Любая компания постоянно нуждается в определённом количестве новых кадров, рынок труда сегодня очень мобилен, особенно в мегаполисах. Люди с легкостью меняют места работы и компании вынуждены регулярно искать кому-то замену. Не говоря уже о расширении бизнеса, когда требуется привлечь на работу одновременно большое количество персонала. При этом потратить достаточное количество времени на отбор как правило не удается. В результате процедура отбора может быть нацелена не столько на выделение кого-нибудь по наиболее подходящим качествам, сколько на отсев определенных лиц, как совершенно неподходящих. В ситуации острого дефицита квалифицированных кадров эта задача отбора приобретает всё большее значение. Компании готовы брать и не вполне подходящих кандидатов, если есть шансы в будущем более или менее «подрастить» их.
Таким образом, на первый план выходит вопрос «Как определиться, кого вообще считать нежелательным кандидатом? Что считать неприемлемым?»
Наверное, на первом месте по «нежелательности» стоят вредные привычки. Речь в этом случае идет о явных «отклонениях»: алкоголизме, наркомании, глубокой компьютерной зависимости, то есть всех проблемах, которые не только мешают профессиональной деятельности, но вообще отрицательно сказываются на социальной жизни людей. Таких кандидатов можно вычислить в первую очередь по их внешнему виду (неопрятность в одежде, несвязная речь, нездоровый цвет лица, «бегающий» или наоборот застывший, «мутный» взгляд, отсутствие интереса к предмету разговора и т.п.). Даже, если такие люди вызывают сострадание, вряд ли стоит рассматривать их как реальных претендентов на работу в вашей компании. В любом случае, стоит понимать, чего от них ждать и какую работу им можно доверить.
После «отсева» явно асоциальных кандидатов, попробуем разобраться с тем, на что надо обратить внимание, чтобы в результате в вашей компании работали «лучшие из лучших».
Особенности трудовой биографии. Получить первое представление о кандидате можно заочно, по формальным признакам, на этапе изучения его резюме. Следует обращать внимание на имеющийся у него профессиональный опыт, продолжительность работы в одной компании и особенности карьерного роста. На сегодняшний день ситуация складывается, таким образом, что человек, проработавший в компании более двух лет, уже считается достаточно надежным и желаемым претендентом. Логика здесь довольно понятна: если человек перешагнул психологический рубеж в один год, можно предположить, что он способен адаптироваться к предлагаемым ему условиям, готов серьезно включаться в профессиональную деятельность, способен ощущать себя частью компании. Одна из основных причин поиска квалифицированными специалистами другой работы через два-три года – желание получать более высокую зарплату, а не психологические или профессиональные затруднения. Пока не все компании имеют четкую систему материальной мотивации сотрудников, привязанную, в том числе, и к стажу профессиональной деятельности своих сотрудников. Со временем, вероятно, все-таки произойдут изменения на кадровом рынке, специалисты будут оставаться в компаниях и на более продолжительное время. Если же из резюме понятно, что человек не задерживается на одном месте, меняет не только компании, но и сферы деятельности, то здесь уже стоит задуматься, насколько компания может рисковать, принимая на работу такого кандидата. Есть должностные позиции, на которых результативность деятельности во многом зависит от времени пребывания человека в должности. К таким относятся все управленческие должности – известно, что построение эффективной системы деятельности подразделения требует не только значительных усилий, но и временных затрат. Поэтому при принятии решения о приеме на работу руководителя, который за три года сменил несколько мест работы, следует обратить особое внимание на то, каких именно производственных результатов он добился. Помимо его личного мнения, в этом случае весомым фактором станут характеристики с предыдущих мест работы, которые, если возможно, желательно получить и по неформальным каналам, через знакомых, в интернете, у клиентов и пр.
На этапе очного знакомства с кандидатом на собеседовании принять правильное решение помогут некоторые важные профессиональные приемы.
В качестве дополнительной информации о кандидате можно выяснить его реакции в ситуациях неуспеха. В психологии существует такое понятие, как внутренний и внешний локус контроля, под которым имеется в виду присущая человеку склонность приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним силам (экстернальный, или внешний, локус контроля) либо собственным способностям и усилиям (интернальный, или внутренний, локус контроля). Так как вопрос ответственности сотрудника является очень важным, следует иметь в виду, что человек с явной внешнеобвиняющей позицией будет объяснять причины невыполнения им своей работы тем, «что ему поздно сказали», «бухгалтера никогда нет на своем рабочем месте», «привезли плохие материалы» и т.д. «Внешние» силы, «виновные» в неудачах людей с экстернальным локусом контроля, могут быть самые разнообразные: другие люди, стечение обстоятельств, и даже звёзды или всеобщее падение нравов. Вот только сам такой человек всегда вроде бы ни при чём.
Для выявления этой интересной и важной детали, можно задать кандидату следующие вопросы: Как вы относитесь к выражению: «Выслушай совет, но поступи по-своему»? «Должен ли руководитель заниматься личными проблемами сотрудников?», «Как, по-вашему, можно было бы избежать этой сложной ситуации?» и др. По характеру ответов станет понятно, перекладывает ли человек ответственность за происходящее на других людей и внешние обстоятельства, либо готов признавать и свою ответственность в общем деле.
Множество должностей предъявляют повышенные требования к коммуникативной компетентности кандидатов. Поэтому человек, не умеющий общаться и взаимодействовать с другими людьми, является часто заведомо нежелательным претендентом. Одно из немногих исключений в данном случае – это IT-специалисты. Они могут избегать взгляда в глаза, говорить сбивчиво и путано, отвечать на вопросы невпопад, но при этом быть прекрасными специалистами. Стоит, однако, иметь ввиду, что кандидат на должность руководителя IT-подразделения должен уже перерасти и изжить эти недостатки в коммуникативной сфере.
При приеме на работу важно зафиксировать наличие и степень реального существования проблем в сфере межличностных коммуникаций, а также степень их осознания человеком. Возможно также выявление проблемных точек, выступающих основой затруднений в коммуникативной сфере в случае их наличия, чтобы понять, насколько эти затруднения являются противопоказаниями к конкретному виду деятельности. Коммуникативные навыки оцениваются сами собой в процессе собеседования, тем не менее, можно взять на вооружение и такие вопросы: «Если вы что-то разрабатывали, часто ли вам поручали сделать доклад по итогам работы?», «Если во время сдачи экзамена вам попадался трудный вопрос, что вы делали? (отвечал сходу, используя все имеющиеся знания, старался успокоиться, собраться с мыслями и отвечал, отказывался от сдачи экзамена)», «При продвижении своей идеи, чьей поддержкой следует заручиться в первую очередь: своих коллег, своих подчиненных, руководства».
Необходимо обращать внимание на следующие негативные симптомы в коммуникативной сфере:
- Кандидат уходит от прямого ответа на вопрос, начинает говорить на отвлечённые темы, либо отвечать не на тот вопрос, который был задан – это может свидетельствовать о плохой концентрации внимания, либо неумении слушать, либо о склонности к манипулированию в поведении.
- Кандидат не может внятно изложить свою мысль, очень сложно понять, о чём он говорит – что может говорить как о недостаточно развитых навыках устной речи, так и о некоторых психических отклонениях.
- Кандидат отвечает очень длинно, одна его мысль «цепляет» за собой другую, один пример «громоздится» на другой и он долго не может закончить начатую мысль. Неумение сконцентрироваться на главном в речи, часто является косвенным признаком того, что человек и в поступках не умеет расставлять приоритеты. Он «хватается» за несколько дел сразу, с трудом доводит начатое до конца, не доделав одно дело, начинает новое, либо же пытается делать много дел одновременно и не доделывает в итоге ни одного.
- Кандидат сбивается, начинает сначала, бросает фразы посередине. Такое наблюдается при слабом развитии коммуникативных навыков в совокупности с неуверенностью в себе или плохим знанием темы обсуждения. Это может говорить и о низкой стрессоустойчивости, когда от волнения человек не способен концентрировать внимание и забывает то, о чем говорил только что.
- Кандидат отвечает односложно, приходится задавать уточняющие вопросы, на которые тоже следуют очень «скупые» ответы (в данном случае, помимо слабо развитых коммуникативных навыков может присутствовать стремление кандидата скрыть, утаить какую-либо информацию либо в целом низкий культурный или интеллектуальный уровень).
Отдельной строкой следует сказать о выявлении потенциальной конфликтности кандидатов. Чаще всего, если на собеседовании предлагаются ситуации возможных конфликтов и кандидат должен описать свое возможное поведение, существует большой риск получить социально желательные ответы. Избежать этого возможно, по нашему мнению, если задать косвенный вопрос, например, «Как должен поступить руководитель, если в коллективе возникает конфликт? (отложить решение вопроса «до лучших времен», найти решение, удовлетворяющее все стороны, разобравшись, кто прав, встать на его сторону, выступая посредником разрешить противоречие)». По ответу мы сможем понять, какой стиль поведения является для самого кандидата наиболее понятным, логичным и естественным.
Особое внимание стоит обратить на кандидатов, которые даже в ходе собеседования не могут скрыть своей конфликтности:
- Перебивают собеседника, начинают отвечать, не дослушав до конца. Если кандидат не умеет слушать даже на собеседовании, то в работе это почти наверняка приведет к напряженности в отношениях и конфликтам.
- Позволяют себе категоричные оценочные суждения. Например, «Я знаю о чём говорю, я этим 10 лет занимаюсь. А вы просто неверно информированы», «Я точно знаю, что это бесполезно, пустая трата времени, так зачем же я буду это делать, когда уже неоднократно убеждался в бесполезности этого»
- Говорит излишне эмоционально, повышает голос, активно жестикулирует или «гримасничает».
При отборе кандидатов важны вопросы, связанные с их мотивацией, люди, у которых она снижена, могут стать балластом для всей организации. Причем, при начальном отборе кандидатов можно смотреть не на проявление, в качестве ведущей, мотивации достижения успеха или избегания неудачи, а обратить внимание на выявление неспецифической, то есть не привязанной к конкретному виду деятельности внутренней потребности, выражающейся в стремлении человека достигать высокого уровня результатов и добиваться высокого качества исполнения в любом виде деятельности, которым он занимается. Основанием выявления мотивации может стать анализ ответов кандидата на серию специальных вопросов:
– Сколько раз в жизни вы меняли направление профессиональной деятельности или профессию и почему?
– Сколько раз вы меняли место работы за последние 3 года и почему? (искал работу по душе, искал более высокий заработок, более престижную работу, были конфликты, напряженный микроклимат, уволен по инициативе работодателя и пр.).
– Как бы вы оценили свою профессиональную/управленческую карьеру?
– Считаете ли вы разумным принцип «главное ввязаться в бой, а там видно будет»?
– Как вы отнесетесь к пословице «Лучше синица в руках, чем журавль в небе»?
– Что такое, по вашему мнению, карьера? (Возможность управлять большим количеством людей, рост благосостояния, служебный рост, свобода действий, власть и влияние, ощущение уверенности и стабильности, личностный рост и др.).
Разные неприятные моменты могут быть связаны с принятием сотрудника с неадекватной (заниженной или завышенной) самооценкой и уровнем притязаний. Выяснить, что человек думает о себе сам и какие горизонты считает для себя достижимыми можно, задав следующие вопросы: «Как вы относитесь к выражению «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе?» или «Кем лучше быть: лучшим среди худших или худшим среди лучших», «Выдвижение на руководящую должность – дело случая или реальных усилий сотрудника?», «Способны ли вы справиться с более высоким уровнем полномочий? С более высоким уровнем ответственности?», «Есть ли что-то в вашей личности такое, что способно вызвать у других неприязнь?».
Также нежелательными для компании могут стать кандидаты, имеющие явно потребительскую позицию в отношении будущего места работы. Например, студенты и выпускники, которые устраиваются на свое первое место работы исключительно для приобретения опыта и «строчки» в резюме. Совершенно не собираясь при этом прикладывать хоть какие-то усилия на будущей работе для повышения эффективности организации-работодателя. Такие «потребители» невыгодны компании не только потому, что они не проявляют инициативу и склонны уходить от ответственности. У компании нет никаких шансов сделать их лояльными сотрудниками, которые преданны компании, хотят в ней работать долго и расти вместе с ней. Несмотря на все усилия работодателя, такие сотрудники, выполнив свою «программу» (получив высшее или второе высшее образование, уйдя в декрет, получив повышение до «нужной» должности, отработав 2 года для получения достаточного опыта, выплатив кредит и т.д.), спокойно покидают компанию. Выявить таких кандидатов на этапе отбора бывает достаточно сложно. Можно использовать вопросы о профессиональном росте, жизненных планах и вообще о будущем в представлении кандидата. И внимательно слушать движут ли человеком какие-либо конкретные потребности, которые он именно сейчас собрался реализовать в жизнь.
Некоторые компании считают для себя нежелательными кандидатами с низкой способностью к обучению, тех, которые не умеют, не хотят или не любят учиться. Работодатели часто готовы смириться с отсутствием необходимых знаний и опыта, но принимать на работу человека с низкой способностью к обучению не готовы. Как один из способов проверить обучаемость, можно использовать задания, где требуется выполнить определенную инструкцию. «Плохие» ученики, не могут запомнить инструкцию, ошибаются, переспрашиваются или испытывают другие трудности с выполнением задания. Им сложно сосредоточиться, они не хотят прикладывать излишние с их точки зрения умственные усилия. Также такие кандидаты настороженно относятся к видам работы, с которыми им раньше не приходилось сталкиваться, они опасаются нового. Определённую информацию может дать и ответ на вопрос об опыте обучения кандидата: «Расскажите, какой у вас опыт обучения, где и чему вы учились, какое обучение вам понравилось, а какое нет и почему?»
Построив собеседование на основе открытых и закрытых вопросов, можно выяснить и другие интересные моменты, которые помогут принять решение по каждому конкретному кандидату. Главное, постараться избежать штампов, не смотреть на всех претендентов, как на заранее неподходящих, задавать нужные вопросы и внимательно слушать, что же в действительности имеет в виду ваш собеседник.
Авторы: Переверзина О.Ю., Скриптунова Е.А., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Секретарь-референт»