которые не желали общаться с неадекватными сотрудниками фирмы.

Особенно опасно сплачивать группу против внутреннего врага. Фактически, это то же самое, что разжигать конфликт. Команда может стихийно объединиться и против новичка, и против другого отдела, и против руководства компании. Задача руководителя вовремя заметить формирование такого «комплота» и не дать ему окончательно сформироваться: поговорить с членами команды, постараться найти конструктивное решение возникающих трений.

Мы рассмотрели далеко не все возможные помехи в работе команды. Однако, ошибки, которые описаны здесь, дороже всего обходятся компаниям и приводят к самым серьезным последствиям.


Автор: Пустынникова Ю.М., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Турбизнес», №13, 2003