Информирование сотрудников

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы работа сотрудников компании, результаты их труда соответствовали фирменным требованиям. В соблюдении этого соответствия не малую роль играет информирование сотрудников компании. Информация, доведенная должным образом в требуемые сроки до конкретного сотрудника, имеет наибольшую ценность. В противном случае эффект полезности снижается. Зачастую, не налаженное внутреннее информирование становится причиной таких проблем, как принятие руководителем, специалистами компании необоснованных решений из-за потери, искажения информации; неэффективное расходование времени руководителя, ошибки в работе персонала, срыв мероприятий.

Совокупность передаваемой информации, каналы ее распространения, мероприятия и указания руководителя по информированию, правила работы с информацией составляют систему информирования организации. Если она справляется с решением следующих задач, то ее можно назвать эффективной:

  1. Обеспечение руководителей, специалистов необходимой информацией для принятия обоснованных решений.
  2. Формирование положительного имиджа компании в глазах сотрудников.
  3. Моральная мотивация сотрудников.
  4. Соблюдение требований качества.
  5. Предупреждение сопротивлений при проведении изменений.

Необходимо правильное определение содержания и объемов информации, которую надо доводить и собирать с персонала; конкретных получателей информации; время, сроки получения информации, периодичность; адекватные методы донесения информации до конкретных исполнителей; формы предоставления информации от сотрудников руководству, т.к. ошибки в их определении могут привести к потере и искажению информации:

Система информирования предполагает двустороннюю связь. С одной стороны, руководство информирует персонал, а с другой — получает информацию от сотрудников. В процессе работы обмен информацией осуществляется еще и непосредственно между сотрудниками компании и отделами. Сначала мы расскажем, о чем необходимо информировать персонал, зачем и кто это должен делать, какие могут возникнуть трудности.

Персонал компании необходимо информировать о следующем:

1. Стратегия и перспективы развития организации, ее миссия, долгосрочные и краткосрочные цели.

По опыту, информация такого плана не доводится до персонала, если в организации не поставлены цели и у руководства нет четкого видения. Особенно важна информация о том, процветает компания или находится в упадке. Т.к. определенность и стабильность для многих сотрудников являются одними из главных мотивирующих факторов.

Директору компании следует самому информировать линейных руководителей, которые затем информируют своих подчиненных, и так по цепочке.

2. Корпоративные ценности компании; имидж, который организация стремится создать себе на рынке.

В одной организации мы столкнулись с тем, что информация не доводилась до персонала специально, хотя корпоративные ценности были четко сформулированы. Не имея ясного представления о ценностях компании, персонал не мог их поддерживать. Так в другой организации с большим количеством филиалов руководитель в письмах рассказывал сотрудникам о корпоративных ценностях, имидже. Сотрудникам нравилось такое внимание, они старались оправдывать ожидания.

Лучше всего, когда с информацией о ценностях компании сотрудников знакомит менеджер по персоналу еще на собеседовании при приеме на работу. Необходимо, чтобы, в первую очередь, информация об имидже компании исходила от директора и от линейных руководителей. Концепцию имиджа компании разрабатывает отдел маркетинга.

3. Все значимые события в жизни организации (оценки влиятельных лиц, юбилеи, победы в конкурсах).

Иногда руководители не информируют весь персонал о значимых событиях, т.к. не считают нужным это делать. Хотя такая информация позволяет сотрудникам гордиться компанией и тем, что они в ней работают.

Хорошо когда руководитель сам рассказывает о важных событиях в жизни организации, выражает благодарность и признательность сотрудникам, усилиями которых был достигнут успех.

4. Достижения компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, завоевание определенной доли рынка, предложение новых услуг и т. д.).

Информация до персонала не доводится и не все из перечисленных позиций представляет себе руководство, как правило, из-за отсутствия механизма регулярного получения такой информации, и должностей, отвечающих за сбор этой информации: экономистов, маркетологов. Информирование об общих результатах работы хорошо работает на сплочение коллектива, понимание важности выполняемых функций, задач.

5. Кадровые перемещения (основные назначения и увольнения), новые функции сотрудников.

Персонал следует информировать о новых сотрудниках, их функциях, т.к. плохо осведомленные о функциях друг друга сотрудники, могут отвлекать коллег по вопросам, не находящимся в их ведении. Информирование проводит менеджер по персоналу, а в рамках отдела — руководитель отдела.

6. Информация о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т.д.), а также информация о социальных гарантиях персонала и возможности их получения.

Чаще всего такой информации может не хватать в организациях, где не налажена система работы с персоналом: нет обучения, не проводится аттестация и др. На основе этой информации сотрудники строят планы на будущее, анализируя свои перспективы роста, требования компании и возможности, предлагаемые компанией.

Информирование проводит менеджер по персоналу. Персонал необходимо знакомить с аттестационными требованиями при поступлении на работу и по мере внесения в них изменений. С итогами аттестации — не позднее недели после аттестации, также как и с итогами обучения.

7. Внутренняя распорядительная документация.

Далеко не во всех организациях введена практика создания распорядительной документации кроме, как по кадровым вопросам, несмотря на то, что это очень удобный способ доведения информации до персонала. Информирование проводит помощник директора, секретарь.

8. Нововведения и их предварительное обсуждение (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения).

Плохо, когда о нововведениях сотрудников информируют уже постфактум. Предварительное информирование о нововведениях – это одно из основных правил успешного проведения изменений. Когда люди не знают, не понимают, что происходит, возникают слухи, страх, заведомо негативное отношение к изменениям. А это может на корню разрушить, даже самое благое начинание, либо для реализации задуманного потребуется в несколько раз больше усилий. Директору следует поручить информирование кому-либо из сотрудников, участвующему в разработке и внедрении изменений.

9. Маркетинговая информация (характеристики клиентов, конкурентов, ситуации на рынке).

Часто в организациях такая информация либо вообще не собирается специально, либо изучение рынка, конкурентов, клиентов проводится разово под определенную задачу, а затем данные не пополняются. Руководителю необходимо владеть маркетинговой информацией, чтобы выстраивать линию поведения фирмы на рынке. Такая информация собирается отделом маркетинга и предоставляется сотрудникам, контактирующим с клиентами.

10. Регламентирующие документы (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы и т.д.) и другая информация.

Основные ошибки в отношении регламентирующих документов, с которыми мы встречаемся при работе в организациях, — отсутствие регламентирующих документов вообще и отсутствие документального сопровождения труда управляющего персонала. В одном гостиничном комплексе деятельность обслуживающего персонала, службы рецепции были регламентированы, а деятельность управляющего персонала нет. В итоге руководитель гостиницы чаще всего был недоволен деятельностью именно управляющих, хотя четких требований к результатам работы не предъявлял. Регламенты позволяют упорядочить деятельность и сделать обязательным выполнение важных процедур.

Отвечает за ознакомление сотрудника с регламентами отдела его непосредственный руководитель, регламентами организации в целом — менеджер по персоналу.


Теперь несколько слов про получение информации от сотрудников. Речь идет об информации двух видов: первый — фактические данные, второй — мнения персонала по различным вопросам или обратная связь. Итак, руководителю следует собирать с сотрудников следующую информацию:

1. О текущем состоянии дел.

Когда руководителем не ведется учет раздаваемых поручений, есть большая вероятность что-то забыть, не проконтролировать. В таком случае остается надеяться на добросовестность исполнителей. Причем исполнители могут забывать о том, что должны сделать, если задание для них малоприятно, неинтересно. Регулярные отчеты сотрудников о проделанной работе помогают руководителю вести контроль.

2. Мнения по изменению установленного порядка деятельности.

Имеются в виду предложения сотрудников по совершенствованию деятельности существующих правил и норм. К примеру, руководителя одной туристической компании перестала устраивать разработанная год назад система мотивации. Но прежде чем вносить изменения в систему мотивации, руководитель решил собрать мнения сотрудников о том, что их устраивает, а что нет в системе мотивации, оплаты труда, что, на их взгляд, надо изменить и др. вопросы. Для этого был организован опрос персонала. По результатам опроса руководитель обнаружил, что пока требуются незначительные коррективы системы оплаты и введение дополнительных критериев премирования.

Интересуясь мнениями сотрудников, с одной стороны, руководитель получает ценную информацию (сама собой она не появится), а с другой стороны, привлекает персонал к управлению компанией, чем повышаем мотивацию и чувство причастности сотрудников компании.

3. Отношения к нововведениям.

Часто отношение персонала к планируемым изменениям вообще не выясняется. Хотя предложения и ожидания сотрудников от нововведения, учтенные в программах внедрения изменений, помогают уменьшить сопротивление нововведению. Сбор этой информации следует поручить сотруднику, который информировал персонал о нововведении.

4. Экспертное мнение по разным вопросам.

Эта информация помогает руководителю принимать решения, и привлекать сотрудников к управлению компанией. Например, руководитель, чтобы принять решение о прохождении новым сотрудником испытательного срока, может попросить некоторых своих подчиненных оценить новичка, написать плюсы и минусы его работы. Проблемы здесь могут возникнуть, если руководитель перекладывает ответственность за принятие решения на специалистов, с которыми он советуется.


Возможны различные методы информирования и получения информации от персонала. Они выбираются в зависимости от содержания передаваемой информации, а также зависят от размеров компании. В таблице перечислены наиболее подходящие методы доведения и получения информации от сотрудников в небольших и крупных компаниях.

Группы информации

Методы информирования в небольших организациях

Методы информирования в крупных организация

Стратегия и перспективы развития организации, ее миссия, и цели

совещания в начале года и по мере внесения корректив в стратегию, цели; ознакомление каждого сотрудника с документом стратегии, целями под роспись либо личная копия

тоже, что и в небольших компаниях, только совещание с линейными руководителями и ознакомление высшего менеджмента, а также письма персоналу

Корпоративные ценности компании, имидж

письменно оформленные корпоративные ценности; ознакомление под роспись со стандартами работы; личная копия каждому сотруднику; лозунги и фирменная символика в офисе: стендах, календарях; личное информирование руководителем

Все тоже, что и в небольшой компании, а также:

использование видеоматериалов; семинары; музеи; внутрифирменные выставки

Все значимые события в жизни организации

 

личное информирование руководителем; совещания

 

корпоративные праздники; внутрифирменные газеты; сайт; внутренняя электронная почта; стенды и другая наглядная информация

Достижения компании

личное информирование руководителем; устный отчет на оперативном или специально организованном совещании; письменные годовые отчеты; новые рекламные материалы

совещания, семинары, конференции; внутрифирменные газеты, электронная почта; письменные годовые отчеты; новые рекламные материалы

Кадровые перемещения, новые функции сотрудников

совещания; приказы, распоряжения, размещенные на информационных стендах; должностные инструкции, положения об отделах

Тоже, а также Интранет; информационные стенды; внутрифирменные газеты

  •  

Информация о персонале

совещания; стенды и другая наглядная информация; личное информирование руководителем, менеджером по персоналу

Тоже самое, только вместо личного информирования — электронная почта, внутрифирменные газеты

Внутренняя распорядительная документация

совещания; ознакомление с приказом, распоряжением под роспись; стенды и другая наглядная информация

Тоже, вместо совещания — Интранет

  •  

Нововведения и их предварительное обсуждение

 

совещание и другие формы обсуждения

 

письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения; Интранет, семинары

Маркетинговая информация

совещание и другие формы обсуждения; ознакомление сотрудников с аналитическими документами на совещаниях, семинарах

Предоставление специалистам компании информации по запросу; семинары, например для мененджеров по продажам; видеоматериалы

Регламентирующие документы

 

сборники-брошюры; регламентирующих документов, правил, стандартов, форм

личное информирование ответственным

Также сборники-брошюры, а также, стенды и другая наглядная информация

Группы информации

Методы сбора информации в небольших организациях

Методы сбора информации в крупных организациях

О текущем состоянии дел

  • письменные отчеты за определенный период или отчеты о выполнении оргзаданий; устный отчет на оперативных совещаниях

Мнения и предложения, Отношения к нововведениям

опрос на совещании; семинар

  • опрос-анкетирование; опрос через Интранет, организация форумов

 

Экспертное мнение

персональные задания; личная беседа с сотрудником; письменное заключение сотрудника

Отдельно хотелось бы сказать про обмен информацией между отделами.

Во многих организациях информирование происходит главным образом по вертикали, т.е. по схемам «руководитель-подчиненный»; а обмен информации между отделами часто остается практически без внимания. В результате могут появиться различные трудности: такие, как не согласованность целей или невозможность совмещения данных разных отделов и др.

Наличие в организации общей системы учета и хранения информации в электронном виде и на бумажных носителях (далее файлинг-система) во многом облегчает обмен информацией между отделами. Для каждого отдела файлинг-система будет иметь свои особенности, но основную структуру, содержательные блоки следует разработать на уровне организации в целом.

Организация обмена информацией между отделами и работниками требует создания условий, при которых каждый сотрудник знает, от кого он получает информацию, кому передает, в какие сроки и каким образом. Лучше всего, когда этот процесс регламентирован и документально оформлен.


Эффективная система информирования предполагает построение оптимальных каналов распространения информации, создание правил работы с информацией, контроль соблюдения этих правил, а также разработку и осуществление мотивирующих мероприятий по соблюдению правил работы с информацией. Если система обеспечивает своевременное и без искажения получение информации персоналом, и информация не теряется, то это можно считать дополнительным конкурентным преимуществом компании на рынке.


Автор: Свиркова Е.Б., специалист компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Турбизнес»