Какие задачи можно решать с помощью тренинга, а какие нет

Тренинг по-прежнему остается одним из наиболее популярных инструментов развития бизнеса и самой продаваемой услугой консультационно-тренинговых компаний, при том что бум на тренинги, как на панацею, волшебную палочку, уже прошел. Большинство руководителей уже понимают, что такое тренинг, однако, не всегда хорошо представляют себе, какие задачи можно решить с помощью тренинга, а какие – нет. Переоценка возможностей тренинга все еще сильно распространена среди менеджеров-собственников. Поэтому очень часто руководители делают запрос на тренинг и настаивают на нем там, где он не нужен. В этой статье мы постараемся показать, какие задачи под силу решить бизнес-тренингу, и в каких случаях лучше использовать другие инструменты организационного развития.

Отдавая предпочтение тренингам и семинарам, как главным двигателям прогресса, многие руководители исходят из того, что всему можно научиться. Это справедливо. Но далеко не всегда правильно принимается решение о том, кого именно, чему и как нужно научить. Типичный пример – это попытки повысить объем продаж через обучение продавцов техникам продаж. Во многих случаях обучение продавцов положительно влияет на уровень продаж, но далеко не во всех. Проблема может быть связана не с мастерством продавцов, а с мастерством руководителя отдела продаж, с организацией продаж в целом с эффективностью работы службы маркетинга, с эффективностью управления компанией в целом. Во всех этих случаях продавцов можно заучить до посинения, но серьезных сдвигов в коммерческой деятельности не получить.

Пример: Российское представительство иностранной компании обратилось в тренингово-консультативную компанию с запросом на проведение тренинга по обслуживанию клиентов и командообразованию. При уточнении запроса выяснилось, что очень часто сотрудники бэк-офиса (оформление продаж, послепродажное обслуживание) выступают не согласованно при решении задач клиента, «перефутболивают» поручение друг на друга, стараются насолить смежному подразделению, «забывая» передать важную информацию и так далее. Предтренинговые интервью показали, что наряду с объективным недостатком клиентоориентированности у сотрудников, в компании есть масса мелких, но весьма вредоносных проблем на системно-организационном уровне: нечеткое закрепление зон ответственности, как на уровне структурных подразделений, так и на уровне отдельных должностей, бизнес-процессы обслуживания клиентов не отлажены, нет стандартов решения (регламентов) типичных проблемных ситуаций («клиент приехал без доверенности», «клиенту требуется нестандартная поставка» и т.п.), система стимулирования сотрудников бэк-офиса никак не завязана на командный результат, да и вообще не завязана на результат в принципе – все работают за оклад, есть несколько негативных неформальных лидеров. Тренинг в этой ситуации был локальным средством, который бы не исправил положение кардинальным образом. Сотрудники сформировали бы базовые умения качественного обслуживания, немного изменили бы свои установки в области клиентоориентированности, но хватило бы их на две недели – месяц. Дальше «система» «засосала» бы их. Без изрядных организационных изменений существенно изменить подход к обслуживанию клиентов в данном случае не представлялось возможным. Тренеры-консультанты поделились своими соображениями по поводу увиденного с руководством компании перед началом тренинга и предложили программу организационного развития. Однако руководство не было готово пойти на организационные изменения и решило ограничиться тренингом. После проведения тренинга ситуация обросла дополнительными деталями (выделились несколько подгрупп, имеющих принципиально разные профессиональные ценности и являющиеся проводниками совершенно различных корпоративных культур, слабо совпадающих с корпоративной культурой и ценностями материнской компании), и тренеры-консультанты вновь вышли с предложением запустить программу организационного развития. Рассмотрение этого вопроса было отложено руководством компании-клиента на неопределенное время. Через некоторое время материнская компания, недовольная положением дел в российском филиале, прислала нового руководителя и весь топ-менеджмент представительства сменился. А новый CEO начал вводить жесткие и непопулярные организационные изменений и проводить «чистку рядов».

Однако, для решения многих задач тренинг был и остается оптимальным решением. К таким задачам относятся следующие:

  • Сформировать умения и отточить навыки. Тренинг – уникальная форма обучения, позволяющая за достаточно сжатый срок сформировать у сотрудников необходимые профессиональные умения, создать общую схему деятельности, отточить имеющиеся навыки, подправить стиль работы. Это – главное его достоинство.
  • Получить новую информацию. Если тема тренинга или тренинг-семинара для вас совершенно новая, то, очевидно, что вы получите и новую для вас информацию, приобретете дополнительные знания.
  • Структурировать имеющиеся знания по предмету. В ходе работы мы ежедневно получаем массу новых знаний. Иногда они накладываются на то, что мы знали раньше, иногда – это что-то совсем новое. Те знания, которые были получены нами в институте, где-то используются, где-то нет. От долгого не использования что-то можно «забыть напрочь». Чем дольше мы работаем, тем больше наша голова начинает походить на комнату, где долго жили, но давно не убирались. Знания и навыки «разбросаны по комнате», где-то сложено в «кучки» то, что нам кажется однородным, где-то валяется откровенный мусор. Тренинг позволяет «провести генеральную уборку» в «одной из комнат» нашей головы, привести в порядок знания по рассматриваемой теме, разложить все по полочкам.
  • Новый взгляд и новое понимание. Как только знания из состояния «бардак» переходят в состояние «порядок», у многих участников тут же «открываются чакры»: проблемы и задачи, с которыми они так часто сталкивались в ходе работы, видятся в новом свете, тут же появляется масса идей по тому, что можно еще сделать, чтобы повысить эффективность бизнеса. Структурирование знаний стимулирует творческий процесс.
  • Изменение самооценки. В ходе тренинга новое видение формируется не только в отношении ситуации, с которой работает сотрудник, но и в отношении собственных сильных и слабых сторон. Это подтверждают многочисленные отзывы участников тренинга, которые тренинговые компании обычно публикуют на своих сайтах. А понимание своих возможностей и ресурсов профессионального развития — это основа профессионального роста. Причем осознание своих возможностей и резервов важно как для начинающих, так и для опытных менеджеров. Для новеньких сильные стороны дают уверенность в себе, знание на какие стороны можно опереться. Зоны развития указывают направления, в которых необходимо приложить наибольшие усилия. Это практически готовый план профессионального развития. Для опытных менеджеров это, с одной стороны, возможность сверить свой профессиональный уровень с «эталонным», с другой стороны, открыть и признать в себе то, что мешает быть еще более профессиональным. На тренинге происходит не только анализ своих сильных и слабых сторон, но и формируется навык проведения такого анализа. За время обучения проходит 4-6 видео-тренингов и ролевых игр, которые затем анализируются общими усилиями участника, группы и тренеров. Таким образом, каждый имеет возможность поучиться как на своих, так и на чужих ошибках. Кроме того, существуют тренинги, специально направленные на развитие личной эффективности участников, формирование у них навыков управления временем, управления стрессом, самопрезентации, постановки целей личного профессионального развития, управления карьерой.
  • Сформировать продуктивные для деятельности установки. Хороший тренинг позволяет не только выявить свои и слабые стороны, но и «влезть» на более глубокий уровень управления личной эффективностью – уровень установок. Дело в том, что чаще всего успеху мешают не столько недостаточность необходимых знаний и навыков, сколько непродуктивные установки, задающие принципиально неправильный подход к работе. Так, типичными непродуктивными установками продавцов являются «не продается», «клиента надо воспитывать», «продавать это навязываться и впаривать». Для руководителя наиболее типичными неэффективными установками будут «планировать – только время отнимать», «этим болванам ничего нельзя доверить, я лучше сам все сделаю», «что они – дети их за руку водить, они сами должны себя контролировать» и т.п. Эти установки, как правило, очень ригидны, поскольку они не осознаются и уходят корнями во внутренние психологические барьеры и страхи человека. Поэтому «расшатать» их бывает трудно. На тренинге появляется возможность осознать свои неадекватные установки за счет получения обратной связи от коллег и от тренера, и запустить процесс их разрушения, переосмысления собственной деятельности.
  • Профессиональное общение, обмен опытом. Посещая открытые тренинги, общаясь на них с тренерами и коллегами, можно понять, чем живет и дышит рынок, что нынче в моде, насколько продвинута ваша компания и так далее. Хотя, для такого общения больше подходит формат профессиональных и отраслевых клубов, но далеко не у всех профессиональных и отраслевых сообществ они есть, так что открытые тренинги продолжают служить делу профессионального общения и приобретению новых контактов. В чем-то тренинги даже более эффективны, поскольку на них создаются условия для общения и групповой работы, а значит познакомиться и подружиться так легче.
  • Сплотить команду. Обучение во время тренинга построено таким образом, что его участники все время взаимодействуют, работают в парах в группах. А совместная деятельность является лучшей основой построения команды, так что во время корпоративных тренингов эта задача решается параллельно с основной тематической задачей. Однако максимальный эффект позволяют достичь тренинги, специально направленные на командообразование. Среди них выделяют так называемые «веревочные курсы», в ходе которых искусственно создаются «экстремальные», походные условия и участники, преодолевая полосу препятствий, сплачиваются в команду. Другая группа тренингов использует для командообразования совместное решение участниками тренинга реальных рабочих задач: разработку миссии, стратегии компании, меморандума о ценностях, регламентов взаимодействия между подразделениями. В этом случае одним махом убивают двух зайцев – разрабатывают важные для развития компании документы и сплачивают рабочую команду. В ходе таких тренингов могут доже решаться производственные конфликты, что редко бывает во время веревочных курсов – там командообразование протекает скорее в личностном, чем в деловом плане.

Но даже для достижения этих целей необходимо выполнять несколько простых правил при подготовке и проведении обучения – ведь плохой тренинг может не только не помочь, но и навредить. Тем более что правил этих не так много – всего четыре:

  • Четко сформулировать цель проведения тренинга: для чего он вам нужен и на какой результат вы рассчитываете (с учетом перечисленных выше восьми пунктов)? Решить, что надо провести тренинг, и ждать, а что же после этого изменится, равносильно тому, что ждать у моря погоды. Сравнить-то не с чем. Поэтому необходимо понять, какую задачу поставить перед тренером. Конечно, хороший тренер всегда поможет уточнить задачу и разберется, что же Вам нужно на самом деле. Но неплохо было бы, чтобы вы как заказчик тоже это понимали и не пытались «лечиться валидолом от простуды».
  • Замотивировать участников на прохождение тренинга. В зависимости от того, «под каким соусом» подается информация о предстоящем обучении, у участников уже начинает к нему формировать определенное отношение. Если информация прошла в духе «Вы ничего не умеете, глупые, бездарные, нет у меня больше сил с вами воевать, пусть вас научат Родину любить», то участники придут скорее на митинг протеста или на эшафот, а не на тренинг. Много сил и учебного времени будет потрачено тренерами на восстановления доверия. Возможен и другой вариант, когда информация совсем не дается, и о тренинге участники узнают вечером предыдущего дня, а значит совсем не успевают на него настроиться. Понятно, что ни в том, ни в другом случае особой эффективности от тренинга ожидать не приходится.
  • Или участвовать на равных, или не участвовать вовсе. Если на тренинге планируется присутствие кого-то из «старших» (например, руководителя структурного подразделения), он должен быть полноправным активным участником обучения. Но и ему при этом нужно вести себя аккуратно. Так, ни в коем случае нельзя устраивать разнос кому-либо из участников при всей группе за сделанные ошибки. Это только введет группу в оцепенелое состояние, никто не захочет проходить следующий видео-тренинг и тренинги вообще. Зато личный пример, образцово-показательное выступление руководителя как мастера экстра-класса, вызовет бурю положительных эмоций и мотиваций. В тоже время не надо в течение всего тренинга «выступать по первой дорожке», тогда никто ничему по большому счету не научится. Отношение начальника к тому, что и как дается на тренинге, является ориентиром для его участников. Если большая часть реплик руководителя носит критический характер, в духе «Баба-яга против!», то сложно ожидать от участников лояльности в обучению, и тем более каких-либо результатов. Если же вы не готовы работать на тренинге бок о бок со своими подчиненными, или боитесь их оценки ваших способностей, то лучше совсем не приходить на тренинг, чем «забегать на полчасика посмотреть»: участники тренинга будут пребывать в постоянном напряжении, чувствуя себя «подопытными кроликами», а это очень сильно мешает процессу обучения. Обучение и оценка должны быть отделены друг от друга.
  • Тренинг продолжается. Для того, чтобы результаты тренинга были более устойчивыми, необходимо продолжать отработку полученных на тренинге умений в ходе работы. Иначе умения не закрепятся и не перерастут в навыки. Роль руководителя как наставника в этом процессе очень важна: поскольку в его руках все рычаги управления в отделе, только он и может стимулировать сотрудников продолжать отработку навыков, контролировать результаты этих тренировок, помогать советом и примером. В случае, если непосредственный руководитель сам присутствовал на тренинге, то ему легче контролировать отработку навыков. Он видит кто что использует, кто нет, что у кого получается, может подсказать ошибки и их решение.

А как же «любимые» задачи руководителей – повысить объем продаж, увеличить прибыль, привлечь новых клиентов, повысить отдачу от рекламы, повысить управляемость бизнеса? Дело в том, что все эти задачи затрагивают функционирование организации как системы и потому требуют системного, а не локального решения. Тренинг, к сожалению, относится к последним: он влияет на знания, навыки и установки людей, но не влияет на организацию, как на систему. Для того, чтобы новые знания и навыки запустили процессы системных изменений в организации, обучать нужно всех поголовно, начиная с руководства компании, и сделать этот процесс непрерывным, а это слишком дорогое удовольствие.

Подводя итоги, можно выделить ряд типичных ситуаций, когда тренинг не помогает, потому что на самом деле причина низкой эффективности кроется совсем не в квалификации сотрудников (на примере всем известных тренингов продаж):

  • проблемы в системе продаж или ее полнейшем отсутствии

Например, менеджеры дешевый продукт предлагают клиентам ориентированным на сегмент премиум, те отказываются, а менеджер зря потратит время. На лицо, отсутствие понимания того, кто является целевым клиентом компании. Такое встречается, если компания об этом не задумывается или не информирует менеджеров по продажам.

  • не работает или отсутствует система материальной мотивации менеджеров по продажам

Менеджеры по продажам получают фиксированный оклад и совсем не думают об увеличении продаж. Зачем все равно больше не получишь, меньше тоже.

  • низкий статус отдела продаж в компании

С одной стороны, на отдел продаж никто не обращает внимания, с другой стороны во всем виноват отдел продаж.

  • отсутствие плана продаж компании, менеджеров – «продать как можно больше».

Это вопрос управленческой компетенции начальника отдела продаж или руководителя компании. Постановка грамотных, реальных целей – залог успеха компании.

  • неправильная организация бизнес-процессов в отделе продаж и обслуживающих отделах

Когда менеджеры по продажам тратят на оформление бумаг по каждому клиенту по часу. А клиенты ждут свой товар в течение 1-4 часов. Не мудрено, что новых клиентов привлекать не успевают, а старые клиенты постепенно уходят, туда, где сервис лучше.

  • в отдел продаж подобраны люди не соответствующие требованиям к менеджеру по продажам по личностным характеристикам.

Если кандидат на собеседовании сидит как истукан и не смотрит в глаза менеджеру по персоналу, то это кто угодно, но только не будущий менеджер по продажам. Представьте себя в роли клиента, как вам будет общаться с таким продавцом?

Большинство из этих задач можно решить только используя методы организационного развития и прибегнув к услугам не тренеров, но организационных консультантов. Однако большинство менеджеров и собственников среднего бизнеса пока слабо представляют себе, что такое организационное консультирование и зачем оно нужно, а потому предпочитают знакомый тренинг не знакомому и не понятному консалтингу. Основное же преимущество организационного консультирования перед тренингом заключается в том, что внешние консультанты, имея «не замыленый» взгляд и большой опыт решения разнообразных задач по организационному развитию, могут быстро и точно определить, решение каких проблем и какими методами поможет компании добиться успеха наиболее быстро и эффективно: стоит ли учить продавцов, или же нужно изменить их систему стимулирования, требуется ли оптимизация клиентской базы или оптимизация ассортимента, или же следует навести порядок в каналах сбыта, которыми пользуется компания – и дела быстрее пойдут на лад.

Кроме того, вопреки расхожему мнению, многие работы по организационному развитию консультанты могут сделать самостоятельно или в тандеме с сотрудниками компании. Последнее, по сути, будет являться для сотрудников обучением на практике, а такое обучение, как известно, гораздо более результативно. Так, помощь директору по продажам в разработке и постановке оптимизированной системы продаж одновременно даст компании новую, улучшенную систему, адаптированную под специфику деятельности компании, ее место на рынке, каналы продвижения, а руководителю отдела продаж даст навыки оптимизации системы, внедрения изменений, управления продажами, повысит его общую управленческую компетентность. Если посчитать, сколько тренингов нужно пройти директору по продажам, чтобы получить все вышеперечисленное, то организационное консультирование окажется еще и выгоднее в финансовом плане. Ведь при обучении всегда возникает проблема переведения знаний, полученных на тренинге, в практическую деятельность сотрудника, и зачастую нужно пройти обучение не один раз для того, чтобы наконец научиться делать что-то «руками», а в случае обучения «трудовым методом» таких проблем не возникает.

Итак, мы разобрались, каких результатов можно ожидать от тренинга. Тренинг как инструмент обучения работает тогда, когда все до и после тренинговые процедуры соблюдаются. В противном случае его эффективность снижается. Тренинг совсем не работает там, где проблемы не в области обучения, а скорее всего в управлении, в каком-либо из его проявлений. Когда-то тренинг был диковинкой, новинкой, модой. Теперь это повсеместный, обычный, известный инструмент повышения квалификации персонала. Главное грамотно его использовать.

Авторы: Пустынникова Ю.М., Тарелкина Т.В., консультанты компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале: «Офис-файл», № 76 май 2005