На мастер-классе «Реорганизация отдела продаж под новую сегментацию клиентов», который состоялся 17 апреля 2024 года (доступен для приобретения на Timepad и за донаты в ВК) мы обсудили в том числе и последовательность шагов, которые позволяют сократить время трансформаций от идеи до воплощения.
Итак, прежде всего, когда эта мысль созрела в голове кого-то из управленческой команды ее нужно «продать» руководителю и/или собственнику. Вообще тема продажи идей в ходе таких проектов – один из ключевых факторов успеха. Для этого нужно уметь коротко изложить суть идеи и ее преимущества, а также сразу ответить на всевозможные «НО», которые неизбежно возникнут в голосе собеседника.
После того, как одобрение получено нужно уже предметно сформировать оптимизированную организационную структуру, с опорой на новую сегментацию клиентов. В этом процессе точно потребуются коллективные усилия маркетологов, продажников, HR-специалистов.
Следующий шаг в кейсе был уникальный, и обычно не проводится. Это разработка Елены Болотовой, которая его и придумала. Она определила и описала специальные маркеры каждой должности в привязке к каждой группе клиентов (личностные качества, установки, стратегии поведения, навыки необходимые для ведения определенной группы клиентов).
А дальше и вовсе происходила магия. Рабочая группа распределила всех имеющихся сотрудников по группам клиентов (отделам), учитывая требуемые маркеры должности и результаты предыдущих оценочных процедур. И далее выбрала наиболее подходящих руководителей для каждой группы клиентов (отделов), а потом «продавала» ему его новый отдел. По сути, происходила не только сегментация клиентов, но и сотрудников.
В завершении важно провести общее собрание и разослать новую структуру всему персоналу. И установить переходный период, гарантируя на это время доход каждому сотруднику на уровне его средней зарплаты за предыдущий квартал (полугодие/год) независимо от результатов.
Уже после утверждения и обнародования новой структуры, в процессе переходного периода, придется осуществлять поддержку сотрудников, с каждым обсудить его индивидуальный план развития по тем маркерам должности, где у него выявлено не полное соответствие.
Вот так все «просто». Но если следовать четко по этому плану, то на самом деле будет намного проще и быстрее.