Постановка и развитие системы управления персоналом в компаниях среднего бизнеса

На первом этапе развития бизнеса никакой системы управления персоналом в компании не существует. Да она и не нужна, со всеми HR-функциями прекрасно справляется руководитель и его ближайшее окружение. Но бизнес растет и выделение данной функции становится неизбежным. Однако, не секрет, что, вводя должность менеджера по персоналу, далеко не все руководители четко себе представляют, чем же должен заниматься этот сотрудник. И в итоге вся работа менеджера по персоналу нередко сводится исключительно к подбору персонала. Функция эта, несомненно, важная и нужная, без нее обойтись никак нельзя, но это все-таки не единственная задача, которая должна стоять перед менеджером по персоналу средней компании в нынешних условиях развития рынка.

Наша статья адресована руководителям организаций среднего размера, которые уже имеют у себя должность менеджера по персоналу и планируют повышение эффективности данного направления в связи с ростом бизнеса. То есть статья посвящена постановке комплексной и эффективной системы управления персоналом.

Постановка эффективной системы управления персоналом состоит из нескольких этапов:

  1. Постановка целей и задач организации на текущий момент.
  2. Анализ ситуации по управлению персоналом в организации по каждой из функций системы управления персоналом.
  3. Постановка задач системы управления персоналом по каждой из функций на основе целей организации и текущего состояния по функции.

Постановка целей компании является обязательным условием для разработки эффективной системы управления персоналом. Нельзя создать полноценную службу персонала в отрыве от тех задач, которые стоят на текущий момент времени перед компанией. Попытки создать идеальную систему управления персоналом обычно заканчиваются разработкой многостраничной Кадровой политики, которая в лучшем случае торжественно водружается на полку. Ни один руководитель не заинтересован в том, чтобы для него лично написали учебник. Это ему просто не нужно – времени нет читать. Руководителю нужно, чтобы в компании работали хорошие специалисты, чтобы они были инициативны, исполнительны, постоянно совершенствовались, были лояльны, гордились своей компанией. Или чтобы не нужно было десять раз объяснять одно и то же, чтобы рядом были единомышленники. Или, чтобы сотрудники работали в компании долго, и не смотрели на сторону, чтобы не было текучки. Или чтобы затраты на персонал не превышали рост производительности и доходов. Только и всего. Поэтому система управления персоналом работает только тогда, когда опирается на реальные потребности компании в ближайшем будущем. А значит, и начинать работу в этом направлении нужно с постановки четких целей компании.

Покажем на примере, как от целей компании будут зависеть цели и задачи в области управления персоналом.

1 пример. «Повышение объема продаж»

Предположим, что одной из целей компании на нынешнем этапе развития является повышение объема продаж. Это довольно типичная и распространенная цель для компаний среднего бизнеса. В рассматриваемой нами компании предполагалось решать данную цель тремя основными способами: за счет оптимизации системы продаж, за счет изменения системы мотивации продавцов и за счет изменения установок продавцов, ориентации их на активные продажи.

Таким образом, исходя из целей компании, задачи в области управления персоналом будут следующие:

  • оценить актуальный уровень торгового персонала
  • разработать и внедрить новую систему мотивации для продавцов, которая будет привязана к результатам труда, а также учтет ведущие потребности персонала (посредством введения нематериального стимулирования)
  • с учетом актуального профессионального уровня персонала разработать и провести обучение продавцов с акцентом на формирование активной позиции в продажах
  • подобрать недостающий персонал
  • провести разъяснительную работу с руководителем отдела продаж по необходимости его активного участия в процессе адаптации, помочь ему разработать план адаптации новых сотрудников

2 пример. «Формирование имиджа и определенной деловой репутации»

Также довольно распространенная цель многих компаний сегодня – формирование имиджа, укрепление репутации компании. Обычно компании хотят выглядеть более солидными, надежными, клиентоориентированными, успешными. В достижении этой цели немалая роль может принадлежать и службе персонала. Так, для реализации цели «сформировать имидж компании предоставляющей качественные услуги быстро и удобно», необходимо поставить следующие задачи в области системы управления персоналом:

  • Разработать, обсудить и утвердить корпоративные ценности компании, основанные на клиентоориентированном подходе. Подготовить и утвердить Меморандум о ценностях. Провести обучающие мероприятия с персоналом по разъяснению меморандума
  • Сформулировать требования к желаемой корпоративной культуре. Разработать «Кодекс корпоративного поведения» и «Стандарты качественного обслуживания». Провести широкое информирование персонала о поощряемом стиле поведения
  • Провести для всех сотрудников тренинги качественного обслуживания клиентов
  • «Запустить» конкурс – лучший в профессии, наша гордость
  • Повысить лояльность персонала к компании: обеспечить регулярную публикацию в корпоративном издании достижений компании, устроить корпоративную «витрину» достижений.

3 пример. «Сокращение издержек бизнеса»

Чтобы повысить рентабельность бизнеса иногда не достаточно все силы приложить только к повышению объема продаж. Иногда существенные резервы скрыты в сокращении издержек. Если компания пришла к выводу, что для нее цель сокращения издержек выходит на первый план, то в ее реализации, несомненно, должны принять участие все службы компании. Не является исключением и служба персонала. В этом направлении она может сделать следующее:

  • проанализировать уровень текучести кадров, при высоком уровне принять меры к сокращению текучести за счет улучшения качества адаптационных мероприятий и снижения демотивирующих факторов
  • сократить затраты на обучение персонала за счет внедрения нетрадиционных форм обучения – наставничества, обучения в действии, обмена опытом, управления знаниями. Перенести акцент с внешнего обучения (открытые тренинги, корпоративные тренинги, проводимые внешними тренерами) на внутреннее обучение (внутренний тренер).
  • провести аудит системы мотивации, выявить, нет ли перекосов в оплате труда, всегда ли вознаграждение адекватно получаемым результатам. При выявлении несоответствий, скорректировать систему мотивации персонала.

Мы видим, что задачи службы персонала могут существенно отличаться в зависимости от того, какие цели ставит перед собой организация.

Но кроме задач, направленных на реализацию текущих целей компании, у службы персонала есть еще функциональные задачи. Эти задачи стоят перед службой персонала «по умолчанию» и соответствуют потребностям организации на данном этапе развития. В случае если система управления персоналом сохранилась с предыдущего этапа развития компании, то необходимо провести ее ревизию и оптимизацию, в соответствии с задачами среднего бизнеса.

Рассмотрим процесс постановки/оптимизации системы управления персоналом на примере организации, имеющей следующие цели и задачи (типичные для компании среднего бизнеса, существующей на рынке 3-7 лет):

  • Оценка существующей стратегии компании на эффективность и ее корректировка
  • Оптимизация организационной структуры, более четкое разделение функций, устранение дублирования
  • Обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями
  • Поддержание имиджа, завоевание определенных позиций на рынке
  • Повышение удовлетворенности трудом персонала (в т.ч. за счет эффективной системы стимулирования)

Процесс постановки системы управления персоналом начинается с проработки системы в целом, далее последовательно прорабатывается каждый из ее элементов, как это показано в Таблице 1.

Полная постановка системы управления персоналом в объеме, описанном в Таблице 1 силами 1-2 человек (директор по персоналу, менеджер по подбору) займет примерно год – полтора. Сроки можно сократить, если взять еще одного-двух человек: внутреннего тренера и инспектора по кадрам, на которого (совместно с менеджером по подбору) возложить функцию мониторинга и обновлений положений об отделах, должностных инструкций (ДИ), профессиограмм или моделей компетенций. В таком случае разделение функций внутри отдела по работе с персоналом будет следующим:

Таблица 2. Распределение функций внутри службы персонала

Директор по персоналу

Внутренний тренер

Менеджер по подбору персонала

Инспектор по кадрам

  • Взаимодействие и согласование деятельности службы персонала с высшим менеджментом
  • Регламентация деятельности службы персонала
  • Организация и контроль работы сотрудников службы персонала
  • Организация работ по оптимизации структуры, бизнес-процессам, и регламентации деятельности компании.
  • Разработка/оптимизация систем оценки, стимулирования, курирование разработки и оптимизации систем подбора и обучения. Организация согласования проектов систем с линейными руководителями и топ-менеджерами
  • Организация проведения внутренних исследований (мониторинг удовлетворенности трудом)
  • Оценка эффективности обучения
  • Курирование работ по корректировке корпоративной культуры: организация выпуска корпоративной газеты, проведения корпоративных мероприятий, соревнований и т.п.
  • Участие в определении потребности в обучении
  • Составление плана обучения
  • Составление программ обучения
  • Проведение тренингов и семинаров
  • Выбор тренингов и тренинговых компаний (в случае необходимости)
  • Организация обучения в отделах (наставничество, обучение в действии)
  • Участие в планировании карьеры сотрудников
  • Участие во внутренних исследованиях
  • Организация получения обратной связи по результатам обучения
  • Участие в работах по корректировке корпоративной культуры
  • Участие в определении потребностей в подборе
  • Согласование требований к должностям, описание вакансий
  • Проведение подбора персонала: размещение вакансий, выбор кандидатов, проведение собеседований и оценки
  • Взаимодействие с линейными менеджерами при подборе персонала
  • Выбор и взаимодействие с рекрутинговыми компаниями (при необходимости)
  • Участие в разработке системы оценки персонала
  • Участие в мониторинге и обновление ДИ,
  • Участие в составлении профессиограмм
  • Участие во внутренних исследованиях
  • Участие в работах по корректировке корпоративной культуры
  • Ведение кадрового делопроизводства (штатное расписание, приказы, трудовые книжки, трудовые договора, личные дела)
  • Мониторинг и обновление ДИ, положений об отделах
  • Участие в составлении профессиограмм
  • Участие во внутренних исследованиях
  • Участие в работах по корректировке корпоративной культуры

Как видим, задачи службы управления персоналом вполне четкие и конкретные, а главное, они работают на развитие организации, на выполнение ее целей. При благоприятном стечении обстоятельств (желание компании развиваться, грамотный директор по персоналу, контакт и доверие между первым лицом и директором по персоналу) HR-служба может стать тем «паровозиком», который будет тянуть компанию вперед, подстегивая ее развитие.

Таблица 1. Система управления персоналом в компании среднего бизнеса. Поэлементная ревизия и оптимизация.

Функции управления персоналом

Что делается

Кто осуществляется функцию

Задачи в области работы с персоналом

 Типичные ошибки

Система управления персоналом Реально: Существует устоявшаяся система работы с персоналом (однако она не анализируется на эффективность)

Должно быть: Регулярная (не реже 1 раза в год) оценка системы управления персоналом на эффективность.

Соотнесение всей системы управления персоналом и каждого ее элемента с целями организации на текущий период.

Проектирование службы управления персоналом с учетом решения всех необходимых задач.

Наделение службы персонала необходимым статусом.

Взаимодействие (при необходимости) с консалтинговыми компаниями.

Реально: менеджер по персоналу

Должно быть: служба персонала и высший менеджмент

Выделение службы персонала в отдельную структурную единицу и наделение ее необходимым статусом и полномочиями.

Регламентация деятельности службы персонала (положение о подразделении, должностные инструкции, процедуры)

Организация работы по разработке и поддержанию в актуальном состоянии положений о подразделениях и должностных инструкций для всей компании.

Отсутствие внимания руководства к данной функции, как следствие — недостаточный статус и уровень полномочий, отсюда — невозможность решить поставленные задачи.

Недостаточное количество сотрудников в службе персонала, отсюда — решение только самых острых вопросов, невозможность охватить все функции системы управления персоналом (чаще всего акцент делается на подбор персонала).

Подбор и отбор Реально: Существует система подбора (обычно с использованием разных источников — объявления, объявления кандидатов, собственная информация, рекомендации сотрудников)

Отбор включает собеседование, анкетирование, реже тестирование.

 

Должно быть:

  • Определение потребности в персонале.
  • Составление моделей рабочих мест.
  • Составление профессиограмм с учетом требований к кандидатам (знания, навыки, деловые и личностные качества).
  • Взаимодействие с рекрутинговыми агентствами.
  • Организация введения новых сотрудников в должности и их адаптации.
  • Анализ эффективности отбора и разработка мер по устранению недочетов.
Реально: менеджер по персоналу

 

Должно быть : специалист по подбору службы персонала, линейные руководители

Подбор персонала в зависимости от потребности организации, необходимого профессионального уровня, с учетом соответствия его профессиональным ценностям и корпоративной культуре организации.

Выбор оптимального способа подбора и отбора для каждой позиции (собственными силами или с привлечением внешних специалистов).

Составление профессиограмм для каждой позиции.

Обеспечение взаимодействия с непосредственными руководителями при определении потребности в кадрах и разработке профессиограмм, при выборе кандидатов из прошедших первичный отбор.

Подбор осуществляется по заявкам руководства, нет системы оценки потребности в персонале на основе общих целей организации, отсюда угроза «раздувания штатов».

Иногда подбор не проводится на конкурсной основе, на работу принимаются родственники и знакомые – особенно на руководящие должности и должности ключевых специалистов.

При приеме задачи нового сотрудника определяются не всегда четко, не проводится адаптация новых сотрудников – начало их работы происходит по принципу «выживет – не выживет»; как следствие – долгая врабатываемость новых сотрудников, низкая отдача и уход.

Оценка Реально: Оценка осуществляется эпизодически и ситуативно, четких критериев не выделено.

Должно быть: Выделение критериев оценки персонала и доведение их до сотрудников.

Разработка системы аттестации и проведение аттестации (1 раз в год)

Организация профессиональных конкурсов

 

 

Реально: непосредственный руководитель

Должно быть: служба персонала, непосредственный руководитель сотрудника

Использование методов оценки (аттестация, соревнования, конкурсы и др.) для повышения удовлетворенности трудом (сотрудники должны знать, что их оценивают по достоинству); предупреждение конфликтов (за счет прозрачности оценки); стимулирование профессионального роста персонала.

 

Оценке не придается серьезного значения, в итоге не используются возможности, заложенные в механизме оценки.

Аттестацию используют или как инструмент устрашения или для обоснования необходимости увольнения кого-либо из сотрудников.

Стереотип — многие считают, что конкурсы — это пережиток социализма.

Персонал испытывает недостаток в обратной связи.

Стимулирование Реально: Только система материального стимулирования достаточно проработана.

Должно быть: Использование методов морального стимулирования.

Использование системы компенсаций (дополнительный пакет).

Выявление мотиваторов деятельности сотрудников и корректировка действующей системы материального стимулирования.

Автоматизация системы стимулирования.

Реально: Руководство

Должно быть: Руководство и служба персонала

Мониторинг удовлетворенности сотрудников трудом, своевременная корректировка действующей системы.

Задействование возможностей морального стимулирования.

На основе анализа мониторинга введения мер дополнительного пакета, наиболее стимулирующих сотрудников.

Дополнительный пакет предлагается всем сотрудникам одинаково и без учета мотиваторов сотрудников.

Действующая система материального поощрения пересматривается несвоевременно.

Руководители при использовании методов морального стимулирования не учитывают индивидуальных особенностей работников.

Развитие Реально: Проводится обучение под задачу (например, необходимо увеличить объем продаж — проводят тренинг продаж).

Используется вводное обучение новых сотрудников (не всегда).

Используются элементы наставничества.

Должно быть: Планирование карьеры и профессионального развития (на основе оценки).

Работа с кадровым резервом (формирование, обучение, продвижение).

Разработка системы обучения (включая внутрикорпоративное) на основе целей организации и подразделений, оценки персонала, предпочтений (потребностей) персонала и выявлении «разрывов».

Организация обмена опытом.

Взаимодействие с тренинговыми компаниями.

Реально: Менеджер по персоналу или тренинг- менеджер

Должно быть: Менеджер по персоналу или тренинг- менеджер, непосредственный руководитель сотрудника

Организация системы обучения в организации, обеспечение принципа постоянного развития.

Выделение развития и обучения в отдельную функцию в службе персонала.

Организация взаимодействия с непосредственными руководителями по развитию персонала.

Оценка эффективности мер по развитию персонала.

 

Эпизодический характер проводимого обучения.

Не используются в полной мере возможности внутреннего обучения (наставничество, обмен опытом)

Планы персонального профессионального развития не составляются.

Перекосы в использовании сторонних тренинговых фирм для обучения (либо только с привлечением тренинговых фирм, либо только своими силами).

Стереотип руководителей — у нас все хорошо — учиться не нужно (но сейчас знания устаревают очень быстро).

Внимание уделяется основной деятельности (и обучение, и развитие), а профессиональный уровень обслуживающих подразделений (маркетинг, логистика, персонал и т.д.) низок.

Корпоративная культура Реально: Существуют определенные традиции, устоялся стиль управления, оформлена миссия и ценности (не всегда)

Должно быть: Целенаправленные действия по поддержанию (формированию, корректировке) организационной культуры.

Внимание внутренним коммуникациям, системе передаче информации, микроклимату в коллективе.

Работа по разъяснению миссии организации.

Работа по предупреждению конфликтов.

Исследования в организации (удовлетворенность, стиль управления, идеи сотрудников по совершенствованию и т.д.)

Реально: Неформальные лидеры

Должно быть: Служба персонал при взаимодействии с руководством и неформальными лидерами

 

Сформировать организационную культуру и обеспечить командный дух в организации, работа по развитию гордости сотрудников за свою организацию, формирование чувства принадлежности организации, повышение лояльности персонала.

 

Руководство знает, в чем миссия организации, а персонал — в неведении. При этом руководство не понимает, как использовать знание и разделение сотрудниками миссии организации для повышения эффективности деятельности.

Сотрудники не лояльны и готовы покинуть организацию. А изучением атмосферы в коллективе никто не занимается. Проблема замечается тогда, когда уже сложно исправить ситуацию.

 

Как видим, задачи службы управления персоналом вполне четкие и конкретные, а главное, они работают на развитие организации, на выполнение ее целей. При благоприятном стечении обстоятельств (желание компании развиваться, грамотный директор по персоналу, контакт и доверие между первым лицом и директором по персоналу) HR-служба может стать тем «паровозиком», который будет тянуть компанию вперед, подстегивая ее развитие.

Авторы: Скриптунова Е.А. Пустынникова Ю.М.
Опубликовано в журнале Офис-файл