Вкладывать ли деньги в развитие организационной культуры? Когда и как это лучше делать? Можно ли развивать корпоративную культуру без лишних трат? Что может произойти в случае отсутствия внимания к организационной культуре? Каковы симптомы того, что требуются срочные меры? На эти и другие вопросы мы ответим в этой статье.
Вопрос о вложениях в организационную культуру все еще рассматривается многими руководителями как второстепенный, не приоритетный. Они понимают, что вкладывать деньги в развитие корпоративной культуры, наверное, нужно, но только не сейчас, а сейчас есть дела и поважнее. Однако, все чаще в компаниях складывается ситуация, что дальше не обращать внимание на эту тонкую субстанцию становится невозможным.
Например, мы работали с одним руководителем небольшого предприятия, который долгое время не понимал, что это за организационная культура и зачем что-то с ней делать. «Ведь я же плачу людям зарплату, у нас стабильное предприятие, чего же еще?» — говорил он. Однако, проблемы, вызванные отсутствием внимания к организационной культуре были, только руководитель не связывал их с ней, так как не очень понимал, что такое корпоративная культура и в чем она проявляется. После того, как мы вместе разобрали это понятие, он признал, что, например, такие проблемы, как увеличение текучести кадров, напряженность в коллективе, сложности при внедрении нововведений напрямую связаны с корпоративной культурой. Было принято решение целенаправленно заняться развитием корпоративной культуры.
Итак, для начала необходимо определиться, что такое организационная культура.
Каждый вкладывает в это понятие свой собственный смысл. Кто-то подразумевает под этим настроение в коллективе, кто-то деловую атмосферу: особый микроклимат, сплоченность, умение сотрудников взаимодействовать друг с другом и многое другое. Все это верно, но не совсем. Организационная культура — сложное, многоплановое явление, которое проявляется не только буквально во всех сторонах жизни организации, но и находит отражение в восприятии организации внешней средой (клиентами, конкурентами, партнерами).
В понятии организационная культура ключевым является слово культура. Культура — это совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом и характеризующих определенный уровень его развития. Организационная же культура — это те ценности, устои, ритуалы, которые сформировались за время существования компании и приняты большинством сотрудников, начиная с руководства.
Корпоративная культура проявляется:
— во взаимоотношениях сотрудников, отношениях руководитель — подчиненный,
— в правилах и нормах поведения (например, в какой одежде сотрудники приходят на работу; считается ли нормальным опаздывать; в какое время сотрудники обычно уходят с работы; как обращаются друг к другу; о чем они говорят «у нас так не принято» и т.д.)
— во внутренних ценностях организации, внутренней морали (что расценивается положительно, что отрицательно, Например, неприемлемым считается обманывать клиента, отвечать «ничем не могу вам помочь»)
— в философии организации, закрепленной в миссии компании;
— в традициях организации, ее ритуалах (как принято отмечать праздники, существуют ли какие-либо ритуалы, например, ритуал приема новичка в коллектив);
— в стиле управления, в отношениях, которые руководитель выстаивает с подчиненными (например, насколько руководитель доступен для рядовых сотрудников, как быстро он решает вопросы, доверяет ли подчиненным ответственные задания, приветствует ли инициативу);
— в наличии и проявлении неформального лидерства (какой характер носит неформальное лидерство — позитивный или негативный).
Каждый сотрудник организации является носителем множества подкультур (культура его семьи, его общества, его города и т.п.). Естественно в процессе совместной деятельности подкультуры и субкультуры сотрудников смешиваются и взаимодействуют, в результате чего формируется своя собственная (уникальная для каждой организации) корпоративная культура. При этом культура может, как способствовать успешному развитию организации и ее сотрудников, так и наоборот может являться серьезным препятствием на пути этого развития.
Корпоративная культура сильно влияет на эффективность организации и ее возможности достигать поставленных целей. Если корпоративная культура противоречит целям компании, то они вряд ли будут достигнуты.
Например, в одной организации сложилась культура, где главной ценностью были хорошие отношения в коллективе, работа воспринималась большинством сотрудников как приятное времяпрепровождения, рабочий день начинался чаепитием, обед готовился прямо на рабочих местах совместными усилиями и затягивался на 1,5-2 часа за приятной беседой. В организации сменился руководитель и поставил перед каждым сотрудником четкие цели, которые нужно было выполнить в определенный срок. Большинство сотрудников просто проигнорировали эти задания, другие попробовали, но, из-за сложившейся нерабочей атмосферы и отсутствия навыка напряженной работы, не справились с заданием. Руководитель проанализировал ситуацию и понял, что начинать нужно с формирования другого отношения к работе, то есть необходимо корректировать корпоративную культуру.
На эффективность работы компании также влияет единство корпоративной культуры внутри компании. Бывает, что культуры разных подразделений сильно отличаются. Происходит, так называемый конфликт культур. Чаще всего это вызвано разной историей формирования отделов, особенностями различных профессиональных групп, а также территориальной разобщенностью.
Например, в одной сети фотоателье сложилась следующая ситуация. Разные салоны отличались друг от друга по оформлению, условиям работы, отношению к клиентам. В одном салоне, в ответ на претензии к качеству, вежливо обещали разобраться, а в другом — отвечали, что это не их вина, так работает другой отдел. В итоге негативное впечатление от одного салона распространялось на всю компанию. Кроме того, вся компания дружно не любила бухгалтерию, называя ее «государством в государстве». Сотрудники бухгалтерии — люди старой закалки, вводили столько бюрократических правил, что только усложняли работу остальных подразделений. В данном случае требовалась кропотливая работа по формированию единой корпоративной культуры. Необходимо было стандартизировать условия работы с клиентами и провести командообразующие мероприятия (в частности была организована серия тренингов по командопостроению, а также обсуждение на одном из семинаров регламента информационных потоков, проходящих через бухгалтерию).
К чему в данном случае нужно стремиться, так это к формированию единого поля компании — то есть, того поля, которое будет объединять и пронизывать организацию на всех ее уровнях от топ менеджмента до рядовых исполнителей.
Формирование корпоративной культуры довольно длительный процесс. На него влияют очень много факторов, особенно важны:
— предыстория появления компании, почему было решено создать компанию
— создатели компании и их ценности
— неформальные лидеры, их приход и уход
— руководители компании, их излюбленные темы
— критерии отбора персонала, продвижения, увольнения, поощрений
— успехи и неудачи компании и реакция руководителей и сотрудников на них
— внимание руководства к условиям труда и др.
Несмотря на то, что формирование организационной культуры происходит обычно стихийно, развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно. Ведущая роль в этом процессе принадлежит руководителям. Их ценности и взгляды, стиль поведения, отношение к делу транслируется и перенимается подчиненными. В некоторых случаях можно смело ставить знак равенства между ценностями компании и ценностями руководителя. Отсюда один из самых эффективных способов воздействия на корпоративную культуру — изменение руководителем своего стиля управления, правильная работа по поощрению, либо же наказанию тех или иных действий сотрудников. Огромную роль в формировании корпоративной культуры играет личный пример руководителя. Если он хочет, чтобы сотрудники не опаздывали, то сам должен всегда приходить вовремя, если хочет, чтобы выполняли взятые на себя обязательства, то и сам не должен подводить.
Изменение собственного стиля управления можно отнести к вложениям, не требующих больших материальных затрат. В принципе, любые усилия по развитию корпоративной культуры (или «вложения» в нее) могут быть материальными, нематериальными и смешанными. Нематериальные «вложения» при этом требуют значительных организационных усилий.
Например, хороший результат дает оптимизация системы мотивации (желательно принять во внимание пожелания сотрудников организации), с учетом всего спектра материальных и нематериальных рычагов поощрения тех или иных действий сотрудников. Естественно необходимо проводить постоянную работу по разъяснению что, за что и когда поощряется, а что наказывается. Данный подход формирует у сотрудников понимание того, каким образом они должны действовать в тех или иных ситуациях, грубо говоря — что можно, что нельзя.
Весьма эффективное средство — привлечение к работе по развитию культуры организации неформальных лидеров. Очень важно найти взаимопонимание с сильными личностями, сделать их приверженцами. Конфликт с неформальным лидером может дорого обойтись организации.
В одной небольшой сервисной компании в отделе продаж работал сотрудник, который был душой коллектива. Но свое влияние он направлял на формирование негативного отношения к компании. И продукт у нее плохой — продавать невозможно, и платят мало — у конкурентов больше, и условия труда нечеловеческие — нет даже кондиционера, не говоря уже об остальном. Руководство слишком поздно обратило внимание на атмосферу в отделе. Руководители были уверены, что на самом деле все хорошо (и продукт, и зарплата, и условия труда) — они знали, как обстоят дела в других компаниях и не верили, что кто-то способен поверить в такие небылицы. Но они не учли того, что сотрудники такой информацией не владели. В итоге, «вирус» недовольства стал распространяться на другие отделы. Атмосфера все больше накалялась, вся энергия тратилась на жалобы друг другу. Дело шло к забастовке. Руководство, не сумев найти общего языка с неформальным лидером, было вынуждено его уволить. Это еще больше подлило масло в огонь. Часть сотрудников тоже уволились, в знак протеста против произвола руководства. Деятельность отдела практически остановилась. Клиенты тоже стали уходить, почувствовав неладное. Ситуацию удалось выправить только через полгода, когда большинство отдела поменялось. Сразу же особое внимание стало уделяться информированию, сотрудников стали регулярно привлекать к обсуждению различных вопросов с акцентом на том, что они считают необходимым изменить. Компания дорого заплатила за науку.
Хорошим вложением в развитие корпоративной культуры можно считать организацию общекорпоративных мероприятий. Причем, бюджет таких мероприятий может быть самый различный. Можно обойтись празднованием Нового года на рабочем месте с закусками, приготовленными сотрудниками. И если сценарий праздника хорошо продуман и направлен на сплочение коллектива и развитие приверженности фирме, то эффект такого мероприятия будет ничуть не меньше, чем поход в ресторан за счет фирмы.
Хорошо себя зарекомендовали следующие корпоративные мероприятия:
— обсуждения корпоративных ценностей и их согласование
— совместная разработка миссии компании
— обсуждение целей компании
— анкетирование персонала и обсуждение в коллективе полученных результатов
— мозговые штурмы по поиску каких-либо идей (например, обсуждение слогана или товарного знака)
— праздники (Новый год, день рождения компании, профессиональный праздник, дни рождения сотрудников)
— подготовка стенгазеты к празднику
— публичный отчет руководства за год и его обсуждение
— публичное награждение победителей конкурсов, вручение грамот
— внутрифирменное обучение (как своими силами, так и с привлечением внешних специалистов)
— культпоход или совместный выезд на природу.
Во всех этих мероприятиях важна публичность. Именно совместная деятельность вне рамок текущих обязанностей лучше всего сплачивает коллектив, формирует команду.
Например, в одной торговой компании, решили вручить персоналу грамоты. Каждому подготовили его грамоту и секретарь разнесла их сотрудникам и молча положила на столы. Когда сотрудники обнаружили их, то никак не могли понять, что это значит. Некоторые даже демонстративно выкинули их. Ошибка была в том, что важна вовсе не грамота сама по себе, а публичное признание заслуг работника.
Таким образом, любые вложения в развитие корпоративной культуры по определению окупаемы. Какие бы ни были вложения (материальные или организационные), они позволяют получить ту самую упущенную выгоду, которая теряется при расходовании сил персонала на что-либо кроме работы. К тому же, как мы показали выше, всегда можно ограничиться теми средствами, которые есть в наличии. Самое главное здесь — постоянное внимание к этому вопросу.
Компании, которые заботятся о развитии своей корпоративной культуры, сильно отличаются от других. Чувствуется, что у них есть внутренний стержень, на котором все держится. Любой посторонний человек (в том числе и клиент), приходя в такую организацию, обязательно почувствует особую атмосферу, царящую в компании, и скорее всего, захочет еще раз вернуться сюда.
По сути, внимание корпоративной культуре и осознанное ее развитие, так или иначе, становится конкурентным преимуществом компании.
Вот лишь основные признаки, отличающие такие организации:
— Компания имеет ярко выраженный стиль и сформировавшийся имидж, она узнаваема.
— Компания становиться привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников, с компанией удобно работать.
— Проблемы с персоналом минимизируются, текучесть невысока, персонал испытывает гордость за компанию, сотрудники лояльны и преданны компании, не нужно дополнительного стимулирования и мотивирования.
— В коллективе преобладает комфортная обстановка, атмосфера помогает сотрудникам достигать целей компании.
— В компании хорошо налажены информационные потоки, слухи и домыслы не возникают и не мешают работать.
— Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, они инициативны, заботятся о развитии компании.
Только постоянное внимание к корпоративной культуре позволит вовремя заметить признаки неблагополучия. Ведь чем раньше распознать болезнь, чем проще ее вылечить.
Вот основные симптомы, которые должны насторожить руководителя (или менеджера по персоналу если в компании уже есть такая должность):
— Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками.
— Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.
— Образование враждующих группировок, коалиций.
— Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности. Например, компания утверждает, что придерживается клиентоориентированного подхода, а сотрудники между собой обсуждают, какие тупые их клиенты.
— Саботаж поручений руководства. Саботаж может быть как скрытый (поручение раз за разом не выполняется, в качестве причин называется нехватка времени, более срочные дела или еще что-нибудь), так и открытый, когда сотрудники заявляют, что не будут это делать (не согласны, не видят надобности и т.д.)
— Значительную часть рабочего времени большинство сотрудников участвуют в мероприятиях, не относящихся к работе; нерабочий настрой в коллективе (Например, в одной организации руководитель несколько раз подряд заставал женщин за примеркой нарядов, а мужчин за разбором шахматной партии и обсуждением футбольного матча.)
— Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве
К начальнику лаборатории стали подходить сотрудники и жаловаться на то, что работать невозможно, нет расходных материалов, приборы выходят из строя, компьютер всего один. Руководитель был удивлен, по его мнению, за последнее время ничего особенно не изменилось. Наоборот, был куплен новый прибор, поменяли старую мебель. Более внимательное наблюдение за ситуацией показало, что в коллективе появился негативный лидер. Вернее даже не появился, а проявился. Дело в том, что в коллективе появилось много молодежи, а данный сотрудник ничем особо не отличался, кроме опыта. Почувствовав угрозу от молодого поколения, он развил бурную деятельность по формированию общественного мнения. И стал лидером недовольства, тем самым завоевав определенный вес в коллективе. Начальник лаборатории вызвал «смутьяна» на откровенный разговор. Выяснилось, что сотрудник давно хочет разрабатывать новую тему, но ему не доверяют. Такое доверие было оказано, и он направил свою энергию в более конструктивное русло. Кроме того, руководитель стал больше внимания уделять разъяснительной работе — рассказывать о планах, о достижениях.
Все это приводит к снижению производительности труда, отвлечению сотрудников от основных функций, снижению качества работы, нарушению обязательств перед клиентами. И в конечном итоге, страдает репутация компании, ее имидж.
Если обобщить, то наиболее эффективными способами воздействия на организационную культуру являются следующие механизмы:
1) механизм участия (сотрудники привлекаются к решению важных задач, участвуют в принятии решений);
2) механизм символьного управления (использование характерных ритуалов, например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя, или вручение сувенира по завершении проекта);
3) механизм взаимопонимания (информирование сотрудников о всех важных событиях в жизни компании, ее планах, предстоящих изменениях, разъяснительная работа);
4) механизм поощрений (поощрение такого поведения, которое «созвучно» ценностям компании).
Итак, возвращаясь, к подзаголовку статьи «Стоит ли тратить деньги на развитие корпоративной культуры?» можно смело утверждать — стоит. И не только деньги, но и время. И даже, прежде всего, время. Ведь недаром говорят, что культура взращивается. А успех любого взращивания — это терпение, забота, уход, и время
Авторы: Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги», Долгов М.А., ассистент консультанта компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Фотодело»