Взаимоотношения с постоянными клиентами на разных уровнях развития системы управления в организации

В данной статье рассмотрено понятие постоянного клиента; выгоды и риски  от сотрудничества с постоянными клиентами; причины отказа постоянных клиентах от сотрудничества и симптомы таких решений; условия, при которых имеет смысл самим отказаться от сотрудничества с постоянным клиентом. Описаны виды коммуникации с постоянными клиентами и ситуации, когда приходится взаимодействовать с конкурентами при работе с постоянными клиентами. Также большое внимание в статье уделено построению системы взаимоотношений с постоянными клиентами в зависимости от уровня развития системы управления в организации.

 

Для начала обозначим, кого будем считать постоянными клиентами.  Для разных бизнесов конкретные параметры будут меняться, однако важно, что постоянный клиент делает покупки с определенной периодичностью в настоящее время и планирует это делать в будущем. Клиента, совершившего 3 и более покупок у организации, будем считать постоянным клиентом. Тем не менее, прежде чем приступать к построению системы отношений с постоянными клиентами, каждая компания должна самостоятельно дать определение того, кого именно она будет считать постоянным клиентом.

Необходимо отметить, что термин «постоянные клиенты» применим практически для всех бизнесов. Т.е. теоретически почти у любого бизнеса один и тот же клиент может покупать что-то несколько раз. Даже в тех случаях, когда покупки крайне редки, клиенты все равно могут рассматриваться как постоянные. Например, у агентства недвижимости могут быть семьи – постоянные клиенты, которые сначала покупают квартиру себе, через несколько лет квартиру детям, еще через несколько лет дачу родителям, еще через несколько лет новую квартиру себе и так далее. Либо же клиент медицинского центра, обратившийся для проведения операции, которая делается один раз, в дальнейшем может обращаться в данный медцентр по другим вопросам. Найдется очень немного бизнесов, где термин «постоянный клиент» не применим в принципе. Поэтому тема построения отношений с постоянными клиентами актуальна практически для любой компании.

 

Почему постоянные клиенты выгодны компании?

Ответ на этот вопрос очевиден, однако стоит постоянно напоминать об этом сотрудникам компании. Итак, причин несколько:

1) Постоянных клиентов не нужно привлекать, то есть тратить время и деньги на рекламу, рассылки, обзвоны, переговоры, информационные материалы, презентационные мероприятия и т.д. Конечно, и постоянных клиентов иногда нужно «привлечь», напомнить сделать очередную покупку: позвонить, написать письмо, пригласить на мероприятие. Но ресурсов на это придется затратить в разы меньше, а отдача будет в разы больше. Если посчитать, во сколько компании обходится привлечение нового клиента и сколько стоит поддерживать отношения с существующим клиентом, то такие цифры отлично стимулируют персонал относится к постоянным клиентам с особым вниманием.

2) Постоянные клиенты имеют опыт работы с вашей компании, а значит, знают ваши правила и не нужно тратить время на их обучение процессам, которые сопровождают покупку. Вы уже говорите на одном языке и понимаете друг друга, между вами уже сформировано общее информационное поле и вам не нужно тратить силы на разъяснение очевидных для вас правил.

3) Постоянные клиенты, раз они выбрали вас, сделали это осознанно, их устраивает в вас что-то для них особо ценное. Поэтому некоторые ваши промахи будут вам прощены, а с не очень выгодными условиями постоянные клиенты будут мириться. Например, клиентов устраивает, что вы всегда признаете брак и принимаете его возврат, им не нужно ничего вам доказывать: если качество не устроило, то товар будет заменен. Взамен они готовы мириться с тем, что сроки изготовления у вас больше, чем у конкурентов и вы работаете только по предоплате.

4) Постоянные клиенты доверяют вам, так как вы вместе уже находили выходы из разных ситуаций. Доверие дает возможность предлагать новые условия, новый ассортимент, проводить эксперименты, получать честную обратную связь. Например, при переходе на новую CRM, с постоянными клиентами можно обсудить, как это отразится на алгоритме их обслуживания и насколько он для них удобен и понятен.

Чем плохи постоянные клиенты?

Как у любой медали, в данном случае тоже есть оборотная сторона. И нужно ясно осознавать риски, которые несет с собой сотрудничество с постоянными клиентами.

Итак, в первую очередь, постоянные клиенты плохи тем, что в какой-то момент организация расслабляется. Начинает снижаться качество, прекращается движение вперед и развитие, все ведь и так хорошо. Т.е. преимущества оборачиваются ловушкой. Нам доверяют, нам что-то прощают, мы перестаем стараться.

Кроме того, важно постоянно отлеживать долю каждого постоянного клиента в выручке. Цифры будут различаться в зависимости от специфики бизнеса, поэтому для начала нужно постоянно отслеживать общее количество клиентов в каждый конкретный момент и долю каждого из них в выручке. Для усредненного ориентира можно принять, что если хоть один клиент начинает давать 20 и более процентов дохода, это сигнал к тому, что нужно срочно расширять портфель заказов. Недаром же существует пословица «не кладите все яйца в одну корзину». Если с таким клиентом-монополистом происходит прекращение отношений (по любым причинам), то существование всей компании становится под угрозу. И об этом не стоит забывать ни при каких условиях. Даже если сегодня вы твердо уверены в том, что какой-то постоянный клиент будет таковым вечно, завтра может все измениться. Сменится руководство, или стратегия, или собственники, или ситуация на рынке. Появится новый конкурент, вмешаются политические мотивы как внутри компании, так и вовне, появятся государственные ограничения. Список можно продолжать долго, но факт остается фактом, абсолютно любой постоянный клиент может перестать быть таковым и важно не допускать, чтобы прекращение сотрудничества с любым из клиентов привело к коллапсу в организации. В данном случае лучше руководствоваться циничным принципом «незаменимых нет».

 

Почему постоянные клиенты принимают решения о  том, чтобы отказаться от сотрудничества с постоянными поставщиками/подрядчиками

Наиболее распространенный мотив – снижение качества продукции/услуг до неприемлемого уровня. Это естественное следствие долгого сотрудничества.  Так как явной угрозы потерять клиента нет, постепенно ослабляется контроль качества, все больше уступая место принципу «и так сойдет». Причем разрыв отношений не происходит ни с того ни с сего. Клиенты начинают подавать скрытые и явные сигналы своего неудовольствия.  Это может быть отсутствие или замедленная реакция на ваши предложения, избегание контактов,  увеличение дистанции в общении, жесткие отказы по незначительным поводам.  А могут быть и прямые жалобы, возвраты товара, претензии. Если не замечать этих сигналов, то отчаявшись достучаться до вас и исправить ситуацию, клиент рано или поздно примет решение о прекращении сотрудничества.

Также довольно распространена ситуация, что прекращение долгосрочного сотрудничества происходит из-за сложностей у самого клиента. Возможно, он больше не может себе позволить ваши услуги/продукцию и вынужден либо совсем от нее отказаться, либо перейти на более дешевые аналоги. Ухудшение ситуации у клиента тоже происходит не одномоментно, и симптомы внимательный наблюдатель может замечать в течение какого-то времени. Например, объемы закупки становятся раз от раза меньше, время между закупками удлиняется, клиент задерживает окончательную оплату все больше и больше, отказывается от дополнительных услуг, которыми раньше пользовался. Все эти сигналы важно не пропустить и готовится к тому, что в конце концов сотрудничество может быть прекращено полностью. Не стоит надеяться, что может быть все наладится. Лучше предпринимать усилия по поиску других клиентов не дожидаясь, пока отношения с таким клиентом прекратятся совсем.

Еще один возможный мотив — это желание постоянным клиентом перемен и ожидание, что новый партнер предложит что-то интересное и выгодное.  Если к этому добавить усталость конкретных людей друг от друга, то становится понятным, когда сотрудничество «вдруг» прекращается без видимых причин как только появляется какое-то интересное свежее предложение.

 

Сигналы, говорящие о том, что нужно задуматься о прекращении отношений с постоянными клиентами

Иногда имеет смысл самим выступить инициатором прекращения отношений с постоянным клиентом, как ни парадоксально это звучит. Вот некоторые наиболее распространенные сигналы, которые не стоит игнорировать:

  • объем закупок постоянного клиента падает раз от раза, никаких рациональных доводов этому клиент не приводит
  • клиент настаивает на предоставлении ему таких условий, которые не просто невыгодны, а приведут вас к убыткам. При этом ранее вы уже соглашались на невыгодные условия, но клиент продолжает «закручивать гайки»
  • ваши затраты на ведение клиента (в том числе эмоциональные и энергетические) раз от раза растут из-за увеличения процедур согласований, неконструктивных обсуждений, необходимости учитывать интересы противоборствующих сторон внутри компании-клиента
  • вас вынуждают какую-то часть работы делать бесплатно, в качестве пробы или демонстрации, при том, что клиент постоянный и ранее уже имел возможность наблюдать вас в деле неоднократно
  • сотрудничество стало противоречить вашим принципам и ценностям. Например, вас вынуждают к «откатам», а для вас это неприемлемо. Или для вас очень значимо взаимное уважение, которые вы культивируете в компании и в отношениях с партнерами, клиент же стал проявлять грубое неуважение по отношению к вашей компании, допускает уничижительные и оскорбительные высказывания. Или, вы исповедуете политику открытости и прозрачности во взаимоотношениях и вдруг обнаруживаете, что клиент начал использовать вас в каких-то своих интересах и играть «в темную».

Как ни странно, но ценностные противоречия, которые на первый взгляд не выглядят достаточно серьезными, на деле оказываются самыми критичными. Можно понять, когда вас пытаются использовать в своих корыстных интересах. Но если оказывается, что вы по разному смотрите на мир, для вас важны разные вещи, тогда выстроить конструктивный диалог и поддерживать долгосрочные отношения становится крайне тяжело.

Совокупность же сразу нескольких причин: экономическая невыгодность, отсутствие перспектив, ценностные противоречия – это уже повод не просто задуматься, а быстро принимать решения и не тратить ресурсы компании на попытки наладить отношения.

 

Стоит ли предпринимать усилия по возвращению постоянных клиентов, с которыми сотрудничество было прекращено

Ответ на этот вопрос зависит в большей мере от причин прекращения сотрудничества. Если это была ваша инициатива и по прошествии времени никаких изменений в ситуации, из-за которой вы приняли такое решение не произошло, то возобновление сотрудничества выглядит необоснованным. Тем не менее, это возможно, если поменялись ваши цели, стратегия, ориентиры, методы работы и т.д. Например, вы приняли решение прекратить сотрудничество из-за невыгодных и ухудшающихся условий. Однако прошло время, вы внедрили новые технологии, новый ассортимент и теперь готовы предложить желаемые клиентом условия, более  того, они стали для вас выгодными.

Если же прекращение сотрудничества произошло по инициативе клиента, например, из-за претензий к вашему качеству, то естественно имеет смысл тратить силы и на повышение качества и на восстановление отношений.

В любом случае, независимо от причин прекращения сотрудничества не стоит совершенно рвать отношения и полностью прекращать коммуникацию. Отношения стоит поддерживать в минимальном формате, изредка (не чаще 1-2 раз в год) информируя бывшего клиента о ваших самых существенных новостях либо просто поздравляя с новым годом, давая тем самым понять, что вы существуете, дела у вас идут, и возможно когда-нибудь условия сложатся так, что сотрудничество снова станет возможным.

 

Взаимодействия с конкурентами, которые также работают с вашим постоянным клиентом

Попытки создать объединенные команды с конкурентами для обслуживания вашего постоянного клиента могут быть навязаны вам клиентом по разным причинам. Например, вы работаете с одним сотрудником в организации, а другой сотрудник, приводит с собой своих поставщиков. Чтобы не устраивать внутренних разборок, чей поставщик круче, сотрудники клиента могут попытаться работать с обоими. А могут даже навязать им необходимость создания единой команды. Это тупиковый путь. Прежде всего, по ценностным основаниям. На такое лучше не соглашаться.

Бывает, что конкуренты приглашаются специально, чтобы составить вам реальную конкуренцию и заставить работать лучше, обеспечивать качество, снизить цены. Если вы просто оказываете те же самые услуги или поставляете ту же самую продукцию, что и ваши конкуренты, но при этом вам нет необходимости вступать в коммуникацию с конкурентами, каждый из вас имеет свой «кусок» и никто не пытается оттянуть объем заказа у другого, то такая ситуация вполне приемлема. Здесь важно оценивать, нет ли попытки у постоянного клиента втянуть в вас в ценовую войну и вынудить работать себе в убыток.  Бывает, что организации готовы рискнуть и принять такие условия в надежде, что когда они зарекомендуют себя, им будут предоставлены другие условия и они смогут компенсировать свои убытки. Не стоит на это рассчитывать. Если постоянный клиент выбрал такой путь, то вовсе не для того, чтобы проверить поставщика и дать ему шанс. Делается это для собственной выгоды, в расчете на то, что желание сотрудничать и ожидание выгод в будущем перевесят убытки в настоящем.

Бывает, что конкуренты приглашаются в расчете на то, что поставщик сам откажется от дальнейшего сотрудничества. По каким-то, чаще всего политическим, мотивам клиент не готов открыто заявить о желании прекратить сотрудничество и приглашает конкурентов. Этим он может намекать, что нужны свежие идеи, новые технологии, неординарные подходы и т.д. Такое действительно бывает. И это сигнал к тому, чтобы проанализировать свое взаимодействие с постоянным клиентом и принять решение. Либо действительно прекратить (возможно на время) сотрудничество, либо вступать в гонку за новые горизонты, если для это есть ресурсы и желание.

 

Коммуникации с постоянными клиентами вне рамок выполнения заказа

Основой построения системы взаимоотношений с постоянными клиентами является выбор адекватных способов коммуникации. Адекватность отражает соответствие выбранного средства поставленной цели. Например, если ваша задача, выяснить как дела у клиента, то наиболее адекватным инструментом будет телефонный звонок, так как он позволяет сразу же получить от клиента информацию и не только словами, но и интонациями, манерой разговора. Если же задача просто напомнить о себе, то вполне подойдет письмо по электронной почте или в сообщение мессенджере.

Именно коммуникации позволяют напомнить о себе, предоставить информацию, получить обратную связь, выработать взаимовыгодное решение, проявить внимание, выразить благодарность.

Имеет смысл составить краткую таблицу, которая бы отражала все необходимые вам на данном этапе развития способы коммуникации с постоянными клиентами. Такую таблицу можно использовать как отдельно, так и в составе документа, регламентирующего систему взаимоотношений с постоянными клиентами.

Например,

Вид коммуникации Цель Периодичность/ срок Ответственный Примечание
Поздравление с праздниками по электронной почте Проявить внимание, напомнить о себе Накануне праздников: новый год, 8 марта, 23 февраля, профессиональный праздник, день рождение компании-клиента Менеджер по продажам/ секретарь отдела продаж/ маркетолог При небольшом количестве клиентов можно направить каждому персональное поздравление
Звонки и контактному лицу клиента в промежутках между заказами Рассказать о своих новостях, узнать новости клиента 1 раз в квартал Менеджер по продажам Новостями могут быть: выпуск нового ассортимента, изменение прайс-листа и условий оплаты, отраслевые выставки и конференции, изменение функций и структуры
Сообщения в мессенджерах и соцсетях Рассказать о своих новостях, отреагировать на новости клиента, поздравить с персональными праздниками, переслать полезную или интересную информацию 2-3 раза в квартал Менеджеры по продажам Не стоит пересылать постоянному клиенту все подряд, информации сегодня очень много и важно ее фильтровать
Рассылка и личное вручение печатных материалов и сувениров Проинформировать о новостях и проявить внимание 1 раз в год рассылка

1 раз в год личное вручение (к празднику или на мероприятии)

Секретарь, курьер, менеджеры по продажам Печатными материалами могут быть: каталоги, новые информационно-рекламные брошюры, корпоративные СМИ, фотоальбом с мероприятия, книга, отраслевой обзор, грамоты или благодарности, календари, сувениры
Приглашения на мероприятия Лично пообщаться 1-2 раза в год Руководитель, начальник отдела продаж, менеджеры по продажам Это могут быть отраслевые конференции, выставки, семинары, круглые столы, мероприятия в общественных организациям (ТПП РФ, МТПП, РСПП и т.д.)

 

Система взаимоотношений с постоянными клиентами развивается по мере развития организации и роста зрелости ее управления.

Выделяют 5 уровней зрелости управления, которые важно иметь ввиду при анализе ситуации и выработке решений практически по любой управленческой задаче, включая и задачу построения эффективной системы взаимоотношений с постоянными клиентами.

Рассмотрим кратко эти 5 уровней.

1 уровень «Хаос, стихия» — это начало пути, когда никаких правил еще не выработано и организация движется на ощупь, пробует различные подходы, ищет свое место под солнцем. В центре всего – идея, ради которой создана организация, команда единомышленников, которые воодушевлены перспективами. Основная задача – выжить. Это очень эмоциональный, вдохновляющий этап развития организации, когда каждый день происходит что-то новое, и на каждый вызов следует столько же быстрая реакция. Возникает ощущение полета, все складывается и получается. Но весь этот процесс происходит интуитивно, и с точки зрения управления в организации царит хаос, все происходит само собой и стихийно.

2 уровень «Традиция» — следующий этап развития, который возникает, когда движение несколько замедляется, задачи начинают повторяться. Новых вызовов становится все меньше, складываются определенные способы реакции на события. Возникают управленческие традиции, которые сложились сами собой, просто прижились. Никто уже не может ответить на вопрос, почему что-то происходит так, а не иначе, просто так сложилось исторически. Например, никто не помнит, почему для приема заявки у клиента используются именно эти бланки, и зачем они нужны.

3 уровень «Стандарты». Следующий этап наступает, когда в организации осознается необходимость формально закрепить принятые правила. Обычно такая необходимость возникает как реакция на жалобы клиентов или конфликтные ситуации внутри коллектива, когда не ясно кто виноват в той или иной ситуации, почему что-то не сделано или сделано плохо. Например, постоянный клиент в личной беседе с руководителем организации жалуется на «организационный футбол» и невозможность найти ответственного за решение вопроса. Или рассказывает, что его заставляют заполнять бессмысленные формы и не могут ответить, зачем это нужно, утверждают, что у нас так принято. Этап стандартизации начинается обычно с составления должностных инструкций и корректировки организационной структуры (если таковая была создана к этому моменту). Постепенно процесс стандартизации распространяется на описание процессов в организации, появляются Регламенты, Положения по направлениям, Стандарты качества.

4 уровень «Цели». Данный этап относится к высшему уровню развития системы управления и не все организации приходят к осознанию его необходимости, то есть для некоторых организаций он может так и не наступить. Существовать, и нормально функционировать организация может и на 2-3 этапе, если не ставит себе задачи развиваться. Но как только появляются мысли о необходимости двигаться дальше, осваивать новые области и технологии, расширять географию присутствия,  повышать эффективность, формировать репутацию, управлять рынком, выход на 4 уровень становится насущной необходимостью. Организация осознает, чего именно она хочет и фиксирует это в виде целей и показателей их достижения. Нельзя сказать, что организация не ставит никаких целей на предыдущих этапах. Но они носят скорее краткосрочный и оперативный характер, и касаются в большей мере всего нескольких количественных показателей, таких как объем продаж. На этом же этапе цели ставятся по всем направлениям и увязываются в систему, а затем постоянно отслеживаются (что тоже не характерно для предыдущих этапов, когда цель может быть поставлена и на этом управленческое воздействие заканчивается).

5 уровень «Инновации» — высший уровень развития системы управления в организации. Характеризуется особым ценностным полем, создаваемым в организации. Этот этап по эмоциональному накалу близок к 1 этапу, но на качественно ином уровне организации деятельности.  Организация развивается по спирали, набираясь опыта, осваивая управленческие технологии, она приходит к точке выхода на новый виток. Вся работа организации наполнена смыслом. Каждый сотрудник, каждый партнер и все заинтересованные стороны это чувствуют, и по собственной инициативе участвуют в инновационном развитии и творчестве. На данном этапе организация становится открытой системой, включает в свою орбиту внешнюю среду. Все воодушевлены тем, что организация не просто стала лидером рынка, она создает новые рынки, формирует новые потребности, транслирует свои ценности и ведет за собой. Причастностью к этой организации гордятся.

 

А теперь реально оцените свою ситуацию и свои силы. В таблице рассмотрены параметры Ресурсной модели динамических возможностей развития организации применительно к системе взаимоотношений  с постоянными клиентами.  Если по большинству параметров вы находитесь на 1-2 уровне не нужно пытаться сразу внедрять инструменты 4-5 уровня. Действуйте последовательно.

 

 

Таблица. 5 уровней развития отношений с постоянными клиентами

Уровни развития системы управления в организации
16 параметров Ресурсной модели динамических возможностей развития организации 1 уровень

«Хаос, стихийность»

2 уровень

«Традиции»

3 уровень «Стандарты» 4 уровень

«Цели»

5 уровень

«Инновации»

Целеполагание Целей по количеству, сегментам и доли постоянных клиентов не ставятся.

Клиенты становятся постоянными стихийно

Фиксируется количество и доля постоянных клиентов, целей не ставится Устанавливаются цели по доли в объеме продаж от заказов постоянных клиентов Цели ставятся по ключевым сегментам, по периодичности заказов, по среднему размеру заказа, по среднему «стажу» постоянных клиентов, по эффективности вложений в программы лояльности Дополнительно ставятся цели по ротации постоянных клиентов, по реализации совместных проектов
Архитектура Нет ответственного за взаимоотношения с постоянными клиентами.

Большую часть коммуникаций с постоянными клиентами осуществляет первое лицо

Нет должности, в функциях которой была бы ответственность за взаимоотношения с постоянными клиентами. С постоянными клиентами взаимодействует тот сотрудник, который работает с конкретным постоянным клиентом Функция взаимоотношения с постоянными клиентами закреплена за менеджерами по продажам в части коммуникаций, маркетологом в части программ лояльности, и руководителем отдела продаж в части работы с вип-клиентами Функция обслуживания постоянных клиентов закреплена за Менеджерами по работе с ключевыми клиентами (KAM) Постоянные клиенты становятся партнерами и участвуют в совместных проектах
Результат Состояние дел в области взаимоотношений с постоянными клиентами не контролируется, результаты не оцениваются Состояние дел контролируется на совещаниях путем мониторинга за обслуживанием конкретных постоянных клиентов. В случае возникновения претензий и жалоб, они разбираются Время от времени контролируется соблюдение стандарта по обслуживанию постоянных клиентов.

Иногда для оценки результата используются лучшие мировые практики и оценка показателей в динамике

Осуществляется контроль поставленных целей по принятым показателям.

Стандарт контролируется на системной основе.

Дополнительно контролируется актуальность системы взаимоотношений с клиентами на основе обратной связи как от них самих, так и от персонала

Создана система контроля результатов, которая учитывает количественные показатели, отзывы заинтересованных сторон, рейтинги
Качество Стандарта по взаимоотношениям с постоянными клиентами нет, значим сам факт отношений, а не их качество Стандарта по взаимоотношениям с постоянными клиентами нет, есть некоторые негласные «семейные» традиции: поздравлять с праздниками, иногда интересоваться делами Разработан стандарт по обслуживанию постоянных клиентов, он иногда контролируется по инициативе разработчиков, но не актуализируется Ставятся цели по качеству обслуживания на основе оценки удовлетворенности постоянных клиентов, их приверженности и лояльности

Стандарт контролируется на регулярной основе.

 

Стандарт актуализируется на системной основе с учетом мнения всех заинтересованных сторон
Взаимодействие Система обратной связи с постоянными клиентами отсутствует Обратная связь с постоянными клиентами осуществляется по инициативе клиентов, когда они предъявляют жалобы и претензии Обратная связь от клиентов собирается менеджерами, которые с ними работают, иногда проводятся исследования Исследования мнения постоянных клиентов проводятся на регулярной основе. На основании их результатов принимаются управленческие решения, направленные на изменение системы взаимоотношений с постоянными клиентами Обратная связь получается от постоянных клиентов в непрерывном режиме. Постоянный клиент имеет возможность видеть общие результаты обратной связи от постоянных клиентов в целом, вносить в режиме он-лайн предложения и пожелания, которые учитываются. О результатах изменений постоянные клиенты оперативно получают отчет
Отношения Отношений внутри организации, связанных с обсуждением и принятием решений относительно постоянных клиентов нет. Инициаторами обсуждений относительно постоянных клиентов выступает руководитель либо инициативные менеджеры по продажам Стандартом обслуживания клиентом предусмотрены необходимость подавать предложения по  отношениям с клиентами Взаимоотношения с постоянными клиентами входят в программу внутреннего обучения и наставничества. Проводится регулярный разбор полетов. Для выработки политики в отношении постоянных клиентов они могут быть приглашены на внутренние обсуждения в компанию. Проводятся мероприятия (конференции, семинары, фокус-группы) для постоянных клиентов, где они имеют возможность участвовать в дискуссиях.

Создается сообщества, клубы

Команда Вопросы отношений с постоянными клиентами не являются приоритетными для команды, лидер не уделяет этому особого внимания Лидер понимает значимость постоянных клиентов и принимает решения исходя из этого, команда участвует в реализации этих решений Стратегические решения, к которым на данном этапе относят и взаимоотношения с постоянными клиентами, обсуждаются и принимаются в команде Сплоченность команды растет благодаря отзывам постоянных клиентов, которые влияют на принятие решений о совершенствовании системы Постоянные клиенты рассматриваются как члены команды
Культура Культура взаимоотношений с постоянными клиентами не сформирована. Необходимость сохранения постоянных клиентов не осознанна. Сложились традиции в отношении постоянных клиентов. Ценность этих взаимоотношений  осознана руководством и транслируется персоналу. В стандарте закреплены необходимые действия в отношении постоянных клиентов. В ценностях компании закреплены подходы к взаимоотношениям с клиентами. Носителями культуры выступают наиболее сознательные сотрудники по собственной инициативе. Культура взаимоотношений с постоянными клиентами поддерживается на всех уровнях в организации, но требует регулярного контроля Каждый сотрудник является носителем культуры уважения к клиентам и понимания ценности постоянных клиентов
Компетенции В организации нет специалистов, которые бы обладали специальной компетенцией по управлению взаимоотношению с постоянными клиентами, такая компетенция обычно не требуется Функции по построению взаимоотношений с постоянными клиентами выполняются на уровне здравого смысла, интуитивно Необходимость поддерживать отношения с постоянными клиентами и механизмы этих взаимоотношений закреплены в должностных инструкциях Компетенции по работе с постоянными клиентами развиваются в ходе внутренних обучений на основе закрепленных показателей и их индикаторов. Компетенции совершенствуются непрерывно как в процессе работы, так и в рамках обучения и самообразования. Проводятся внутренние конференции, обмен опытом,  разбор полетов, совместное чтение специальной литературы. Развитие компетенций интегрировано в рабочий процесс и происходит постоянно.
Потенциал Инициатив по поводу постоянных клиентов не возникает, других дел полно Инициатором построения отношений с постоянными клиентами на системной основе выступает руководитель или маркетолог Инициативы могут исходить от специалиста по качеству, маркетолога, менеджеров по продажам, ориентированным на карьерный рост В организации создан механизм, который позволяет взращивать инициативы каждого сотрудника, действуют проектные группы, кружки качества, рабочие группы, которые в том числе уделяют внимание и системе работы с постоянными клиентами Инициативы исходят от всего персонала и от постоянных клиентов тоже
Мотивация Персонал специально не мотивируется на работу с постоянными клиентами Работать с постоянными клиентами выгоднее, так как необходимо тратить меньше усилий, поэтому закреплением постоянных клиентов за ними мотивируются более опытные сотрудники, старожилы В отношении работы с постоянными клиентами действует система мотивации, которая просчитывается исходя из показателей деятельности Отзывы постоянных клиентов являются одним из критериев оценки и мотивации персонала Уровень приверженности и лояльности персонала таков, что специальной мотивации по работе с постоянными клиентами не требуется. Поощряются только инновации и неординарные предложения по совершенствованию системы
Личная эффективность Специальные программы не используются Каждый сотрудник, имеющий дело с постоянными клиентами, самостоятельно организует свою работу в зависимости от предпочтений и общего уровня квалификации Вводятся CRM, в которой обязаны работать все сотрудники, взаимодействующие с клиентами Данные CRM на регулярной основе анализируются, вводятся дополнительные параметры учета и анализа Используются собственные разработки, полностью учитывающие специфику организации и позволяющие вовлечь в процесс самих постоянных клиентов
Заинтересованные стороны Термин заинтересованные стороны не используется Учитываются интересы каждого конкретного постоянного клиента. Системы в отношении данной группы «заинтересованных сторон» как таковой не существует. Постоянные клиенты могут выторговать себе индивидуальные условия (по скидкам, условиям платежа, доставке и т.д.) Разработана система работы с постоянными клиентами, введены единые условия работы в зависимости от входных условий (объема закупки, периодичности, условий оплаты и т.д.) Вводятся программы лояльности, стимулирующие определенное поведение постоянных клиентов Постоянные клиенты получают возможность самостоятельно настраивать собственные программы лояльности. Благодаря автоматизации появляется возможность сделать программы лояльности персонифицированными без ущерба для всей системы и других сторон
Позиционирование Организация не выделяет целевые сегменты для постоянных клиентов Организация анализирует, кто является ее постоянным клиентом и делает вывод о своем позиционировании по фактически сложившейся ситуации Организация сформулировала свое позиционирование исходя из анализа рынка и своих стратегических целей Организация ставит показатели эффективности по позиционированию, формулирует их как в количественном, так и в качественном выражении Дополнительно позиционирование носит ценностный характер, несет идеологию причастности к общему делу, рассматривает постоянных клиентов как элемент общей с ними взаимовыгодной бизнес-модели
Продукт Ассортимент организации включает то, что она может и хочет производить/делать Ассортимент формируется стихийно, на основе предпочтений постоянных клиентов Сформирована ассортиментная политика, которая учитывает не только предпочтения клиентов, но и рентабельность продукта/услуги, рыночные тенденции и конкурентные предложения На системной основе проводит анализ ассортимента, исключаются нерентабельные и не пользующиеся спросом позиции, тестируются и вводятся новые Постоянные клиенты принимают непосредственное участие в формировании ассортимента, постоянно участвуя в оценке каждого продукта/услуги и внося предложения по новинкам
Репутация Репутация только нарабатывается, особого внимания ей не уделяется Репутация связана либо с продуктом, либо с репутацией первого лица Сформулировано целевое состояние репутации, существуют планы по ее достижению, в том числе среди постоянных клиентов Организация имеет устойчивую репутацию среди постоянных клиентов. Клиенты готовы работать с организацией, даже в ситуации конкуренции и наличия объективно лучших предложений Постоянные клиенты гордятся, что являются клиентами организации. Ее репутация распространяется и на них.

 

Автор: Елена Скриптунова, компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Управление продажами» — 2019, №3