Когда организации нужна комплексная система оценки персонала?

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация — это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия  как «аттестация» не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка —  это более широкое понятие, чем аттестация. Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по целому ряду параметров:
— эффективность деятельности;
— особенности поведения;
— выполнение должностных обязанностей;
— уровень достижения целей;
— уровень компетентности;
— личностные особенности.
Принципиальное отличие аттестации от оценки состоит в том, что первая направлена, прежде всего, на дачу заключения о соответствии работника занимаемой должности, а вторая дает информацию о работниках и рабочей ситуации в компании. Аттестация более формализована, напрямую связана со стандартами работы, предполагает систематичность. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Аттестация сотрудников может проводиться не чаше чем раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей организации. Как правило, оценка проводится чаще аттестации. Если оценка внедрена в систему менеджмента и управляется системой Management Вy Objectives (MBO), то она может проводиться раз в месяц, а в некоторых случаях даже раз в неделю.

Опираясь на эти различия, можно говорить о том, что аттестацию эффективней проводить в тех случаях, когда Вы планируете вынести решения административного характера.

Проводить оценку нужно, если Вашими целями являются определение деловой и профессиональной квалификации сотрудников;  их возможностей и потребностей (например, для формирования кадрового резерва).  Также оценку можно использовать при выявлении причин недостаточно эффективной работы персонала, для того чтобы разработать адекватные меры воздействия на сложившуюся ситуацию. По результатам оценки можно определить потребность в количестве и качестве дополнительного обучения персонала.

Мнения по поводу единого определения аттестации и оценки ни в специальной литературе, ни среди практиков не существует. Однако какое бы определение мы бы не выбрали для своей организации самое главное определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации (оценки), результаты которой будут пылиться в архиве.

Оценка призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

  1. Административные цели (оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение).
  2. Оценка качества управленческой деятельности. То есть насколько успешно и качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями различного уровня.
  3. Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации.
  4. Развитие работников.
  5. Совершенствование процесса управления персоналом.

Итак, для начала нам нужно определить цель проводимых мероприятий и ответить на вопросы: зачем мы проводим аттестацию и что оцениваем. Затем определить контингент оцениваемых сотрудников, ответственных за проведение аттестации (при необходимости – экспертов). Разработать критерии и стандарты оценки, выбрать наиболее эффективный метод или совокупность методов. Провести подготовку к аттестации, в рамках которой ознакомить всех участников аттестации с критериями и стандартами оценки, сроками и регламентами ее проведения. После же проведения аттестации крайне важно проанализировать полученные результаты и разработать программу последующих действий в зависимости от ранее поставленных целей.

По итогам аттестации могут быть приняты следующие решения:

  1. Решения, связанные с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.
  2. Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).
  3. Решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников.

Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Рассмотрим некоторые из них.

  1. Сравнительные методы. Подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.
    2. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.
    3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки.
  2. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы.
    На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Теперь давайте рассмотрим эти группы методов более подробно.
    Сравнительные методы:
    Прямое ранжирование. Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
    Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Достаточно затратен по времени.
    Абсолютные методы:
    1.
    Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.
    2. Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.
    3. Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала.
    Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа:
    · многофакторный анализ,
    · каждый фактор имеет свой вес в системе оценки,
    · предварительное обсуждение понимания каждого фактора менеджером и сотрудником во избежание разногласий при подведении итогов работы.
    Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия.
    4. Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения.

Эти схемы оценки должны быть скоррелированы со схемами, используемыми при отборе.
Результат-ориентированные методы:
1. Стандарты исполнения.
Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть:
· средняя производительность  рабочей группы,
· средняя норма выработки одного работника,
· объем выполняемой работы за единицу времени,
· рабочие стандарты для каждого вида работ.
2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Это происходит по следующей схеме:
1. Постановка целей (формулировка долгосрочных стратегических целей, формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией; определение целей подразделений; определение задач каждого сотрудника).

  1. Планирование работы (установление этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий про реализации поставленных целей; ресурсное обеспечение).
  2. Текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи).
  3. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
  4. Постановка новых целей на будущее.
    По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Наиболее комплексным методом оценки принято считать центр оценки – Ассесмент-центр (от англ. assessment-center — центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: деловые игры, моделирующие значимые аспекты деятельности; профессиональное и психологическое тестирование; собеседования; сравнительные и абсолютные методы оценки. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

Это лишь некоторые методы, которые могут использоваться при проведении аттестации. Принятие решения по выбору метода, используемого при аттестации, безусловно, должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.
Приведем пример. Ранее описанный нами метод Управление по целям (МВО).
Необходимыми условиями использования данного метода являются:
— Способность каждого сотрудника самостоятельно ставить перед собой задачи;
— Умение менеджеров давать обратную связь.

Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей. Для определенного удобства мы предоставляем сравнение некоторых методов оценки (Приложение № 1).

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

  • выполнение должностных обязанностей;
  • особенности поведения;
  • эффективность деятельности;
  • уровень достижения целей;
  • уровень компетентности;
  • особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Например, в одной из организаций применяется следующий комплексный подход: Аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

  1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
  2. Оценка квалификации заключается в «экзамене», профессиональном тестировании — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.
  3. Оценка личности. Данная организация использует тест Томаса. Это позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:
  • сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;
  • при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;
  • при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;
  • избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет организации получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка экзамена (теста) по специальности — также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Пример, приведенный в Приложении № 2, позволяет увидеть, каким образом используются различные методы оценки, под те или иные задачи.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение о проведении оценки персонала принято, необходимо:

  1. Подготовить Положение об аттестации (оценке). При подготовке этого документа необходимо проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть оформлены юридически грамотно.
  2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методами аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
  3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
  4. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Приведем примеры проведения аттестации и оценки в различных компаниях.

Пример первый. Компания А. В компании внедрена система управления качеством. Целью аттестации является способствование управлению развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. Результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности. Формирование такой системы потребовало разработки портретов компетенций для каждой должности. Портрет компетенций – документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель должности. Пример компетенций для руководителя представлен в Приложении № 3. Комплексная оценка состоит из: первичной аттестации – проводится на этапе приема на работу; оценки по окончании испытательного срока; плановой ежегодной аттестации для персонала всех уровней.

Отличительной особенностью данной компании является такой вид оценки, который можно назвать «Все обо всех».  Это анкетирование, где каждый специалист проставляет оценки по параметрам профессиональной пригодности и корпоративной культуры всем сотрудникам компании. Анализ ответов позволяет определить рейтинг каждого человека, работающего в компании от президента до уборщицы. Результаты являются открытыми для всех. Это позволяет изменить отношение многих сотрудников к работе и взаимодействию с коллегами, то есть такой вид оценки оказывает воспитательное воздействие на персонал.  Однако следует отметить, что такой способ оценки возможен лишь в компаниях, где очень хорошо развиты информационные потоки, обратная связь с персоналом, где в рамках функционала или проектов существует тесная взаимосвязь между сотрудниками и подразделениями.

Компания Б.  Система оценки в данной компании предназначена для того, чтобы установить единые стандарты «успешности» для персонала. Система оценки деятельности состоит из двух частей. Первая часть – состоит из постановки целей и задач для каждого сотрудника, оценки их реализации и резюмирования достижений. Вторая часть – это управление развитием сотрудников. Она состоит из оценки уже существующих  у сотрудника и необходимых для успешности компетенций в отношении к необходимым для данного направления компетенциям. Затем проводится определение различий и пишется план развития для каждого сотрудника.

Компания В. Целью проведения аттестации является максимальное увеличение профессиональной отдачи работников.  Она проводится два раза в год: промежуточная и окончательная.  Для вновь принятых работников первая аттестация проводится по окончании испытательного срока.

Разработаны две системы аттестации: для руководящего состава и для исполнителей. Концептуальных различий в  процедурности проведения этих аттестаций нет. Однако при  оценке руководителей больший акцент сделан на личностные компетенции, кроме профессиональных навыков эта категория сотрудников оценивается еще и по административным, менеджерским навыкам. Вот перечень конкретных навыков, которые оцениваются в ходе аттестации сотрудников руководящего уровня:

— Технические знания.

— Развитие основное хозяйственной деятельности.

— Стратегическое руководство.

— Организация деятельности.

— Способность к суждению.

— Управление собственной деятельностью.

— Личностные характеристики.

— Межличностное общение.

— Управление персоналом.

 

 

 

Приложение № 1.

 

Методы оценки и аттестации персонала. Характеристики применения

Характеристика метода Аттестационная комиссия Ранжирование Оценочные шкалы Оценка по результатам (МВО) Assessment Center
Количественная определенность Нет Частично Есть Частично Частично
Трудоемкость Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая
Приемлемость для сотрудников Средняя Низкая Средняя Высокая Высокая
Приемлемость для руководителя Средняя Высокая Высокая Высокая Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений Низкая Средняя Средняя Высокая Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками Низкая Низкая Средняя Очень высокая Высокая
Полезность для определения потенциала к росту Средняя Низкая Низкая Высокая Очень высокая

 

 


Приложение № 2

Основные задачи и методы оценки персонала

 

Задача оценки

Методы

Критерии оценки
Оценка качества управленческой деятельности руководителей Управление по целям Успешность выполнения производственных задач Профессиональные навыки, знания, умения

Личностные качества

Ранжирование

Рейтинговые шкалы

Профессиональная компетентность

Производительность

Качество работы

Ответственность

Дисциплинированность

Самостоятельность в принятии решений

Особенности стиля управления

360 градусов Профессионализм

Инициативность

Ориентация на результат

Видение

Умение принимать решения

Лидерство

Авторитетность

Формирование команды

Самоорганизация

Организаторские способности

Уровень и качество взаимодействия внутри организации, вне организации

Ассесмент-центр Оценка управленческих компетенций по конкретную задачу: оптимизация процесса управления, уровень анализа проблем и принятия решений, помощь подчиненным, использование собственного потенциала
Оценочное интервью Результативность деятельность (количественные и качественные показатели)

Приверженность цели и политике аэропорта

Структура мотивации

Уровень достижения результатов

 

 

Задача оценки Методы Критерии оценки
Принятие решения по результатам окончания испытательного срока  при назначении на должность руководителей

 

 

Управление по целям Профессиональные навыки, знания, умения

Результаты деятельности

Успешность выполнения производственных задач

Уровень адаптации

360 градусов Профессионализм

Инициативность

Ориентация на результат

Видение

Умение принимать решения

Лидерство

Авторитетность

Формирование команды

Самоорганизация

Организаторские способности

Уровень и качество взаимодействия внутри организации, вне организации

Профессиональное тестирование Профессиональные навыки, знания, умения
Экзамен, зачет Знания нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность
Оценочное интервью Результативность деятельность (количественные и качественные показатели)

Уровень достижения результатов

Структура мотивации

 

 

Задача оценки Методы Критерии оценки
Формирование кадрового резерва Управление по целям Успешность выполнения производственных задач Результаты деятельности

Профессиональные навыки, знания, умения

Личностные качества

Ранжирование Профессиональная компетентность

Качество работы

Самостоятельность в принятии решений

Способность к управленческой деятельности

360 градусов Лидерство

Работа в команде

Самоорганизация

Организаторские способности

Инициативность

Способность к адаптации

Специализированные семинары Управленческий потенциал

Стиль деятельности

Стиль управления

Лидерство

Умение принимать решения

Оценочное интервью Профессионализм

Мотивация

Инициативность

Способность к приятию ответственности

Психологическое тестирование Структура мотивации,

Индивидуально-личностные особенности

Интеллектуальный уровень

Управленческий потенциал

 

 

Задача оценки Методы Критерии оценки
Определение эффективности деятельности наставников 360 градусов Помощь сотрудникам

Мотивация сотрудников

Поддержание традиций, норм и правил профессионального поведения

Педагогические навыки, знания, умения

Качество взаимодействия внутри организации, во вне организации

Ранжирование

Рейтинговые шкалы

Профессиональная компетентность

Склонность к педагогической деятельности

Оценочное интервью Профессионализм

Мотивация

Педагогические навыки, знания, умения

Успешность нового сотрудника

Подбор кандидата на замещение вакантной должности Оценка резюме, интервью Профессиональный опыт, структура трудовой мотивации
Профессиональное тестирование Профессиональные навыки, знания, умения
Ситуативные методы Особенности профессиональной деятельности

Индивидуальный стиль деятельности

Психологическое тестирование Индивидуально-личностные особенности, структура мотивации, интеллектуальный уровень, структура памяти, внимания.
Проверка рекомендаций Профессиональный опыт, аспекты безопасности
Ассесмент-центр (индивидуальное глубинное интервью) для подбора высшего руководящего состава Управленческие компетенции, Стиль управления, принятия решений
Аттестация Аттестация Оценка соответствия работника занимаемой должности

 


 

Приложение № 3.

 

Набор компетенций для менеджера

 

Менеджерские компетенции выделены в пять групп:

 

  1. Компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя
  2. Компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта
  3. Компетенции, необходимые для повышения эффективности работы
  4. Компетенции, определяющие собственное развитие менеджера
  5. Компетенции, определяющие ориентацию на потребителя (клиента)

 

I.                Способен управлять другими для достижения результатов
1.        Лидерство Достижение выдающихся результатов через людей.

—         Воодушевление других своими взглядами

—         Принятие рисков ради принципов, ценностей или задач

—         Построение доверительных отношений через демонстрацию соответствия слова и дела

—         Демонстрация оптимизма и положительных ожиданий от других

—         Делегирование соответствующей ответственности и полномочий

—         Вовлечение людей в принятие решений, которые скажутся на них

—         Аккуратная, честная и содержательная работа с вопросами, касающимися оценки сотрудников

—         Адаптация методов и подходов к потребностям и мотивации других людей

—         Принятие решений во избежание или для минимизации негативных последствий для людей

—         Демонстрация лояльности к подчиненным

2.        Менеджмент Достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.

—         Принятие рисков ради достижения целей, результатов и выполнения задач

—         Демонстрация оптимизма и позитивных ожиданий от других

—         Установка высоких стандартов развития

—         Удерживание людей в подчинении и ориентация на приоритетные цели и задачи

—         Определение препятствий к достижению целей и преодоление их

—         Делегирование соответствующей ответственности и полномочий

—         Удостоверение, что имеющихся ресурсов достаточно для достижения целей

—         Принятие решения, которые дают практический результат или доходы

3.        Развитие сотрудников / наставничество Помощь и поддержка профессионального роста других

—         Выражение уверенности в успехе других

—         Определение потребностей в развитии

—         Поддержка инициативы и совершенствования в работе

—         Предоставление возможности для обучения

—         Предоставление возможностей для работы над новой, трудной или амбициозной задачей

—         Признание и поддержка успехов

—         Обучение, осуществление наставничества и менторства для развития других

—         Отношение к ошибке, как к возможности для обучения

—         Продвижение развития, обучения и роста

—         Искреннее стремление к поддержке, развитию других и оказанию профессиональной помощи

—         Открытое стремление делиться своими знаниями и успешным опытом

II.             Обладает высоким уровнем интеллекта, способен определить правильное направление
4.     Анализ и решение проблем Достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.

—         Слушание и обсуждение вариантов с клиентами, сотрудниками, коллегами для разрешения проблем

—         Четкое определение проблем и затруднений и инициация открытого объективного обсуждения

—         Получение разъясняющей информации для разработки оправданных решений или рекомендаций к действию

—         Определение и сравнение альтернатив, оценка преимуществ и рисков, предвидение последствий решений

—         Поиск невербальных индикаторов неразрешенных конфликтов или проблем

—         Предвидение потенциальных проблем или кризисных ситуаций и принятие необходимых действий во избежание подобных ситуаций

—         Определение источников конфликта и поиск решений, которые удовлетворят интересы всех сторон

—         Понимание и применение разнообразных методов разрешения конфликтов

—        Отделение себя от проблемы для объективности и выработки удовлетворяющих решений

5.     Ориентация на цели Фокусирование стремлений на достижение цели, миссии или выполнение задачи.

—         Отсутствие необходимости в указаниях при достижении цели

—         Соблюдение установленных сроков и запрошенных усилий для достижения цели

—         Определение возможностей для более быстрого / эффективного достижения цели и действие с их использованием

—         Постановка амбициозных целей и стремление к их выполнению

—         Разработка и воплощение стратегий для достижения целей

—         Измерение эффективности и оценка результативности для понимания степени достижения результата

—         Понимание срочности в стремлении к цели

—         Демонстрация настойчивости в преодолении трудностей при достижении цели

—        Принятие просчитанных рисков для достижения результата

6.     Принятие решений Выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.

—         Принятие беспристрастных решений, основываясь на фактах и законах

—         Предположение количественной оценки решений, действий и результатов

—         Понимание влияния решений на организацию и их последствий

—         Применение объективной оценки и анализа для выработки заключений

—         Объяснение рациональных причин принятия решений

—         Демонстрация последовательности в принятии решений

—         Вовлечение других в процесс принятия решений для получения разных мнений и использования опыта

—        Принятие своевременных решений в трудных стрессовых условиях

7.     Творчество / инновации Адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и / или систем.

—         Выявление уникальных образцов, процессов, систем или взаимосвязей

—         Наличие нетрадиционных взгляды, использование новых подходов

—         Упрощение данных, идей, моделей, процессов или систем

—         Оспаривание устоявшихся теорий, методов и процедур

—         Поддержка и продвижение творчества / инноваций

—         Изменение существующих концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий и систем

—         Разработка и применение новых теорий для объяснения и разрешения сложных ситуаций

—         Применение не принятых теорий и /или методов

—        Разработка новых революционных концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий, систем, продуктов, услуг, производств.

III.           Предпринимает действия, направленные на улучшение своей работы
8.     Планирование / организация Системный подход к деятельности – самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.

—         Разработка конкурентоспособных и реалистичных планов с опорой на стратегические цели

—         Действие с учетом будущих потребностей и использование возможных преимуществ

—         Готовность к непредвиденным обстоятельствам

—         Оценка необходимых ресурсов и способность добиться их наличия в нужное время

—         Баланс между ежедневными потребностями и запланированными действиями

—         Отслеживание планов и их корректировка по необходимости

—         Организация логического и четкого порядка, действий, выполненных безукоризненно

—        Эффективное использование времени

9.     Личная эффективность Демонстрация инициативы, уверенности в себе, самоутверждение и готовность взять ответственность за свои действия.
—         Обладание решительной уверенностью и верой в собственные возможности-         Проявление инициативы и осуществление всех возможных действий для достижения цели

—         Излучение уверенности в себе

—         Возвращение к ошибкам для анализа и исправления

—         Утверждение себя в личной и профессиональной жизни

—         Признание ошибок и работа для их предотвращения

—         Принятие личной ответственности за достижение личных и профессиональных целей

—        Эффективные действия и достижение целей даже в трудных условиях

IV.            Стремится к собственному развитию
10.  Непрерывное обучение Инициатива в обучении, применение новых концепций, технологий и /или методов.

—         Энтузиазм и заинтересованность в обучении

—         Инициатива в приобретении и развитии навыков и знаний, необходимых для позиции

—         Овладение всей новой информацией через чтение и другие методы обучения

—         Активная заинтересованность в новых технологиях, процессах и методах

—         Принятие или поиск новых вакансий, требующих новых знаний или навыков

—         Прикладывание значительных усилий / несение затрат на обучение

—         Искреннее удовольствие от обучения

—         Определение мест практического приложения знаний

—        Имидж «источника знаний» среди окружающих

11.  Гибкость Стремительность в адаптации к переменам.

—         Быстрая реакция на изменения в направлениях, приоритетах, расписаниях.

—         Демонстрация быстроты принятия новых идей, подходов и / или методов

—         Эффективность в переключении между несколькими приоритетами и задачами

—         Изменение методов или стратегии для наилучшего соответствия меняющимся обстоятельствам

—         Адаптация своего стиля работы под разных людей

—         Поддержание производительности во время переходного периода, даже в условиях хаоса

—        Принятие и /или поддержание изменения.

V.              Ориентируется на потребителя
12.  Обслуживание клиентов Предвидение, удовлетворение (с запасом) потребностей, желаний и ожиданий клиента.
—         Стремление к предвидению, определению и пониманию желаний, потребностей и убеждений клиента-         Понимание приоритетности ответа клиенту

—         Отслеживание запросов клиента

—         Терпимость и обходительность в работе с клиентом

—         Разрешение проблем и жалоб к удовлетворению клиента

—         Работа с наивысшей отдачей для удовлетворения клиента

—         Создание отношений с клиентами

—         Построение партнерских отношений с клиентом для достижения их целей

—         Действия в защиту потребностей клиента

—         Принятие профессиональных рисков ради удовлетворения потребностей клиента

 

Автор: Суханова И.М., консультант компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»

Опубликовано в журнале «Кадровые решения»