На первом этапе развития бизнеса никакой системы управления персоналом в компании не существует. Да она и не нужна, со всеми HR-функциями прекрасно справляется руководитель и его ближайшее окружение. Но бизнес растет и выделение данной функции становится неизбежным. Однако, не секрет, что, вводя должность менеджера по персоналу, далеко не все руководители четко себе представляют, чем же должен заниматься этот сотрудник. И в итоге вся работа менеджера по персоналу нередко сводится исключительно к подбору персонала. Функция эта, несомненно, важная и нужная, без нее обойтись никак нельзя, но это все-таки не единственная задача, которая должна стоять перед менеджером по персоналу средней компании в нынешних условиях развития рынка.
Наша статья адресована руководителям организаций среднего размера, которые уже имеют у себя должность менеджера по персоналу и планируют повышение эффективности данного направления в связи с ростом бизнеса. То есть статья посвящена постановке комплексной и эффективной системы управления персоналом.
Постановка эффективной системы управления персоналом состоит из нескольких этапов:
- Постановка целей и задач организации на текущий момент.
- Анализ ситуации по управлению персоналом в организации по каждой из функций системы управления персоналом.
- Постановка задач системы управления персоналом по каждой из функций на основе целей организации и текущего состояния по функции.
Постановка целей компании является обязательным условием для разработки эффективной системы управления персоналом. Нельзя создать полноценную службу персонала в отрыве от тех задач, которые стоят на текущий момент времени перед компанией. Попытки создать идеальную систему управления персоналом обычно заканчиваются разработкой многостраничной Кадровой политики, которая в лучшем случае торжественно водружается на полку. Ни один руководитель не заинтересован в том, чтобы для него лично написали учебник. Это ему просто не нужно – времени нет читать. Руководителю нужно, чтобы в компании работали хорошие специалисты, чтобы они были инициативны, исполнительны, постоянно совершенствовались, были лояльны, гордились своей компанией. Или чтобы не нужно было десять раз объяснять одно и то же, чтобы рядом были единомышленники. Или, чтобы сотрудники работали в компании долго, и не смотрели на сторону, чтобы не было текучки. Или чтобы затраты на персонал не превышали рост производительности и доходов. Только и всего. Поэтому система управления персоналом работает только тогда, когда опирается на реальные потребности компании в ближайшем будущем. А значит, и начинать работу в этом направлении нужно с постановки четких целей компании.
Покажем на примере, как от целей компании будут зависеть цели и задачи в области управления персоналом.
1 пример. «Повышение объема продаж»
Предположим, что одной из целей компании на нынешнем этапе развития является повышение объема продаж. Это довольно типичная и распространенная цель для компаний среднего бизнеса. В рассматриваемой нами компании предполагалось решать данную цель тремя основными способами: за счет оптимизации системы продаж, за счет изменения системы мотивации продавцов и за счет изменения установок продавцов, ориентации их на активные продажи.
Таким образом, исходя из целей компании, задачи в области управления персоналом будут следующие:
- оценить актуальный уровень торгового персонала
- разработать и внедрить новую систему мотивации для продавцов, которая будет привязана к результатам труда, а также учтет ведущие потребности персонала (посредством введения нематериального стимулирования)
- с учетом актуального профессионального уровня персонала разработать и провести обучение продавцов с акцентом на формирование активной позиции в продажах
- подобрать недостающий персонал
- провести разъяснительную работу с руководителем отдела продаж по необходимости его активного участия в процессе адаптации, помочь ему разработать план адаптации новых сотрудников
2 пример. «Формирование имиджа и определенной деловой репутации»
Также довольно распространенная цель многих компаний сегодня – формирование имиджа, укрепление репутации компании. Обычно компании хотят выглядеть более солидными, надежными, клиентоориентированными, успешными. В достижении этой цели немалая роль может принадлежать и службе персонала. Так, для реализации цели «сформировать имидж компании предоставляющей качественные услуги быстро и удобно», необходимо поставить следующие задачи в области системы управления персоналом:
- Разработать, обсудить и утвердить корпоративные ценности компании, основанные на клиентоориентированном подходе. Подготовить и утвердить Меморандум о ценностях. Провести обучающие мероприятия с персоналом по разъяснению меморандума
- Сформулировать требования к желаемой корпоративной культуре. Разработать «Кодекс корпоративного поведения» и «Стандарты качественного обслуживания». Провести широкое информирование персонала о поощряемом стиле поведения
- Провести для всех сотрудников тренинги качественного обслуживания клиентов
- «Запустить» конкурс – лучший в профессии, наша гордость
- Повысить лояльность персонала к компании: обеспечить регулярную публикацию в корпоративном издании достижений компании, устроить корпоративную «витрину» достижений.
3 пример. «Сокращение издержек бизнеса»
Чтобы повысить рентабельность бизнеса иногда не достаточно все силы приложить только к повышению объема продаж. Иногда существенные резервы скрыты в сокращении издержек. Если компания пришла к выводу, что для нее цель сокращения издержек выходит на первый план, то в ее реализации, несомненно, должны принять участие все службы компании. Не является исключением и служба персонала. В этом направлении она может сделать следующее:
- проанализировать уровень текучести кадров, при высоком уровне принять меры к сокращению текучести за счет улучшения качества адаптационных мероприятий и снижения демотивирующих факторов
- сократить затраты на обучение персонала за счет внедрения нетрадиционных форм обучения – наставничества, обучения в действии, обмена опытом, управления знаниями. Перенести акцент с внешнего обучения (открытые тренинги, корпоративные тренинги, проводимые внешними тренерами) на внутреннее обучение (внутренний тренер).
- провести аудит системы мотивации, выявить, нет ли перекосов в оплате труда, всегда ли вознаграждение адекватно получаемым результатам. При выявлении несоответствий, скорректировать систему мотивации персонала.
Мы видим, что задачи службы персонала могут существенно отличаться в зависимости от того, какие цели ставит перед собой организация.
Но кроме задач, направленных на реализацию текущих целей компании, у службы персонала есть еще функциональные задачи. Эти задачи стоят перед службой персонала «по умолчанию» и соответствуют потребностям организации на данном этапе развития. В случае если система управления персоналом сохранилась с предыдущего этапа развития компании, то необходимо провести ее ревизию и оптимизацию, в соответствии с задачами среднего бизнеса.
Рассмотрим процесс постановки/оптимизации системы управления персоналом на примере организации, имеющей следующие цели и задачи (типичные для компании среднего бизнеса, существующей на рынке 3-7 лет):
- Оценка существующей стратегии компании на эффективность и ее корректировка
- Оптимизация организационной структуры, более четкое разделение функций, устранение дублирования
- Обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями
- Поддержание имиджа, завоевание определенных позиций на рынке
- Повышение удовлетворенности трудом персонала (в т.ч. за счет эффективной системы стимулирования)
Процесс постановки системы управления персоналом начинается с проработки системы в целом, далее последовательно прорабатывается каждый из ее элементов, как это показано в Таблице 1.
Полная постановка системы управления персоналом в объеме, описанном в Таблице 1 силами 1-2 человек (директор по персоналу, менеджер по подбору) займет примерно год – полтора. Сроки можно сократить, если взять еще одного-двух человек: внутреннего тренера и инспектора по кадрам, на которого (совместно с менеджером по подбору) возложить функцию мониторинга и обновлений положений об отделах, должностных инструкций (ДИ), профессиограмм или моделей компетенций. В таком случае разделение функций внутри отдела по работе с персоналом будет следующим:
Таблица 2. Распределение функций внутри службы персонала
|
Директор по персоналу |
Внутренний тренер |
Менеджер по подбору персонала |
Инспектор по кадрам |
|
|
|
|
Как видим, задачи службы управления персоналом вполне четкие и конкретные, а главное, они работают на развитие организации, на выполнение ее целей. При благоприятном стечении обстоятельств (желание компании развиваться, грамотный директор по персоналу, контакт и доверие между первым лицом и директором по персоналу) HR-служба может стать тем «паровозиком», который будет тянуть компанию вперед, подстегивая ее развитие.
Таблица 1. Система управления персоналом в компании среднего бизнеса. Поэлементная ревизия и оптимизация.
|
Функции управления персоналом |
Что делается |
Кто осуществляется функцию |
Задачи в области работы с персоналом |
Типичные ошибки |
| Система управления персоналом | Реально: Существует устоявшаяся система работы с персоналом (однако она не анализируется на эффективность)
Должно быть: Регулярная (не реже 1 раза в год) оценка системы управления персоналом на эффективность. Соотнесение всей системы управления персоналом и каждого ее элемента с целями организации на текущий период. Проектирование службы управления персоналом с учетом решения всех необходимых задач. Наделение службы персонала необходимым статусом. Взаимодействие (при необходимости) с консалтинговыми компаниями. |
Реально: менеджер по персоналу
Должно быть: служба персонала и высший менеджмент |
Выделение службы персонала в отдельную структурную единицу и наделение ее необходимым статусом и полномочиями.
Регламентация деятельности службы персонала (положение о подразделении, должностные инструкции, процедуры) Организация работы по разработке и поддержанию в актуальном состоянии положений о подразделениях и должностных инструкций для всей компании. |
Отсутствие внимания руководства к данной функции, как следствие — недостаточный статус и уровень полномочий, отсюда — невозможность решить поставленные задачи.
Недостаточное количество сотрудников в службе персонала, отсюда — решение только самых острых вопросов, невозможность охватить все функции системы управления персоналом (чаще всего акцент делается на подбор персонала). |
| Подбор и отбор | Реально: Существует система подбора (обычно с использованием разных источников — объявления, объявления кандидатов, собственная информация, рекомендации сотрудников)
Отбор включает собеседование, анкетирование, реже тестирование.
Должно быть:
|
Реально: менеджер по персоналу
Должно быть : специалист по подбору службы персонала, линейные руководители |
Подбор персонала в зависимости от потребности организации, необходимого профессионального уровня, с учетом соответствия его профессиональным ценностям и корпоративной культуре организации.
Выбор оптимального способа подбора и отбора для каждой позиции (собственными силами или с привлечением внешних специалистов). Составление профессиограмм для каждой позиции. Обеспечение взаимодействия с непосредственными руководителями при определении потребности в кадрах и разработке профессиограмм, при выборе кандидатов из прошедших первичный отбор. |
Подбор осуществляется по заявкам руководства, нет системы оценки потребности в персонале на основе общих целей организации, отсюда угроза «раздувания штатов».
Иногда подбор не проводится на конкурсной основе, на работу принимаются родственники и знакомые – особенно на руководящие должности и должности ключевых специалистов. При приеме задачи нового сотрудника определяются не всегда четко, не проводится адаптация новых сотрудников – начало их работы происходит по принципу «выживет – не выживет»; как следствие – долгая врабатываемость новых сотрудников, низкая отдача и уход. |
| Оценка | Реально: Оценка осуществляется эпизодически и ситуативно, четких критериев не выделено.
Должно быть: Выделение критериев оценки персонала и доведение их до сотрудников. Разработка системы аттестации и проведение аттестации (1 раз в год) Организация профессиональных конкурсов
|
Реально: непосредственный руководитель
Должно быть: служба персонала, непосредственный руководитель сотрудника |
Использование методов оценки (аттестация, соревнования, конкурсы и др.) для повышения удовлетворенности трудом (сотрудники должны знать, что их оценивают по достоинству); предупреждение конфликтов (за счет прозрачности оценки); стимулирование профессионального роста персонала.
|
Оценке не придается серьезного значения, в итоге не используются возможности, заложенные в механизме оценки.
Аттестацию используют или как инструмент устрашения или для обоснования необходимости увольнения кого-либо из сотрудников. Стереотип — многие считают, что конкурсы — это пережиток социализма. Персонал испытывает недостаток в обратной связи. |
| Стимулирование | Реально: Только система материального стимулирования достаточно проработана.
Должно быть: Использование методов морального стимулирования. Использование системы компенсаций (дополнительный пакет). Выявление мотиваторов деятельности сотрудников и корректировка действующей системы материального стимулирования. Автоматизация системы стимулирования. |
Реально: Руководство
Должно быть: Руководство и служба персонала |
Мониторинг удовлетворенности сотрудников трудом, своевременная корректировка действующей системы.
Задействование возможностей морального стимулирования. На основе анализа мониторинга введения мер дополнительного пакета, наиболее стимулирующих сотрудников. |
Дополнительный пакет предлагается всем сотрудникам одинаково и без учета мотиваторов сотрудников.
Действующая система материального поощрения пересматривается несвоевременно. Руководители при использовании методов морального стимулирования не учитывают индивидуальных особенностей работников. |
| Развитие | Реально: Проводится обучение под задачу (например, необходимо увеличить объем продаж — проводят тренинг продаж).
Используется вводное обучение новых сотрудников (не всегда). Используются элементы наставничества. Должно быть: Планирование карьеры и профессионального развития (на основе оценки). Работа с кадровым резервом (формирование, обучение, продвижение). Разработка системы обучения (включая внутрикорпоративное) на основе целей организации и подразделений, оценки персонала, предпочтений (потребностей) персонала и выявлении «разрывов». Организация обмена опытом. Взаимодействие с тренинговыми компаниями. |
Реально: Менеджер по персоналу или тренинг- менеджер
Должно быть: Менеджер по персоналу или тренинг- менеджер, непосредственный руководитель сотрудника |
Организация системы обучения в организации, обеспечение принципа постоянного развития.
Выделение развития и обучения в отдельную функцию в службе персонала. Организация взаимодействия с непосредственными руководителями по развитию персонала. Оценка эффективности мер по развитию персонала.
|
Эпизодический характер проводимого обучения.
Не используются в полной мере возможности внутреннего обучения (наставничество, обмен опытом) Планы персонального профессионального развития не составляются. Перекосы в использовании сторонних тренинговых фирм для обучения (либо только с привлечением тренинговых фирм, либо только своими силами). Стереотип руководителей — у нас все хорошо — учиться не нужно (но сейчас знания устаревают очень быстро). Внимание уделяется основной деятельности (и обучение, и развитие), а профессиональный уровень обслуживающих подразделений (маркетинг, логистика, персонал и т.д.) низок. |
| Корпоративная культура | Реально: Существуют определенные традиции, устоялся стиль управления, оформлена миссия и ценности (не всегда)
Должно быть: Целенаправленные действия по поддержанию (формированию, корректировке) организационной культуры. Внимание внутренним коммуникациям, системе передаче информации, микроклимату в коллективе. Работа по разъяснению миссии организации. Работа по предупреждению конфликтов. Исследования в организации (удовлетворенность, стиль управления, идеи сотрудников по совершенствованию и т.д.) |
Реально: Неформальные лидеры
Должно быть: Служба персонал при взаимодействии с руководством и неформальными лидерами
|
Сформировать организационную культуру и обеспечить командный дух в организации, работа по развитию гордости сотрудников за свою организацию, формирование чувства принадлежности организации, повышение лояльности персонала.
|
Руководство знает, в чем миссия организации, а персонал — в неведении. При этом руководство не понимает, как использовать знание и разделение сотрудниками миссии организации для повышения эффективности деятельности.
Сотрудники не лояльны и готовы покинуть организацию. А изучением атмосферы в коллективе никто не занимается. Проблема замечается тогда, когда уже сложно исправить ситуацию.
|
Как видим, задачи службы управления персоналом вполне четкие и конкретные, а главное, они работают на развитие организации, на выполнение ее целей. При благоприятном стечении обстоятельств (желание компании развиваться, грамотный директор по персоналу, контакт и доверие между первым лицом и директором по персоналу) HR-служба может стать тем «паровозиком», который будет тянуть компанию вперед, подстегивая ее развитие.
Авторы: Скриптунова Е.А. Пустынникова Ю.М.
Опубликовано в журнале Офис-файл