Мир глазами руководителя. Проблемы первого лица компании

Вот уж у кого проблем хватает – так это у первого лица компании. Посудите сами: на нем ответственность за будущее и настоящее целой организации, за конечный финансовый результат бизнеса, за людей, которые в этой компании работают. Ответственность перед клиентами и партнерами. Потому что, как говорится в старом анекдоте «бить будут по лицу, а не по паспорту» и никакие зиц-председатели в случае крупных неприятностей не спасут. Добавим к этому постоянную необходимость принимать решения (часто еще и в условиях цейтнота и недостатка достоверной информации), сложности в построении взаимоотношений с государством, изменчивый и непредсказуемый рынок и постоянную нехватку квалифицированных и добросовестных сотрудников, на которых можно положиться, и становится ясно как день – что жизнь руководителя – это вам не мармелад в шоколаде. Даже супер-герои тушуются, когда речь заходит о буднях среднестатистического российского генерального менеджера. Просто диву даешься – откуда только берутся желающие стать руководителем.

Между тем, в российской HR-среде не первый год ведутся разговоры о том, что истинное предназначение и высшая ступень развития менеджера по персоналу – это бизнес-партнер и бизнес собеседник первого лица. Обсуждение на эту тему всегда проходит с энтузиазмом и всегда находит живой отклик у HR-ов, однако нередко дальше обсуждения в своем кругу дело не идет. Руководители как-то не торопятся брать менеджера по персоналу ни в “бизнес-собеседники”, ни в “бизнес-партнеры”. Можно, конечно, заклеймить своего руководителя как “непрогрессивного”, но это – слепая ветвь эволюции: сотрудник кадровой службы, рассуждающий таким образом, вряд ли сможет найти общий язык с руководителем и стать его доверенным лицом.

Поэтому давайте посмотрим на ситуацию с иной точки зрения: как правило, основная причина того, что между первым лицом и менеджером по персоналу не складываются доверительные отношения заключается в том, что HR не вполне ясно представляет себе, чем живет руководитель, с какими проблемами сталкивается в своей работе и какую помощь в решении этих проблем HR может предложить руководителю. В общем-то, в такой ситуации нет ничего криминального и нет ничего удивительного – у менеджера по персоналу нет опыта единоличного руководства компанией (нередко – нет опыта руководства вообще), поэтому «влезть в шкуру руководителя» ему подчас бывает трудно.

Опыт показывает, что, как правило, доверенным лицом руководителя становятся те, кто не ставят себе цели «стать партнером», а просто работают с энтузиазмом и болением за дело, не стонут, не жалуются, не обижаются, а стараются приносить как можно больше пользы и чаще проявлять инициативу. В общем, бизнес-партнерами, как правило, становятся тихие герои.

Да и менеджер по персоналу, не являющийся этим самым «бизнес-собеседником» — вовсе не плохой сотрудник: он выполняет свою работу в рамках отведенных ему полномочий, и выполняет ее добросовестно. Для многих компаний и для многих менеджеров по персоналу этого вполне достаточно. Но если вам все же хочется большего, хочется участвовать в развитии компании – нужно постараться понять, какова она – шапка Мономаха. И помочь вам в этом должна настоящая статья.

Мир глазами руководителя

Любой руководитель в своей работе сталкивается с тремя основными группами трудностей – это трудности, возникающие во внешнем мире, трудности, возникающие внутри организации и трудности из области личной эффективности. Так что руководитель постоянно, можно сказать, держит круговую оборону . Давайте разберемся с этими тремя группами трудностей поподробнее.

Внешние угрозы

•  Проверяющие органы. Чем лучше у компании идут дела, тем больше интереса она вызывает у проверяющих организаций. И, естественно, если эти организации решат неожиданно навестить вашу компанию, любому руководителю хотелось бы, чтобы у них было как можно меньше шансов испытывать недовольство деятельностью компании и чтобы их визит обошелся компании во всех смыслах дешевле. Не говоря уже о том, что в случае неприятного исхода «стружку снимать» будут именно с первого лица компании, а не с того сотрудника, который плохо вел первичный бухгалтерский учет, не отследил выход нового закона или подзаконного акта, изменения порядка учета, потерял документы или не оформил должным образом кадровые перемещения.

•  Рынок. Здесь и происки конкурентов, и макроэкономическая ситуация – все заставляет держать ухо востро. Поэтому руководителю постоянно нужно просчитывать различные сценарии развития ситуации шагов на 10 вперед. А если ваша компания работает с биржевым товаром (это такой товар, цены на который очень быстро меняются и могут зависеть, например, от сегодняшних погодных условий в Гондурасе и настроения премьер-министра Уганды) – тогда считать придется в два раза быстрее и в два раза глубже. А для этого необходимо собирать, прорабатывать и анализировать гораздо больше информации. Конечно, у руководителя должны быть люди, которые принимают оперативные решения на местах и люди, которые собирают и обрабатывают для него рыночную информацию (обычно это маркетологи), но для принятия и стратегических, и тактических решений руководитель все равно должен предложенную ему информацию усвоить и проверить: маркетологи тоже люди – могут что-то упустить, где-то ошибиться, или того хуже – где-то что-то подтасовать, чтобы выглядеть лучше в глазах руководителя. Так что забот все равно хватает.

Организационные трудности

В каждой компании они свои: руководителю приходится иметь дело с особым сочетанием «цели и задачи – возможности – функционал – сотрудники – взаимоотношения в коллективе», так что у каждого генерального менеджера в этом отношении «своя шахматная партия». Однако, есть все же общие тенденции. Наша компания проводит постоянный мониторинг направления развития компаний среднего бизнеса. По предварительным данным за 2005 год для большинства компаний на сегодня актуально решение следующих задач внутреннего развития:

•  Оптимизация организационной структуры и системы управления

•  Снижение издержек

•  Формирование управленческой команды

•  Построение системы контроля за исполнением

•  Улучшение взаимоотношений между отделами

•  Подбор хороших специалистов и повышение профессионализма уже работающих сотрудников

•  Построение оптимальной системы оплаты

•  Выход на новые рынки сбыта, расширение дистрибуции и

•  Повышение эффективности продаж

Как видим, около половины из перечисленных задач так или иначе относятся к компетенции кадровой службы. Давайте вникнем в суть этих задач и посмотрим, что мешает их решить – ведь в любом учебнике по менеджменту написано, как строить оргструктуру и систему управления, как формировать команду и мотивировать подчиненных.

На самом деле с организационной структурой, системой управления и командой единомышленников все не так просто. Каждый руководитель имеет дело не с должностями, а с людьми. С кем-то его связывают давняя дружба, «боевое товарищество». И даже если темп их развития отстает от темпа развития организации, первое лицо высоко ценит таких сотрудников, потому что может им доверять. А это подчас не менее ценно, чем способность быстро и эффективно решать профессиональные задачи. Есть люди, которых руководитель ценит за то, что они проявляют инициативу. За то, что они способны взять на себя ответственность и «тянуть лямку», не жалуясь на трудности, не перекладывая вину на других в случае неудач, не присваивая всю славу только себе в случае победы. Таким людям они готовы доверить любой участок работ, даже если образования у этого сотрудника недостаточно. Но, к сожалению, такие люди встречаются редко. Поэтому если уж в компании заводится «маленькая лошадка», первое лицо обычно загружает ее по полной программе и боится «разгружать» ее, потому что не доверяет другим топ-менеджерам. А про то, что «маленькой лошадке» тяжело – руководитель старается не думать: ему же тоже нелегко, его собственная «повозка» не меньше. Кроме того, нередко подбирая себе команду, руководитель сознательно или неосознанно собирает людей, похожих на него самого – у них те же сильные стороны и те же недостатки. В результате в команде топ-менеджеров может оказаться, например, несколько сильных «продажников» и ни одного приличного финансиста или «производственника», что естественно приводит к перекосам и в организационной структуре, и в системе управления. Причем нередко причина такого перекоса не видна руководителю «с его колокольни» – он ведь выбирал лучших из лучших. Нередко бывает и так, что руководитель обходит ловушку подбора топ-менеджеров со сходными сильными и слабыми сторонами и в большей степени ориентируется на профессиональные и жизненные ценности предполагаемых соратников (что, заметим, наиболее мудрый подход при формировании команды). Но и в этом случае первое лицо не застраховано от неприятностей при изменении рыночной ситуации и целей компании.

Пример. Генеральный директор средней торгово-производственной компании – человек крайне порядочный, умеющий «прочувствовать» ситуацию, найти «ключик» к каждому, всех ободрить, приласкать и пожалеть. Умение относиться к людям по-человечески для него самое важное. И команда «подобралась» такая же. Все были внимательны и чутки друг к другу, заботились друг о друге, вообще дружили. Однако, когда компания лишилась госзаказа, обеспечивающего наибольшую часть ее выручки, начались проблемы. Для зарабатывания денег нужны были совсем другие качества: жесткость, скорость, изворотливость, отказ от непопулярных (но интересных) услуг. И команда оказалась не готова к такому повороту. Все это им просто «претило». И скоро стало понятно, что с такими подходами не выжить. Глобальный конфликт между ценностями и целями.

В общем, в реальности изменение организационной структуры компании больше похоже на решение сложной трех-четырехмерной головоломки, чем на простое рисование квадратиков.

С системой управления еще сложнее: больше делегировать, контролировать результат, а не процесс, не вникать в каждую мелочь – это шаги, конечно, правильные, но решиться на них совсем не просто. По большому счету, первое лицо организации находится в ситуации полного одиночества. Он далеко не всегда может доверять своим ближайшим советникам, поскольку у каждого из них есть собственные интересы, а некоторые просто интригуют в пользу одного из существующих в организации кланов или в пользу собственного подразделения. Типичный случай. Руководитель хочет, чтобы продажи росли. Чем больше, тем лучше. В итоге кто решает, насколько вырастут продажи? Правильно, тот, кто их осуществляет – директор по продажам. Какую сам себе поставит планку, столько и сделает. Как тут не вмешиваться? Приходится всю информацию проверять.

Теперь что касается повышения профессионализма. Казалось бы – столько возможностей: открытые тренинги, корпоративные семинары, долгосрочные обучающие программы, организация внутрифирменного обучения. Совершенствуйся – не хочу. Но как оценить качество и эффективность обучения? И как из всего многообразия программ выбрать ту, у которой соотношение цены и качества будет лучшим? Как понять, в кого имеет смысл вкладывать деньги, а на кого еще нужно посмотреть? Помощь менеджера по персоналу в таких вопросах просто незаменима, и чем больше организация, тем больше у руководителя потребность передать эту функцию менеджеру по персоналу практически полностью. Однако, для того чтобы решиться на это, руководитель должен быть уверен, что менеджер по персоналу не увлечется обучением, не начнет тратить деньги направо и налево, и что у вас совпадают взгляды на то, каких работников и в каком объеме следует поощрять обучением за счет компании. Примерно те же вопросы к менеджеру по персоналу возникают у руководителя и в процессе подбора персонала. Руководителю важно знать, что вы понимаете особенности корпоративной культуры компании и критерии, по которым следует подбирать специалистов на те или иные позиции, и что вы не будете предлагать откровенно неподходящих кандидатов, аргументируя это тем, что «такой рынок».

Построение системы оплаты труда – это самая большая головная боль руководителя в области управления персоналом: ведь любые изменения в этом вопросе чреваты конфликтами и скандалами – а кто ж их любит. Как сделать так, чтобы сотрудники были довольны? Как сделать так, чтобы система оплаты стимулировала людей работать лучше? Как сохранить конфиденциальность и что о системе оплаты должны знать все. И требуется немало мужества, чтобы принять принципиальное решение о том, чтобы разрабатывать систему оплаты, которая работала бы на интересы лучших сотрудников и бизнеса в целом, а не «раздавала всем сестрам по серьгам». И пронести уверенность в правильности принятого решения на протяжение всего периода согласования и внедрения – а без соратников такое испытание выдержать довольно тяжело.

Так что внутри компании руководитель совсем не чувствует себя «как дома». Для кого то – компания это «поле брани» или «тыл врага», для кого-то «проблемный подростковый класс», для кого-то и вовсе «самая буйная группа детского сада». И лишь некоторые счастливцы способны ощутить себя в своей компании бригадиром на строительстве храма.

Вопросы личной эффективности руководителя

Естественно, что в такой ситуации постоянный уровень стресса, в котором работает руководитель компании, очень высок. Большинство руководителей признают, что вынуждены решать слишком много задач одновременно и редко встречают поддержку и понимание у своих сотрудников. Перегрузка и усталость — так можно охарактеризовать психологическое состояние современных руководителей.

Среди типичных психологических трудностей, с которыми сталкиваются руководители, чаще всего называют:

•  Груз ответственности за все и вся и риск принятия решений , от которых зависит судьба компании (об этом мы писали в начале статьи). Такая высокая ответственность создает ощущение отсутствия права на ошибку — слишком дорого ошибки первого лица обходятся компании.

•  Необходимость проявлять управленческую волю . Высокий уровень риска приучает руководителей быть осторожными. Вместе с тем в ряде ситуаций от них требуется решительное и волевое поведение. Правильно определить эти ситуации и найти оптимальное соотношение между осторожным и волевым поведением весьма не просто.

•  Одиночество лидера. Руководитель компании по определению одинок, потому что нужно быть для всех примером, нельзя вешать нос, нельзя демонстрировать слабость даже самым близким соратникам. Руководитель со всеми своими сомнениями, проблемами, идеями остается наедине с самим собой. Ему не с кем ими поделиться, обсудить. Ведь все это связано с неуверенностью, растерянностью, эмоциями, дилеммами непростого выбора и т.д. Если сотрудники увидят его в таком состоянии, то авторитет в коллективе может быть подорван. Если бы только авторитет, то и бог с ним. Но от уверенности и несгибаемости руководителя зависит уверенность, настроенность на дело сотрудников, и соответственно то, чем оно закончится. В любой сложной ситуации внешней или внутренней, по отношению к компании или самому руководителю, он обязан сохранять спокойствие, хотя бы внешнее. Можно попробовать поделиться вопросами со своими коллегами-руководителями, но возможность эта ограничена с одной стороны тем же реноме, с другой стороны опять же безопасностью компании, так как коллеги первого лица – это либо партнеры, либо конкуренты.

•  Перегруженность информацией и ее недостаточность. Этот парадоксальный, на первый взгляд, пункт на самом деле весьма логичен. Руководитель получает из самых разных источников массу информации. Но большая часть ее – это, как говорят физики «шум», бесполезная или недостоверная информация. Поэтому приходится тратить много усилий на фильтрацию, проверку и систематизацию поступающей информации. А вот достоверной информации руководителю постоянно не хватает.

•  Попытки манипулирования и перекладывания ответственности со стороны сотрудников. В любой организации найдутся люди, любители поинтриговать и не любители брать на себя ответственность. Даже если такой сотрудник один, но разлагающе действует на коллектив, втягивает в интриги окружающих и сильно мешает работе компании. Руководителю приходится все время мониторить ситуацию, чтобы вовремя пресечь подобные поползновения. Это сильно выматывает.

•  Необходимость быть идейным вдохновителем, мотиватором и примером для подражания . Несмотря ни на что – ни на усталость, плохое самочувствие, дурное настроение, загруженность другими делами. А ведь самого руководителя мотивировать некому…

Правила общения с супергероями

Узнав о всех «тяготах жизни» руководителей, у менеджера по персоналу, как у человека профессионально впечатлительного и склонного к эмпатии, может проснуться материнский инстинкт и возникнуть непреодолимое желание немедленно бежать спасать руководителя.

Не стоит этого делать. Иначе вас постигнет участь суслика из африканской народной сказки.

Жил да был умный суслик. Умным его прозвали за то, что он любил думать и рассуждать. И вот однажды задумался суслик о львах – о том, какие они большие и страшные, о том, как много им дано и о том, как хорошо быть царем зверей. И стал суслик представлять себя львом и понял, что зебры и антилопы лягаются, что все льва боятся и даже поболтать о том — о сем ему не с кем, что свои же родичи норовят отнять у тебя добычу, а молодые львы – прогнать из прайда. И так суслик огорчился, так ему стало жалко льва, что он немедленно побежал ко льву, чтобы стать его единственным настоящим другом. А надо сказать, что суслик был очень впечатлительный, так что когда он нашел льва, то без лишних слов бросился тому на грудь и, захлебываясь в рыданиях, стал кричать: «Бедный лев! Никто тебя не любит так, как я! Никто тебя не понимает! Бедный мой котик! Как мне тебя жалко!» и все в таком духе. Лев сначала очень удивился, что на него ни с того ни с сего суслики бросаются, а потом прислушался к тому, что суслик кричал, и подумал: «Эге… Да у него бешенство! Съем-ка я его от греха подальше, пока он мне все сусличье стадо не перекусал!» И съел суслика.

Руководителю, как и льву из сказки, не нужно, чтобы его жалели. Ему нужен партнер, который будет его уважать, но не бояться, которого он сможет уважать сам и которому можно будет доверять. При этом нужно понимать, что доверие и уважение руководителя не включается нажатием большой зеленой кнопки. Их нужно заработать. И продвигаться к этим доверительным отношениям можно только небольшими шагами.

Пример. Начинающий менеджер по персоналу пришла в компанию, занимающуюся дистрибуцией строительных материалов. Руководство компании давно не устраивал уровень продаж, не позволяющий компании развиваться и платить сотрудникам достойные зарплаты. Основной резерв руководство видело в том, чтобы обучить сотрудников технике продаж. Менеджер по персоналу приступил к выполнению этой задачи. Но, проведя ряд тренингов и изучив много литературы по продажам, технике продаж – а затем и системе управления продажами и маркетингу, она поняла, что одним обучением задачу не решить. Необходима перестройка всей системы взаимодействия с заказчиками. И хотя такие вопросы в общем-то вне компетенции менеджера по персоналу, она решила все же поделиться с руководителем своими соображениями, потому что ей были небезразличны результаты работы компании и хотелось помочь. Поэтому она постаралась изложить свои мысли в письменной форме, для наглядности нарисовала несколько картинок, выбрала, какие из ее предложений можно внедрить быстро и локально, а какие требуют более серьезных изменений, и попросилась на прием к первому лицу компании. Во время встречи с руководителем она рассказала о результатах проведенных тренингах, о том, что говорили продавцы и что навело ее на мысли поглубже разобраться в вопросе. Рассказала о выводах, к которым она пришла и о том, что она предлагает делать, чтобы повысить объем продаж компании. Руководитель с интересом отнесся к ее предложению, потому что оно было взвешенным, аргументированным и не было безапелляционным. Потом когда руководителя спрашивали, почему он принял это предложение, он кроме всего прочего говорил: «Потому что я увидел, что она пытается посмотреть на проблему моими глазами, пытается мыслить с точки зрения всего бизнеса, а не только с точки зрения тренера-психолога. И еще потому, что она пришла не для того, чтобы продвинуть идею или получить похвалу – чувствовалось, что ее действительно заботит результат». После ряда обсуждений и корректировок программа, которую предложила менеджер по персоналу, была принята к реализации, а менеджер по персоналу назначена координатором проекта. В ходе реализации проекта, подготовки и внедрения изменений, менеджер по персоналу все больше вникала в суть бизнеса и приобретала все больше опыта как в управлении персоналом, так и в смежных областях. Постепенно, сама не заметив как это произошло, она стала директором по персоналу и правой рукой руководителя компании.»

Но начинать нужно, в любом случае, с выполнения своих прямых обязанностей на наивысшем уровне качества. Потом подумайте, что вы еще можете сделать хорошего для компании, но что вам специально не поручали – и сделайте это. Например, проведите ревизию личных дел и трудовых книжек и «подчистите» все «хвосты». Или разработайте типовые списки вопросов к интервью на подбор, включите в них несколько вопросов-ситуаций, согласуйте списки с руководителями отделов, в которые вы ведете подбор, и, если компания небольшая и вы единственный менеджер по персоналу – с первым лицом компании. Объясните, что хоть нововведение и небольшое, но подбор – дело серьезное, так что вам важно узнать его мнение. В общем, начинать стоить взаимоотношения с руководителем нужно с малого. И если вас «допустят до тела» – для того же согласования списков вопросов, постарайтесь узнать от руководителя, какие еще задачи в области управления персоналом ему представляются наиболее актуальными. А поняв, что важно, разработайте план – что нужно делать для решения этой задачи и как.

Если же у вас уже есть идеи в отношении того, что в работе компании можно исправить или улучшить, то прежде чем идти продвигать руководителю свою гениальную идею, хорошенько подготовьтесь. Пропишите, на основании каких фактов вы решили, что существующее положение дел не оптимально, к каким неприятным последствиям приводит или может привести существующая организация труда. Затем напишите, что вы предлагаете делать и почему, а также какие ресурсы вам для этого понравятся. Подумайте, какие вопросы вам может задать руководитель, каковы слабые стороны вашего проекта и чем их можно скомпенсировать или нивелировать. Когда будете рассказывать руководителю о своей идее, упаси вас Бог построить свой монолог в стиле «я пришел спасти эту прогнившую насквозь организацию». Или взять менторский тон: «Только самые отсталые организации еще не поняли, что сотрудников нужно постоянно обучать. Но не расстраивайтесь, я вам сейчас все объясню». И если руководитель не придет в восторг от вашего предложения, не обижайтесь — лучше постарайтесь понять, что его смущает в вашем проекте, какие он видит слабые стороны, которые не видны вам, и подумайте, что можно скорректировать в вашем предложении, чтобы оно учитывало все аспекты – и те, которые важны с вашей точки зрения, и те, которые важны для руководителя.

Если же вы работаете в крупной организации и у вас есть непосредственный руководитель, то не пытайтесь действовать «через голову» – научитесь сначала быть партнером для своего непосредственного начальника.

Чип и Дейл спешат на помощь

Со стилем построения диалога с первым лицом мы вроде бы разобрались – отсталость понять, какой конкретно помощи и поддержки ожидает большинство руководителей от сотрудников кадровой службы. В этом нам поможет приведенная ниже таблица.

Проблемы руководителя

Чего он ждет от менеджера по персоналу

Стычки с проверяющими организациями

Что все кадровые решения, все перемещения, все процедуры работы с персоналом будут оформлены аккуратно и в соответствии с законом, что все документы будут на месте, разложены, подшиты и учтены.

Изменчивость рыночной ситуации

Что коммерсанты и маркетологи, подбираемые менеджером по персоналу будут достаточно профессиональны и стрессоустойчивы, чтобы эффективно действовать на оперативном уровне в самых разных рыночных условиях. Что менеджер по персоналу будет понимать и чувствовать изменения рыночной ситуации и своевременно вносить необходимые изменения в критерии подбора, систему подбора, систему адаптации, обучения и оценки персонала.

Снижение издержек

Что менеджер по персоналу не станет предлагать решений по оптимизации деятельности компании, для реализации которых требуется очень большой бюджет, или большое количество трудозатрат при неочевидном или узко ситуативном результате. Пример: для повышения качества обслуживания клиентов написать всем должностные инструкции, прописать все бизнес-процессы, составить регламенты и стандарты качественного обслуживания. То, что в результате выполнения этой работы качество обслуживания клиентов повысится – далеко не факт. А работа должна быть проделана гигантская. Возможно, есть другие – более простые и эффективные способы повысить качество обслуживания клиентов (например, периодически проводить оценку навыков менеджеров по продажам в обслуживании клиентов в ходе аттестации, и оценку их реальной работы с клиентом в ходе посещений таинственных покупателей)

Что менеджер по персоналу будет бережно относиться к средствам компании и искать возможности снизить издержки на подбор, обучение и оценку персонала.

Построение системы контроля за исполнением

Менеджер по персоналу может помочь в решении этого вопроса, разработав систему адаптации новых сотрудников (с планами адаптации и реперными точками контроля в ходе прохождения испытательного срока). А также, совместно с первым лицом и линейными руководителями, разработав ключевые показатели эффективности деятельности для всех должностей.

Улучшение взаимоотношений между отделами

Менеджер по персоналу может организовать корпоративные праздники и другие командообразуюущие мероприятия, начать издавать корпоративную газету и привлечь к этому процессу сотрудников из разных отделов, совместно с руководителями отделов продумать возможности ротации сотрудников или организовывать «Дни открытых дверей», когда сотрудники других подразделений могут прийти в гости к «открывающему двери» отделу, посмотреть, как они работают, в чем-то помочь, позадавать вопросы. Также менеджер по персоналу может организовывать и фасилитировать (управлять ходом обсуждения) рабочие группы по обсуждению возникающих межфункциональных проблем. Он может принять участие в анализе и оптимизации бизнес-процессов, как лицо стороннее и относительно объективное.

Подбор хороших специалистов

Здесь руководитель ждет, что менеджер по персоналу будет отстаивать интересы компании и стараться подобрать людей, которые смогут эффективно работать за адекватную (а не заоблачную) зарплату и хорошо впишутся в коллектив.

Повышение профессионализма уже работающих сотрудников

Менеджер по персоналу должен определить, кому из сотрудников требуется обучение и в кого из них можно инвестировать деньги (оплатить обучение от компании), по какой теме, в какой форме это обучение лучше проводить (групповой-индивидуальной, внешнее обучение или внутреннее и т.д.), составить график обучения так, чтобы он не мешал работе, подобрать адекватную программу, вписаться в ограниченный бюджет.

Построение оптимальной системы оплаты

К этой работе руководитель также привлекает менеджера по персоналу только в том случае, если полностью доверяет ему. Роль менеджера по персоналу в данной случае сильно зависит от уровня его профессионализма и опыта в области построения систем оплаты. В общем и целом руководитель может ожидать от менеджера по персоналу предложений по общей системе и схемам оплаты труда, просчета мотивационных схем, проведения переговоров с руководителями структурных подразделений, подготовку плана информирования сотрудников и информационных материалов, участие в информировании сотрудников, разработка плана внедрения новой системы мотивации и координация работ по внедрению.

Оптимизация организационной структуры и системы управления

К решению этого вопроса руководитель вряд ли будет привлекать менеджера по персоналу, если не вполне доверяет ему как профессионалу и как сотруднику. Если же первое лицо задействует менеджера по персоналу, то он ожидает, что менеджер по персоналу даст свое видение «узких мест» в существующей структуре или системе управления, ограничений, мешающих применить классические, «правильные» организационные схемы, предложит свои варианты решения – такие, которые будут направлены на устранение максимального количества «узких мест» с учетом всех особенностей компании и управленческого коллектива. Также руководитель ожидает, что с вами можно будет обсудить имеющиеся проблемы и быть уверенным в том, что дальше вас эта информация не пойдет.

Формирование управленческой команды

Здесь может быть два варианта. Наиболее распространенный — когда руководитель ждет, что менеджер по персоналу подберет адекватную компанию, проводящую командообразующие тренинги. Наиболее редкий – когда выполнение этой задачи отдается в руки менеджера по персоналу. Это, пожалуй, проявление высшей степени доверия руководителя. В этом случае менеджеру по персоналу лучше не прибегать к командообразующим тренингам, которые поставят его вне команды, а решать данную задачу за счет проведения рабочих групп по выработке решения для актуальных межфункциональных или стратегических задач компании, а также задействовать все те же корпоративные мероприятия.

Таким образом, постепенно узнавая, чего хочет ваш руководитель, что для него важно, стараясь соответствовать его пожеланиями и ожиданиям, помогая ему в решении важных для компании задач, проявляя ответственность и адекватность, вы постепенно выстроите доверительные отношения с первым лицом и настанет день, когда руководитель уже сам захочет обсудить с вами какой-нибудь кадровый вопрос. А если вы не остановитесь на достигнутом, и будете стараться приобретать междисциплинарные знания, вникнуть в суть бизнеса, то однажды вы сможете с гордостью сказать: «Да, я бизнес-партнер нашего руководителя».

Ничего удивительного, что среди первых лиц компаний особо доверчивых и открытых людей не встретишь.


Автор: Пустынникова Ю.М., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»

Опубликовано в журнале «Кадровые решения» №5 ноябрь 2005