Управление стрессом — одна из новых задач службы персонала

Круг задач службы персонала очень широк и обычно задача стресс-менеджмента стоит на одном из последних мест. Для большинства организаций гораздо актуальнее вопросы подбора персонала, его мотивации, обучения. Но по мере роста и развития организаций перечисленные функции хорошо отрабатываются и начинают функционировать вполне отлажено. Вот тогда на повестке дня и возникает вопрос управления стрессом.

Компании довольно часто сталкиваются с ситуацией, когда высокий темп работы, постоянно изменяющаяся ситуация на рынке вызывает повышенное напряжение работников, обострение психологического климата в коллективе, недовольство руководства сотрудниками и наоборот. Зачастую такие непростые ситуации бывают обусловлены довольно банальной причиной – стрессовым состоянием — как руководителя, так и сотрудников. Поскольку стресс негативным образом сказывается на эффективности труда, тема овладения методами управления стрессом является на данный момент довольно актуальной.

Основная идея этой статьи — помочь менеджеру по персоналу ответить на вопросы: почему наступает стрессовое состояние, что стоит за этим и каким образом можно противостоять и преодолевать такие ситуации.

Работа по управлению стрессом относится к типу мониторинговых. Это не отдельный проект, который имеет четкое начало и окончание. В данном случае результат приносят только постоянные целенаправленные усилия.

Всю деятельность по стресс-мененджменту можно условно разделить на несколько видов:

•  мониторинг признаков неблагополучия

•  выявление причин возникновения стресса (или стрессоров) для отдельных категорий работников

•  регулярная профилактика стресса

•  экстренное ситуативное преодоление стресса

Данные виды деятельности могут осуществляться службой персонала как последовательно, так и параллельно независимо друг от друга. Особенно это относится к профилактике стресса. На основе анализа причин стресса в подразделениях, разрабатывается программа мероприятий по профилактике стрема на год, но это не значит, что данная программа не подлежит корректировке и уточнениям, после проведения регулярных мониторингов ситуации.

Мониторинг признаков неблагополучия

Ганс Селье дал такое определение стресса: «Стресс есть неспецифичный ответ организма на любое предъявленное ему требование». Другими словами, любое воздействие на организм человека вызывают определенную, специфичную реакцию. Например, при жаре человек потеет, и испарение пота вызывает охлаждение. Но любое воздействие на организм вызывает и неспецифичную реакцию, которая заключается в том, что организм пытается приспособиться к изменению. Если приспособиться не удается, то есть организм перестает справляться с функцией саморегуляции, имеет место дистресс (или чрезмерный стресс), который может оказывать разрушительное влияние на организм. Это проявляется в тревоге, беспричинном страхе или апатии, отсутствии желаний или нервозности, раздражительности, бессоннице, потере трудоспособности, отсутствующем взгляде.

Но если, несмотря на давление, организм продолжает реагировать и пытаться прийти в норму, мы имеем дело со стрессом. В результате на некоторое время (а иногда и почти постоянно) меняется физиологическое состояние человека или состояние души или эмоциональное состояние.

Бывает, о стрессе говорят как о некоем пороке, болезни, которая наступает внезапно и непременно у тех, кто не заботиться о своем здоровье и перегружает нервную систему. Но стресс не появляется внезапно и не понятно откуда, а сопровождает человека практически на протяжении всей жизни и является ответом на внешние воздействия. Если организм достаточно устойчив, то он быстро приспосабливается и такие воздействия практически не отражаются на здоровье человека. Если же организм ослаблен (психически, либо физически истощен по тем или иным причинам), то могут появиться, так называемые вегетативные нарушения: повышенная утомляемость, головные боли, бессонница, невозможность сосредоточиться, забывчивость. Человек начинает чаще болеть.

Аналогичным образом реагирует на стрессовые факторы и коллектив, который состоит из отдельных индивидуумов. Стресс как групповое явление имеет место в коллективах, в которых велико количество и уровень организационных стрессоров. Другими словами, стресс не будет касаться организации до тех пор, пока ему подвержены отдельные члены коллектива и их стрессоры носят личных характер. Если же на коллектив воздействуют организационные стрессоры, то они влияют на весь коллектив и соответственно вызывают групповой стресс.

Для стрессовой ситуации в коллективе наиболее типичны следующие признаки неблагополучия:

•  Увеличение уровня заболеваемости персонала выше нормативной

•  Увеличение числа ошибок у работников, которые ранее подобных ошибок не совершали

•  Снижение показателей качества работы

•  Проявление признаков нелояльности со стороны хороших сотрудников

•  Ухудшение динамики показателей текучести

•  Появление нетипичных конфликтов

•  Напряженная атмосфера в коллективе

Наиболее надежным индикатором стресса является ситуация, когда после анализа события (конфликта, снижения производительности и т.д.) не выявлено никаких значимых объективных причин. Конфликт разгорелся, казалось бы на пустом месте, стали появляться ошибки, которых раньше не было, снизилась лояльность сотрудников т.д. — и никаких факторов, которые бы способствовали их появлению, не выявлено:

Среди способов диагностики признаков неблагополучия в коллективе, вызванных стрессом, хорошо себя зарекомендовали:

•  Анкетирование персонала об удовлетворенности трудом, а также определение ситуаций, вызывающих стресс. Данные анкетирования позволяют систематизировать наиболее типичные стрессоры для разных групп и разработать комплекс мероприятий по снижению стрессогенности выявленных факторов.

Пример

При анализе жалоб клиентов, руководитель сервисной компании пришел к выводу, что последние три-четыре месяца в его организации что-то не в порядке. Жалоб становилось все больше и больше. Руководитель поручил службе персонала разобраться в ситуации. Итак, мы имеет один из симптомов возможного стрема – снижение показателей качества работы. Служба персонала разработала комплексную программу исследования сложившейся ситуации. В данную программу входило и анкетирование персонала (сотрудников службы сервиса) и клиентов.

Для клиентов была составлена анкета, которую предлагалось заполнить клиентам, обращающимся с жалобой.

Анкета включала следующие вопросы:

•  Что послужило причиной вашей неудовлетворенности нашим обслуживанием:

•  невежливость персонала

•  ошибки при заполнении документов

•  нарушение сроков исполнения заявки

•  неудобные часы работы сервисной службы

•  необходимость долгого ожидания

•  другие причины (укажите, какие именно)

•  Как давно вы являетесь клиентом нашей компании?

•  Случались, ли ситуации, подобные нынешней, раньше?

•  Опишите, пожалуйста, наиболее удобные для вас процедуры обслуживания.

Анкета для персонала включала следующие вопросы:

•  Оцените, пожалуйста, по 7-ми балльной шкале, насколько вы удовлетворены следующими факторами трудовой жизни. Прокомментируйте свои ответы.

•  режим труда и отдыха

•  условия труда

•  оплата труда

•  микроклимат в коллективе

•  стиль управления

•  организация труда

•  взаимодействие с другими отделами

•  другое (укажите, что именно)

•  Какие виды работ представляют для вас наибольшую сложность? Почему?

•  Что позволило бы вам работать более продуктивнее?

•  Как вы считаете, как необходимо изменить организацию работы службы, чтобы повысить уровень обслуживания клиентов?

•  Ваш стаж работы в данной должности?

В анкетах были использованы как закрытые (с вариантами ответов), так и открытые (без вариантов ответов) вопросы. В данном случае закрытые вопросы работали на подтверждение или опровержение уже сформированной гипотезы, а открытые были направлены на задействование потенциала персонала, для поиска путей решения проблемы.

В результате анкетирования были выделены наиболее значимые факторы неудовлетворенности клиентов. Они были сопоставленными с результатами анкетирования сотрудников. Оказалось, что и клиентов и сотрудников более всего беспокоит организация работы. Кроме того, выяснилось, что чем больше стаж работы сотрудника, тем более он неудовлетворен трудом, хотя при этом не может предложить ничего ценного по совершенствованию работы. Это довольно нетипичная ситуация. Обычно, опытные сотрудники лучше знают рабочий процесс и их предложения более ценны. Этот факт позволил службе персонала предположить наличие в коллективе стрессовой ситуации.

•  Анализ сравнительных данных. В том числе анализ динамики текучести, динамики заболеваемости, динамика исполнительской дисциплины (выполнение поручений).

Анализ динамики текучести кадров является универсальным инструментом анализа. Однако, для разных отраслей нормальные величины этого показателя сильно различаются. Так, для промышленных предприятий нормально, если показатель текучести не превышает 2-3%, тогда так для молодых отраслей, в которых большинство персонала занято интеллектуальным трудом (например, IT -технологии) текучесть может достигать 10%. Но и том, и в другом случае более значим показатель относительной, а не абсолютной текучести, то есть текучесть в сравнении с прошлыми годами. Если оказывается, что за год текучесть возросла на 100% — службе персонала пора бить тревогу.

Возвращаясь к нашему примеру.

Одним из этапов исследования, о котором говорилось выше был анализ сравнительных данных. Оказалось, что в анализируемом подразделении (служба сервиса) именно в последние полгода резко возросла заболеваемость персонала – она превышала среднефирменные показатели на 40%. Это тоже подтвердило гипотезу о наличии в подразделении стрессовой ситуации.

•  Наблюдение. Наблюдение можно использовать для более детального анализа ситуации, выявленной первым или вторым способом. Так, если сравнительный анализ данных показал неблагополучие в одном из отделов, первое, что необходимо сделать, это посетить отдел и понаблюдать за ситуацией.

Наблюдение за работой сотрудников можно проводить собственными силами. А можно и с привлечение внешних специалистов. Можно использовать популярную сегодня методику Mystery Shopping (или пробная покупка), суть которой состоит в том, что качество обслуживания проверяют специально подготовленные покупатели-инкогнито. Сотрудники, не догадываясь о том, что их оценивают, ведут себя естественно и если имеет место сложная ситуация могут это заметить.

При наблюдении особое внимание стоит обратить на следующие факторы:

•  Каким образом сотрудники решают вопросы между собой (спокойно, на повышенных тонах, стараются минимизировать общение и т.д.).

•  Как отвечают на внешние телефонные звонки, как комментируют звонки во время переключений на других сотрудников.

•  Как вступают в контакт, если в помещение входит новый человек и др..

Перечень критериев для наблюдения зависит от конкретной ситуации и должен быть тщательно проработан.

Пример.

При посещении службы сервиса сотрудник службы персонала заметил следующее:

•  многие сотрудники подходили к столам коллег и молча кидали на них документы

•  некоторые громко хлопали дверями

•  большинство, при входе в помещение не вступали нив какой контакт с коллегами

•  многие имели мрачный вид

•  разговор между двумя сотрудницами быстро перешел в конфликт и закончился словами «оставь меня в покое».

Такую ситуацию можно охарактеризовать как критическую. Сотрудники молча переживают, не пытаясь что-то предпринять. Они не просят друг у друга помощи и в одиночку переживают неудачи. Таким образом, наблюдение тоже подтвердило наличие стресса.

•  Собеседование/интервью. Можно также побеседовать с некоторыми сотрудниками, выяснить, нет ли каких-либо других причин возникновения напряженности. Например, ухудшение ситуации может быть вызвано изменением системы оплаты труда на менее справедливую с точки зрения сотрудников.

Для собеседования лучше пригласить сотрудника, пользующегося авторитетом в коллективе, позитивного лидера, готового при необходимости помочь службе персонала в «разруливании» ситуации. Предпочтительнее для таких бесед женщины, они более наблюдательны и рассматривают отношения как несомненную ценность. Как правило, женщины не воспринимают такие беседы как пустую трату времени.

Пример

В нашем примере разговор с неформальным лидером и еще двумя сотрудниками (новичком и старожилом) был построен следующим образом:

•  Рассказ о том, что проводится исследование причин увеличения жалоб клиентов.

•  Как вы думаете, каковы причины увеличения числа жалоб? Какие из этих причин зависят от сотрудников? А какие нет?

•  Кто лучше других в отделе справляется с работой? За счет чего?

•  Насколько рационально распределены функции в отделе?

•  Как реагирует руководство на ухудшение показателей работы?

Конечно, это лишь план беседы, и каждому сотруднику по ходу разговора было задано много уточняющих вопросов.

Беседу важно построить так, чтобы собеседник чувствовал, что его рассматривают как партнера. Ни в коем случае нельзя устраивать допрос, спрашивая, например: «Почему вы так плохо работаете, чего еще вам не хватает?». Также важно избегать вопросов, при которых собеседник может почувствовать себя доносчиком.

Что может послужить причиной стресса в организации?

Причины возникновения стресса могут быть как чисто личного характера, так и организационного. Для службы управления персоналом, естественно, более важно разобраться с причинами, вызванными организационными факторами, чтобы иметь возможность воздействовать на ситуацию и эффективно управлять стрессом.

Можно выделить четыре основных группы причин стресса на уровне организации:

•  Некомпетентность сотрудников (или недостаточное развитие необходимых навыков), мешающая достигать требуемых результатов.

•  Предстоящие организационные изменения с исходом, непонятным сотрудникам.

•  Плохая организация работы, неэффективные бизнес-процессы, приводящие к всевозможным срывам.

•  Потеря веры в то, что можно что-то изменить. Отсутствие реакции руководства на инициативы.

Перечисленные выше стрессоры можно разделить на те, которые человек может контролировать и влиять на них, работая с причинами стресса и те, которые не зависят или слабо зависят от отдельного человека и требуют решения на уровне организации в целом. Так, первая группа стрессоров в очень большой степени зависит от усилий человека. Вторая и третья группа — в меньшей степени, а четвертая – зависит очень мало. Поэтому в первом случае сотрудник может очень активно работать над собой и тем самым снижать уровень стресса. Во втором и третьем случае многое будет зависеть от инициативности человека, стремлении взять на себя ответственность не только за себя, но и за организацию. А если имеет место четвертая ситуация, здесь уже должно задуматься руководство – иначе единственно возможным способом преодоления такого стресса самим работником станет его уход из организации.

Соответственно, направление усилий службы персонала может быть сконцентрировано либо на отдельных сотрудниках, их знаниях, умениях и навыках и установках, либо на организации в целом или отдельных ее подразделениях (оптимизация бизнес-процессов, грамотное внедрение изменений, изменение стиля управления, корректировка корпоративной культуры в соответствии с целями организации).

Предлагаемые ниже методы в большей степени относятся к работе с первой группой причин, как наиболее традиционные в работе службы персонала. Однако, служба персонала может успешно справляться и с проблемами следующих уровней. Для этого она должна принимать активное участие не только в разработке и осуществлении кадровой политики компании, но и участвовать в стратегическом развитии, сопровождать процесс организационных преобразований, осуществлять оптимизацию бизнес-процессов и технологий работы, выстраивать информационный обмен между подразделениями.

Регулярная профилактика стрессов

Профилактические меры планируются на год вперед и составной частью входят в ежегодный план реализации кадровой политики предприятия. При обнаружении каких-либо признаков неблагополучия Программа профилактики стресса корректируется и дополняется.

В качестве профилактических мер наиболее эффективны:

•  Обучающие мероприятия

•  Организация «обучения действием»

•  Производственная гимнастика

•  Работа комнаты психологической разгрузки

•  Производственная гигиена и санитария (хорошие условия труда) и эстетическое оформление офисов

•  Организация нерабочей активности персонала (выезды на природу, культпоходы).

 Рассмотрим эти профилактические меры.

В качестве обучающих мероприятий наиболее эффективны тренинги, хотя можно использовать, и семинарские занятия, и лекции.

Все тренинги, направленные на профилактику стресса можно условно разделить на 3 группы:

1.Тренинги по управлению временем. Способствует снижению влияния наиболее распространенного стрессора – нехватка времени.

2.Тренинги по развитию конкретных рабочих навыков: тренинг навыков презентации, продаж, обслуживания клиентов, общения по телефону, проведения переговоров, публичных выступлений, управления, наставничества и т.д. Эти тренинги направлены на повышение уровня компетентности персонала и соответственно способствуют снижению стресса, вызванного невысокой эффективностью работы сотрудников.

3. Тренинги по овладению навыками саморегуляции. Эти тренинги наиболее актуальны для профессий, основной рабочий процесс которых связан с нервным напряжением. И если сотрудники умеют правильно расслабляться, то их эффективность резко повышается, снижается количество ошибок, конфликтов с клиентами и внутри коллектива.

Кроме того, стрессоры могут быть двух видов:

•  универсальные – характерные для всех работников проблемные зоны,

•  свойственные для какой-то определенной, чаще всего профессиональной, группы сотрудников.

Универсальной зоной в очень многих организациях является неумение управлять своим временем, плохие навыки самоорганизации. В этом случае наиболее адекватным способом преодоления стресса некомпетентности является организация обучения по тайм-мененджменту.

Тайм-менеджмент (или управление временем) – методика, направленная на повышение эффективности использования времени. В основе тайм-менеджмента лежит навык правильной постановки целей и перевод их на уровень мероприятий, эффективное распределение мероприятий в течение рабочего времени (умение грамотно расставлять приоритеты), а также регулярная рефлексивная оценка собственного дня с целью выявления эффективно и неэффективно потраченного времени.

Умение грамотно распределить рабочее и свободное время – довольно эффективное средство борьбы со стрессовым состоянием, помогает правильно и наиболее оптимально структурировать и распланировать свой рабочий день.

В нашей консультативной практике в последнее время довольно популярно проведение хронометража дня или недели, с последующим анализом эффективности использования рабочего времени. Как показывает опыт, одно только понимание, куда же делось время, заметно снижает уровень стресса. А если еще удается структурировать дела так, чтобы больше успевать, а также исключить потери и оградить себя от «воров» времени, то приобретенное благодаря этому спокойствие позволяет намного повысить собственную производительность труда.

Кроме универсальных, для разных групп работников наиболее типичны различные стрессоры. Так, например, для руководителей, сотрудников отдела продаж, сотрудников отдела закупок причиной стресса может быть чрезмерное напряжение перед важными переговорами или ответственной встречей. Это во многом обусловлено неуверенностью в себе, невысоким уровнем компетентности в области ведения переговоров.

Стресс, вызванный осознанием работником своей некомпетентности, является наиболее распространенным. Для предотвращения данного вида стресса служба персонала обладает большим количеством рычагов, поэтому остановимся на нем более подробно.

В одной сервисной организации анализ ситуации показал, что имеет место стресс, вызванный невозможностью сотрудников, занятых продажами, хорошо справиться со своими функциями. Наиболее сложно сотрудникам давались презентации услуг компании и ответы на возражения клиентов по телефону. Многочисленные неудачи привели к повышению напряженности в коллективе, потере веры в себя, общим снижении производительности труда. Проведенное службой персонала анкетирование подтвердило данные наблюдения – в коллективе развивался стресс, вызванный некомпетентностью. Было решено организовать серию тренингов для персонала силами внешних специалистов. По итогам тренингов, каждый сотрудник составил план своего дальнейшего саморазвития. Далее была организована групповая работа сотрудников, которые самостоятельно встречались раз в месяц и разбирали сложные ситуации. На этих встречах присутствовал сотрудник службы персонала и помогал в разборе ситуаций. Также сотрудники отчитывались друг перед другом о выполнении взятых на себя обязательств. Такая работа очень хорошо повлияла на обстановку в коллективе. Менеджеры немного успокоились — и уже это позволило им чувствовать себя более уверенно и достигать лучших результатов. Кроме того, они поняли, что их проблемы волнуют руководство и службу персонала, им хотят помочь, и это тоже придало им силы. Вооруженные новыми знаниями, они постепенно стали работать более эффективно.

Еще одним хорошим профилактическим инструментом могут быть тренинги по саморегуляции . Такие тренинги могут быть как разовые (с целью обучению основным навыкам релаксации и саморегуляции), так и регулярные, на которых участники не только отрабатывают навыки, но и занимаются собственно релаксацией. Наиболее результативны такие тренинги для профессий, связанных с большим эмоциональным напряжением. Например, на регулярной основе такие тренинги проводятся в некоторых подразделениях органов внутренних дел, для спасателей, для летчиков-испытателей.

В компании, занимающейся предоставлением высокотехнологичных услуг, был создан отдел по разбору жалоб покупателей. Текучесть в отделе была самая большая в компании, а сама атмосфера в коллективе вызывала ощущение, что вот-вот все взлетит на воздух. Для решения проблемы служба персонала стала проводить каждую неделю двухчасовые тренинги по навыкам саморегуляции и релаксации. Ситуация стала исправляться уже после первого месяца занятий. Через три месяца тренинги были преобразованы в проводившиеся раз в неделю релаксационные занятия. На этих занятиях, участники выполняли упражнения, которым научились на тренингах.

В качестве релаксационных упражнений хорошо зарекомендовали себя дыхательные упражнения, нервно–мышечная релаксация, аутогенная тренировка, медитативные методы.

Вот пример дыхательного упражнения, при правильном и регулярном выполнении которого, можно получить позитивный результат.

«Примите удобную позу и закройте глаза. Дышать, по возможности, лучше носом. Положите одну руку на грудь, а другую на живот. Сначала попробуйте дышать, как обычно, сосредоточась на том, как поднимаются и опускаются грудная клетка и живот. Хорошо ли согласована их работа? Нет ли напряжения в горле, груди и животе? Выполняя это упражнение в первый раз, сфокусируйтесь на вдохе, чтобы рука, лежащая на животе, смогла первой ощутить его, после чего поднимутся грудная клетка и плечи». Вероятнее всего, что данное упражнение будет казаться участникам неестественным, но по мере тренировок дискомфорт проходит. Кстати, истинными виртуозами подобного глубокого дыхания можно считать музыкантов духового оркестра – т.к. для того чтобы играть на духовом инструменте, нужно иметь глубокий, полноценный вдох (заполняющий все уголки легких) и медленный продолжительный выдох.

Сколько же надо тратить времени на саморегуляцию? Практика показывает, что для положительного эффекта необходимо уделять упражнениям хотя бы 20-30 минут в день. Дыхательные упражнения лучше выполнять несколько раз в день (5-6), на каждый подход уходит около 5 минут. Для большего эффекта можно вести дневник, записывая все происходящие изменения и улучшения, а также собственные ощущения.

Еще одна технология — «обучение действием» . В примере, рассмотренном выше, уже упоминалось о работе групп, на которых сами сотрудники обсуждают свои проблемы. В основе технологии «обучения действием» лежит принцип осознания и работы над своей рабочей проблемой самостоятельно каждым сотрудником. Группа помогает каждому своему участнику, задавая такие вопросы, которые позволят ему понять что-то новое и самостоятельно продвинуться в решении своей проблемы.

Классическая модель этой технологии была разработана Р.Регансом. Базовый принцип, который лег в основу технологии – обучение должно проходить без отрыва от повседневной работы, то есть являться «обучением через работу».

Цель технологии «Обучение действием» — структурировать процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи и опыта своих коллег через задавание вопросов, и помочь обучающемуся прояснить для себя, что он должен делать и как. Рассмотрим вариант методики, который мы используем в нашей компании (она несколько отличается от классической модели, модифицирована нами с учетом необходимости совмещения ее с текущим рабочим процессом).

Основные этапы технологии «обучение действием»:

•  Опираясь на принцип добровольности, сформировать рабочую группу из 5-6 человек, стремящихся к развитию и творческому, нетрадиционному решению производственных задач, стоящих перед ними. Поскольку каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации, можно ожидать высокую мотивацию в процессе решения задачи.

•  Каждый из участников должен выбрать тему, задачу, проблему, которую ему хотелось бы решить.

Основные принципы выбора тем:

•  Выбранная тема должна на самом деле являться реальной проблемой, а не задачей, представляющей собой просто сложный вопрос, имеющий правильный ответ, который можно найти, обратившись к литературе и другим источникам.

•  Проблема должна быть реальной, требовать срочного решения, активизировать умственные способности решающего ее человека или группы и подвергать их определенному риску при использовании своих идей и идеалов.

•  Участники должны не только провести исследование, оценить проблему и предложить ее решение, но предпринять действия по реализации этого решения.

•  При формировании рабочей группы следует обратить внимание на то, чтобы ведущий группы имел реальные полномочия (или рычаги) воздействия на управленческую систему компании. Иными словами, чтобы то, что «наработали» участники имело возможность воплотиться в жизни организации. В системе организации это может быть директор по персоналу, директор по развитию или внешний консультант, который сможет донести весь наработанный массив до лица, принимающего решения.

•  Рабочая группа (где каждый участник работает по выбранной им теме) встречается раз в 3-4 недели, где обсуждение проходит следующим образом:

•  каждый участник рассказывает, какие разработки и действия по выбранной теме он совершил в прошедший период. Для этого он может дополнительно изучать литературу, опыт других компаний, самостоятельно размышлять и т.д.;

•  остальные участники группы, после рассказа коллеги, задают ему вопросы. Вопросы – основной стимул и рычаг дальнейшего хода разработки задачи: они должны быть сформулированы таким образом, чтобы помочь своему коллеге задуматься над теми аспектами решения задачи, которые до сих пор оставались вне зоны его размышлений. Они не должны содержать завуалированного предложения «а сделай так».

•  После того, как вопросы были заданы, «рассказчик» может обозначить те вопросы, которые побудили его задуматься или развернуть ход решения задачи в новом позитивном русле.

•  Далее каждый участник группы принимает на себя обязательства по совершению следующих шагов и действий в направлении решения задачи. Преимущество групповой работы в этом смысле заключается в том, что после того, как каждый участник предпримет очередной шаг, этот шаг будет детально проанализирован группой с его участием, для того, чтобы поучиться на этом и помочь спланировать следующие конкретные действия. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

•  По мере продвижения решения задачи руководство компании должно оказывать всяческое содействие в реализации и воплощении наработанных подходов и технологий.

Служба персонала может инициировать работу таких групп, а также помочь участникам с организацией обсуждений. Выбор тем для решения каждым участником также должен быть согласован со службой персонала.

Для преодоления стресса в первую очередь необходимо осознать проблему. Поэтому в качестве первой темы для всех участников группы «обучения действием» можно выбрать анализ рабочих стрессоров и дальнейшую работу над ними.

Начинать работу можно со следующей методики.

Предложите участникам группы описать наиболее важные аспекты нескольких (4-5) основных рабочих стрессоров. Важно отметить контролируемые и неподконтрольные черты установленных стрессоров, то есть то, с чем можно справиться самостоятельно при некоторой концентрации усилий, а с чем справиться не удается. Лучше описывать как можно подробнее, при этом отмечать, куда относится стрессор во временном континууме – это может быть нечто уже случившееся, происходящее в данный момент, или нечто предполагаемое в будущем. Для удобства можно использовать таблицу:

Мои главные рабочие стрессоры

Особое внимание стоит обратить на раздел с описанием поддается ли контролю стресс. Как правило, сначала участники утверждают, что со стрессом ничего сделать нельзя и уменьшить его практически невозможно. Однако при более вдумчивом анализе оказывается, что на многие стрессоры можно эффективно влиять.

Необходимо также описать поведение, чувства, мысли в стрессовой ситуации и занести в другую таблицу.

Стрессовая реакция (поведение), развивающаяся в конкретных ситуациях

После этого, предложите участникам сопоставить предпосылки (те ситуации, которые запускают стресс), поведение (эмоциональную реакцию) и последствия. Уже в результате такого сопоставления может прийти осознание того, почему в определенных ситуациях они реагируют так, а не иначе.

Следующий шаг – это сознательное изменение поведения в уже предварительно осознанных и осмысленных ситуациях. На рабочих группах важно проговорить, какие поведенческие реакции хотелось бы изменить участникам и прописать в виде плана (с учетом конкретной ситуации).

После того, как такая предварительная работа проделана каждым участником группы, можно переходить собственно к «обучению действием». Каждый участник выбирает наиболее травмирующий стрессор и самостоятельно над ним работает. Необходимость отчитываться перед группой о выполнении взятых на себя обязательств и своем продвижении к результату помогает участникам не откладывать эту работу в «долгий ящик» и уделять внимание своему развитию постоянно.

Хорошим профилактическим средством в борьбе со стрессом является производственная гимнастика. Помимо пользы для здоровья, производственная гимнастика при правильной организации сплачивает коллектив. Роль службы персонала здесь заключается в том, чтобы в каждом подразделении совместно с его руководителем выбрать энтузиаста здорового образа жизни и вместе с ним разработать комплекс упражнений, направленных, на работу тех мышц, которые в течение дня обычно бездействуют. Гимнастику лучше делать два раза в день — около 11 часов утра и около 16 часов дня. Именно в это время начинает снижаться работоспособность человека и ему требуется повышение концентрации внимания. Десяти минут вполне достаточно, чтобы немного встряхнуться и размять тело.

Для сотрудников, постоянно работающих на компьютере, в производственную гимнастику обязательно нужно включать гимнастику для глаз.

Также хорошие результаты дает методика мышечного расслабления.

Суть этой методики проста: когда человек напрягает мышцу (например, плотно сжимает кулак) и удерживает ее в напряжении, мышца утомляется; когда ослабляет напряжение, мышца расслабляется, но поскольку было вызвано ее утомление, продержав в напряжении некоторое время, при снижении напряжения мышца становится еще более расслабленной, чем была изначально (до напряжения). То есть, создавая напряжение в мышцах, вызывается их утомление, в свою очередь утомление приводит к такой релаксации, что уровень напряжения становиться ниже, чем был перед началом упражнения.

При выполнении упражнения важны два основных правила техники безопасности:

•  Не следует напрягать мышцы до ощущения боли. Необходимо достичь явного мышечного напряжения, не переступая болевого порога.

•  Нельзя засыпать во время упражнения. Основная задача упражнения — научиться расслабляться в любой момент повседневной деятельности.

Основные группы мышц, испытывающие наибольшую нагрузку в течение рабочего дня, и методы их релаксации приведены в таблице.

Эту методику можно использовать и при занятиях в специальных комнатах психологической разгрузки. Одно время они были очень популярны и создавались на всех крупных предприятиях. В такую комнату в любое время может прийти любой желающий расслабиться или успокоиться. Работа комнаты должна быть организована таким образом, чтобы сочетать групповые занятия, на которые можно записаться предварительно, и свободное посещение. Организует работу комнаты психолог. Он подбирает специальную музыку, продумывает освещение, оборудование, может использовать аромотерапию. В специально отведенное время могут проводиться индивидуальные консультации психолога.

И, конечно же, нельзя не отметить самый приятный способ профилактики стресса – организация нерабочей активности персонала. Переключение с одного вида деятельности на другой, любая активность — все это хорошая профилактика стресса. Занятия спортом, корпоративные спортивные соревнования, совместный культпоход в театр, кино или в клуб, походы в лес, выезд на пикник, за грибами, а также прочие активные внутрикорпоративные мероприятия – не только поддерживают психологическое равновесие в коллективе, но и имеют выраженный командообразующий эффект. Хорошо, если по желанию самих сотрудников на таких корпоративных мероприятиях будут присутствовать члены их семей. Футбольный матч между командами «папы-дети» — хорошая разрядка и для тех и для других. Этот метод используют практически все компании и суть его – переключиться с одного вида деятельности (рабочего) на принципиально другой — физический, игровой. Важно еще то, что если, например, в случае, работы над ответственным проектом человека сопровождают не всегда позитивные переживания (напряжение, раздражение, утомление), то при выборе деятельности-переключения важно выбирать такую, которая приносила бы только положительные эмоции.

Итак, работа по управлению стрессом сложна, многопланова и требует от службы персонала комплексного подхода. Оптимально, когда в кадровую политику и план работы службы персонала на год включается специальная подпрограмма, направленная на профилактику возникновения стресса в организации. Наибольший успех работы по стресс-менеджменту бывает именно тогда, когда этому вопросу постоянно уделяется внимание. А мониторинг уровня стрессового напряжения сотрудников и выявление причин возникновения стрессовых факторов позволяет оперативно корректировать усилия по управлению стрессом и не допускать кризисных ситуаций, что в конечном итоге способствует здоровому климату в коллективе и работает по повышение производительности труда.

Авторы: Елена Болотова, консультант компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги», Максим Долгов,  ассистент консультанта компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»,  Елена Скриптунова, генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Справочник по управлению персоналом»