Разработка и внедрение систем мотивации – одна из самых животрепещущих тем в управлении персоналом. Ведь речь идет о заработной плате. Вряд ли что-то может быть столь же близко к сердцу работника.
Раньше все было просто – почти никто не зарабатывал. В основном люди «получали оклад». Это словосочетание исключает мотивацию по определению: сотрудник никак не может повлиять на свое материальное положение. Работает хорошо – получает оклад, работает плохо – получает оклад. За трудовой героизм изредка давали премии, но ее наличие и размер гораздо сильнее зависели от взаимоотношений с непосредственным руководителем, чем от реальных достижений. Такая система оплаты труда сильно испортила наших соотечественников, развивая лень и потребительское отношение к работодателю. Реже применялась сдельная форма оплаты. Еще реже – аккордная. Там уже можно было говорить о мотивации, но мотивировалось только что-то одно: выработка или соблюдение сроков выполнения работ. Качество, эффективность, профессиональный рост и многие другие полезные вещи оставались за бортом.
С приходом рыночной экономики постепенно стало очевидно, что традиционные схемы оплаты труда не годятся, но чем их заменить было не понятно. До сих пор вопрос об оптимальных схемах оплаты труда для многих компаний остается terra incognita. Нематериальное же стимулирование, довольно хорошо развитое в советское время, в компаниях малого и среднего бизнеса часто отсутствует вообще. Таким образом, построение адекватной системы мотивации для многих предприятий является сегодня вопросом первостепенной важности. Как же разрабатывать такие системы? В этом мы постараемся разобраться в настоящей статье.
Работа по созданию системы мотивации начинается с осознания необходимости в изменениях. И не только необходимости как факта. Нужно сформулировать для себя, что именно и почему вас не устраивает в существующей системе мотивации (слабые стороны), а также, что вы хотели бы получить в итоге (цели стимулирования).
|
Пример. Руководитель торговой компании, работающей на рынке 6 лет, решил разобраться, почему продажи не дотягивают до желаемых показателей (вполне реальных). Начав с гипотезы о том, что менеджеры по продажам не достаточно интенсивно работают, он в конечном итоге пришел к тому, что необходимо изменить всю систему продаж: разделить оформление документации, обслуживание постоянных клиентов и привлечение новых клиентов. А для того, чтобы замотивировать сотрудников на достижение желаемого результата, нужно изменить систему оплаты труда. До этого начисление происходило волюнтаристски: примерный оклад плюс чуть-чуть лично от директора за хорошую работу, что не только не мотивировало на повышение объема продаж, выполнения плана, качественное обслуживание клиентов, но и демотивировало сотрудников, давало пищу для сплетен и подозрений в том, что одних не заслужено обижают, а другие ходят в любимчиках. И не только продавцам нужно менять оплату. Для того, чтобы отдел продаж работал эффективно, нельзя допускать перебоев с товаром, должен быть укомплектован штат продавцов и консультантов, нужно чтобы на складе не допускали пересортицы или недостачи и т.д. Для этого нужно, чтобы все работали на общий результат и чтобы сотрудники понимали связь между своим трудовым поведением и зарплатой. Таким образом, придется изменить систему оплаты всем сотрудникам. И вообще, пора переходить от стратегии выживания к стратегии развития, а то конкуренты просто выдавят с рынка. Поэтому нужно, чтобы система стимулирования позволяла привлекать лучших сотрудников (креативных и инициативных) причем не только и не столько за счет самой большой зарплаты. Нужна привлекательная система нематериального стимулирования, в системе оплаты нужно предусмотреть возможности карьерного роста. А еще хочется, чтобы сотрудники стремились не только к выработке, но и к качеству работы (в продажах, в обслуживании, в общении друг с другом и т.д.), были замотивированы на профессиональный рост и обучение. Примерно в таком виде он сформулировал запрос менеджеру по персоналу. |
Если вы не являетесь первым лицом в компании, то возникшую у вас идею изменений нужно еще «продать» руководству. Для этого нужно четко изложить свои наблюдения и аргументы на бумаге, посчитать ориентировочные затраты на воплощение проекта по изменению системы оплаты, а также просчитать и описать те материальные и нематериальные выгоды, которые получит компания от разработки и внедрения новой системы мотивации.
Если же система мотивации вызывает общее ощущение не оптимальности, но определить, в чем именно она не хороша, нужно провести своего рода исследование. Например, поговорить с руководителями структурных подразделений и лидерами мнений (рядовыми сотрудниками и руководителями нижнего звена, которые являются неформальными лидерами в коллективе, влияют на формирование «общественного мнения» в компании). В ходе этого интервью нужно не только выяснять что нравится, а что не нравится в существующей системе мотивации, но и те идеи и предложения, которые есть у руководителей и сотрудников. Однако, данным, которые вы получите в ходе интервью, полностью доверять нельзя: ведь все ваши сотрудники – это заинтересованные лица, причем, заинтересованные кровно. В большинстве случаев на проведение такого исследования и дальнейшую разработку системы мотивации лучше приглашать внешних консультантов по следующим резонам:
• у них нет личной заинтересованности в вопросе заработной платы ваших сотрудников
• у них свежий взгляд на компанию, а потому они способны заметить то, что не замечаете вы и ваши сотрудники, с чем вы сжились и смирились
• они видели много разных вариантов систем мотивации и способны оценить плюсы и минусы каждого
• у них есть опыт в разработке систем стимулирования для разных компаний, они способны предложить больше вариантов решения задачи
• скорее всего, сотрудники будут с ними более откровенны, чем с Вами: ведь не многие отважатся критиковать плоды трудов руководителя ему в лицо
• и, наконец, у консультантов, как правило, есть опыт внедрения изменений в области оплаты труда, а это совсем не простое дело.
Кроме проведения интервью, в исследование следует включить анализ экономической и маркетинговой составляющих принятой у Вас системы мотивации. Анализ маркетинговой составляющей предполагает сравнение заработной платы в вашей компании с тем, что предлагается на рынке. И здесь есть свои хитрости. При анализе заработных плат нужно обращать внимание на функциональные обязанности сотрудника, отрасль и «страну происхождения» бизнеса. Главный бухгалтер холдинга, ведущий с десяток юридических лиц и главный бухгалтер небольшой компании, работающей по «упрощенке» — это разные должности с сильно отличающейся зарплатой. Тот же самый главный бухгалтер торговой компании, ведущей закупочную деятельность только в РФ должен зарабатывать меньше, чем главных бухгалтер торгово-производственной компании, ведущей внешнеэкономическую деятельность, причем как импорт, так и экспорт. Менеджер по продажам в фармации, в торговле нефтепродуктами, в торговле одеждой, продуктами питания и дезинфекционными средствами будет зарабатывать очень разные деньги, потому что в этих отраслях нормы прибыли сильно отличаются, и где-то работодатель может позволить себе платить много, а где-то он должен экономить на всем. Опять же в западной компании при одинаковой отрасли и функционале сотрудник, скорее всего, будет зарабатывать больше, чем в российской. Поэтому механическое сравнение заработной платы внутри компании со среднерыночной нельзя считать правомерным.
Анализ экономической составляющей системы оплаты труда заключается в выяснении возможностей компании: можно ли в принципе, без угрозы разорения, тратить на персонал больше? Первый показатель, который при этом анализируется, это ФОТ, вернее, тот процент, который составляет ФОТ от валовой выручки компании. Для фондоемких производств (например, машиностроение) в норме ФОТ составляет 5-10% от выручки, для других производств и торгово-производственных компаний – 10-15%. Компании, занимающиеся исключительно торговлей, могут позволить себе пустить на ФОТ до 25% выручки, а компании, оказывающие услуги – до 40%. Если ФОТ превышает данные нормы, то его необходимо сокращать, а увеличение заработной платы может происходить только за счет сильного притока выручки, то есть повышения объема продаж. Кроме того, если вы обнаружили «перерасход» ФОТ, ищите перекосы в заработной плате. Например, мы сталкивались с ситуациями, когда больше всех в компании получали бухгалтеры, потому что они выписывали зарплату и убедили всех, что бизнес существует ради бухгалтерии, а не бухгалтерия – ради бизнеса. Нередки случаи, когда заработная плата отдельных руководителей отливается в разы не только от заработной платы руководителей, стоящих на том же иерархическом уровне (например, начальники отделов) и несущих сравнимый груз ответственности, но и от рыночных показателей, просто потому, что эти люди сильнее надували щеки и торговались. Ликвидация таких перекосов – еще один резерв для приведения процента ФОТ к норме.
Когда данные о недовольствах и пожеланиях, рынке заработных плат и возможностях компании собраны, их нужно проанализировать. После чего более конкретно расписать сильные стороны существующей системы оплаты труда и выявленные проблемы. Уже одно такое «раскладывание по полочкам» может навести вас на хорошие идеи по оптимизации системы мотивации. Особое внимание при анализе следует обратить на определение соответствия схем стимулирования специфике работы сотрудников. Так, для сотрудников, занятых в производстве, наиболее подходящими являются различные варианты «сдельщины» (чистая оплата за выработку, выплата за выработку в сочетании с удержанием за брак, премирование за недопущение брака * и т.п.). Для сотрудников, занятых в продажах и обслуживании – различные формы процента (от продаж, от выполнения/перевыполнения плана, прогрессивные шкалы бонусов, привязанные к сумме конкретной сделки и т.п.). Для офисных сотрудников – окладно-премиальная система, в которой премии привязаны к выполнению целей и планов. Еще одной точкой внимания при анализе данных диагностики системы мотивации является выявление демотиваторов – стимулов и схем, которые дают обратный желаемому эффект. Эти стимулы и схемы подлежат исключению из системы мотивации. К разряду демотиваторов, в частности, относится отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, ограничение верхней границы заработка у продавцов и тому подобные вещи.
Когда все «червоточины» найдены, наступает время конструктивной работы. Для начала нужно определить критерии, которые лягут в основу системы мотивации. Разработка таких критериев – работа творческая. В каждой компании применительно к каждой должности найдется своя специфика. При разработке критериев необходимо придерживаться следующих правил:
• Критерии должны отражать актуальные задачи для данной должности и цели компании.
Например: Если продавец должен заниматься активными продажами, то критериями будут количество привлеченных новых клиентов и количество клиентов в разработке. Если же от продавца требуется в первую очередь качественное обслуживание, то тогда критериями могут стать отсутствие жалоб, рекламаций, возврата товара, а также соблюдение стандартов качественного обслуживания клиентов, принятых в компании. Практически для всех продавцов адекватным критерием является выполнение плана продаж (личного, по отделу или по компании – зависит от того, как организованы продажи). Если компания ориентирована не только на оборот, но и на прибыль и у продавцов есть возможность определять размер скидки, значит, прибыльность продаж тоже будет адекватным критерием для включения в систему мотивации.
• Критерии должны предоставлять возможность оценивать, достиг сотрудник заданного результата, или нет. Для этого критерии, которые поддаются количественному измерению, должны содержать в своих формулировках точные цифры: «объем продаж не менее 20 тыс. долларов», «не менее 8 целевых клиентов в разработке, не менее 3 новых целевых клиентов в месяц». Для качественных критериев должны быть заданы уровни выполнения (например, низкий, средний, высокий), и каждый уровень – описан в поведенческих формулировках:
Например, по критерию (компетенции) «Клиентоориентированность» сотрудник может получит одну из четырех оценок: 0 – отсутствие компетенции, 1 – начальный уровень, 2 – уровень опыта, 3 – уровень профессионализма.
|
Уровни развития компетенции (по убыванию) |
Описание уровня в поведенческих формулировка |
|
Уровень профессионализма |
В дополнение к уровню опытаВ своей работе ориентирован на построение длительных взаимовыгодных отношений между компанией и клиентом. Проявляет ориентацию на клиента даже в случае «конфликтного», недовольного, равнодушного клиента. Относится к претензиям клиента как к информации о возможностях развития компании. Активно извлекает из клиента маркетинговую информацию и систематизирует ее. |
|
Уровень опыта |
Ориентирован на удовлетворение текущих потребностей клиента. Всегда доброжелателен, искренне интересуется нуждами клиента, проявляет готовность помочь, не навязчив, но и не оставляет клиента наедине с его задачей, умело пользуется уточняющими вопросами при выяснении потребностей клиента, умеет показать связь свойств предлагаемых товаров с выгодами для клиента. Учитывает в работе замечания и пожелания клиента. Взаимодействует с клиентом на профессиональном, а не на личностном уровне. Запрашивает и получает обратную связь от клиента в процессе работы и по ее окончании. |
|
Начальный уровень |
Продавая, исходит из своих представлений о потребностях клиента, на этом основании делает предложение/презентацию. Рассказывая о продукции, говорит о том, что сам считает важным, а не о том, что интересно клиенту. Применяет двойные стандарты: с одними клиентами вежлив и предусмотрителен, с другими – халатен и нерадив, смотрит на них свысока. |
|
Отсутствие компетенции |
Руководствуется принципом «вас много, я одна» и «и так сойдет». Воспринимает клиентов как помеху в своей работе. Пытается манипулировать клиентом и навязывать ему товар/услугу. Не интересуется потребностями клиента, считает их некомпетентными людьми. Грубит клиентам, вступает с клиентом в споры и препирательства. |
Для оценки уровня компетентности работника можно использовать различные инструменты, например: ассессмент-центр, проводимый внешними консультантами; метод «mystery shopping»; оценку 360 градусов; экспертную оценку линейного руководителя и/или менеджера по персоналу, совмещение нескольких инструментов.
• Критерии должны также иметь и определенность во времени: важно указать, за какой срок или к какому моменту должен быть достигнут тот или иной показатель. От этого будет зависеть то, какую форму премирования нужно выбрать для стимулирования достижения этого критерия: ежемесячную, ежеквартальную, полугодовую или годовую.
• Цифры, заложенные в показатели, должны быть выполнимыми, но не без определенных усилий. Они должны мотивировать, бросая профессиональный вызов.
Так, если ранее средний объем продаж на 1 менеджера составлял 30 тонн продукции в месяц, то, вероятнее всего, план «90 тонн на менеджера в месяц» не будет выполнимым.
После того, как критерии, которые лягут в основу системы мотивации, выделены, необходимо перевести их в мотивационные схемы. Для примера возьмем такой распространенный критерий оценки работы сейлс-менеджера, как увеличение объема продаж (при известных плане продаж на каждого продавца и конкретном желаемом увеличении объема продаж).
Пример. Критерий «увеличение объема продаж» может быть переведен в различные инструменты финансовой и моральной мотивации. Выбор варианта определяется адекватностью данного инструмента поставленным задачам и имеющимся ограничениям.
|
Финансовая мотивация |
Моральная мотивация |
|
Возможные варианты мотивации: • За выполнение плана-минимума сотруднику выплачивается оклад, при превышении плана минимума до выполнения основного плана ему выплачивается оклад и небольшой процент от выручки, при перевыполнении основного плана сотруднику выплачивается оклад и более высокий процент от выручки. • От плана-минимума до плана действует ступенчатая система бонусов или ступенчатое увеличение оклада, после выполнения плана – процент с перевыполнения плюс максимальный оклад. • Прогрессивная шкала процента в зависимости от степени перевыполнения плана. • Отсутствие оклада. Прогрессивная многоступенчатая шкала процента рассчитана так, что при показателях ниже нормативных процент ниже, чем средний по рынку, а при перевыполнении нормы (плана) процент выше среднерыночного. • а) Выделяются критерии эффективности, например, объем продаж и количество сделок. Типичные ошибки: • Оклад выплачивается только за то, что сотрудник ходит на работу. Дополнительно поощряются работы, входящие в должностные обязанности (отсутствие опозданий, составление планов и отчетов и т.д.). • За увеличение объема продаж выплачиваются небольшие бонусы, премиальная линейка короткая, у премии есть «потолок»: например, вне зависимости от того, заработал ты для компании 10 или 100 тысяч, тебя ждет одна и та же премия. • Постоянная часть оплаты труда превышает 70% общего дохода сотрудника и соответственно не мотивирует проявлять активность. • Поощряется только личная эффективность, успехи/неудачи компании в целом (или подразделения) не отражаются на доходах сотрудника. |
Возможные варианты мотивации: • Похвала, «доска достижений» компании. • Конкурс «Лучший продавец месяца, квартала, года» с широким информированием о результатах конкурса. • Наставничество над новичками (если есть к этому предрасположенность). Типичные ошибки: • На сотрудника распространяются лишь общие моральные мотиваторы, распределяемые безадресно, его работа никак не выделяется. • Сотруднику предоставляются льготы, но не проговаривается четко – за что. • Сотруднику с очень высокими показателями продаж и сотруднику, чуть перевыполнившему план, оказываются одинаковые почести. • Конкурсы и соревнования, награждения почетными грамотами проводятся без должного освещения, «впопыхах». |
Имея перед глазами набор различных схем стимулирования, необходимо для каждой должности выбрать оптимальное сочетание материальных и нематериальных схем, «покрывающих» все целевые критерии, заложенные в систему мотивации.
Пример.
Должность – заместитель директора по общим вопросам. Функциональные обязанности: руководство департаментом общих вопросов, в который входят отделы АХО, юридический, безопасности, секретариат, транспортно-логистическая служба, отдел закупок. Обеспечение выполнения планов и целей департамента общих вопросов.
Критерии, заложенные в систему мотивации: выполнение целей и планов департамента качественно и в срок, участие в развитии компании, командная работа, ориентация на достижение общих целей, лояльность и корпоративность, постоянное профессиональное развитие.
Комплекс мотивационных схем: оклад (стимулирует выполнение циклический функциональных обязанностей) + ежемесячная премия (размер привязан к валовой выручке компании и зависит от выполнения планов департамента (не менее 80%)) + надбавка за компетентность (исчисляется как % от оклада, размер % определяется по итогам аттестации) + квартальные бонусы, связанные с выполнением долгосрочных задач, связанных с глобальными целями компании и /или развитием компании (за достижение каждой конкретной цели в срок, (например, оптимизация системы транспортной логистики: повышение скорости доставки при одновременном снижении издержек) – фиксированный денежный бонус) + 13-я зарплата (за выслугу лет, поддерживает лояльность) + социальный пакет, например: оплата мобильного + служебная машина + медицинская страховка или оплата абонемента в фитнес-центр на выбор (поддерживает лояльность к компании).
Затем в эти схемы подставляются цифры, и производится модельный расчет. Модельный расчет можно проводить как на основании желаемых показателей, так и на основании статистики, собранной ранее. Основная задача модельного расчета – выявить ошибки в мотивационных схемах и выбрать оптимальные числовые показатели (например, какой % от сделки платить активному продавцу, какой — менеджеру по обслуживанию клиентов и т.п.) На этом же этапе рассчитывается бюджет на нематериальное стимулирование. Разумеется, нефинансовые стимулы помогают экономить средства компании, однако они не бесплатны, и прежде, чем объявлять сотрудникам, что они получат медицинскую страховку и абонемент в фитнес-центр, неплохо было бы посчитать, во что это встанет компании.
Когда вы уверены в том, что предложенные вами схемы будут работать, настает пора обсуждения их с топ-менеджерами компании. Основная ваша задача на данном этапе – объяснить, как предлагаемые вами мотивационные схемы работают, и аргументировать их преимущества. Кроме того, на этом этапе могут вноситься последние мелкие корректировки в систему. После того как схемы обсуждены и «отретушированы», положение о оплате труда и нематериальном стимулировании необходимо утвердить официально. И провести презентацию системы стимулирования персоналу. Как правило, это делается в ходе специально организованных информационных совещаний, на котором руководитель структурного подразделения, менеджер по персоналу и, реже, первое лицо компании рассказывают о новой системе мотивации и объясняют, как она будет внедряться и как работать.
Но то, что собрание проведено, еще не значит, что система вступает в действие с завтрашнего дня – это может вызвать сильное сопротивление персонала и неадекватную реакцию отдельных сотрудников. Если же в связи с изменением схемы оплаты труда часть сотрудников при их нынешней производительности и эффективности может потерять в заработной плате, то скоропалительное введение новой системы стимулирования может выйти компании боком и навлечь на нее гнев трудовой инспекции. Во избежание таких неприятностей большинство компаний проводят пилотаж: сотрудники некоторое время (от 2 до 4 месяцев) получают заработную плату по старой системе, но вместе с ней получают распечатки расчета по новой системе – сколько они заработали бы, если бы была введена новая мотивация. Пилотаж дает возможность тем, кто опасается, свои опасения развеять, а тем, кто не хочет работать по-новому, мягко и безболезненно расстаться с компанией. Кроме того, во время пилотажа могут выявиться какие-то недостатки схем стимулирования, которые могла показать только практика применения (допустим, в схеме могут быть не учтены отдельные особенности протекания производственных процессов, некоторые тонкие нюансы). Соответственно, после пилотажа в систему вносятся самые последние коррективы, и после этого она готова к полномасштабному внедрению.
Вообще же, при внедрении новой системы мотивации очень важен открытый климат общения в трудовом коллективе: сотрудники должны знать, как идет выполнение плана продаж, кто из сотрудников какие «трудовые подвиги» совершил и каким образом это вознаградится. Такое информирование будет заражать всех сотрудников желанием показать лучшие результаты, быть «не хуже Сидорова», и, соответственно, зарабатывать не меньше. А при системе мотивации, привязанной к выполнению целей компании и достижению плановых результатов, такое стремление сотрудников крайне выгодно для самой компании.
Итак, мы рассмотрели с вами алгоритм разработки и внедрения системы мотивации. Очевидно, что в каждой компании при его реализации будут появляться свои нюансы. Однако, следуя описанной технологии, вам будет проще добиться хороших результатов в сжатые сроки.
*Например, схема, принятая в компании «Шатура-мебель»: «не производи брак, не передавай брак, не выпускай брак». Если сотрудник допустил ошибку, но не передал бракованную деталь дальше, она ему оплачивается, если он не пропустил брак, полученный с предыдущей стадии производства, ему это тоже оплачивается. Только если сотрудник выпустил бракованную деталь дальше по конвейеру, его штрафуют.
Автор: Пустынникова Ю.М., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Вестник отдела кадров «, №5(23), май 2005