Внешний и внутренний маркетинг предприятия, как сделать компанию привлекательной для уже работающих и потенциальных сотрудников

В последнее время все заметнее становится следующая тенденция: спрос на квалифицированные кадры стал превышать предложение. В результате кандидаты начинают выбирать компанию, в которой бы они хотели работать, сравнивают, оценивают имеющиеся предложения. Компании же наоборот вынуждены проходить своеобразный конкурс. Если они хотят «заполучить» хорошего специалиста, то им необходимо соответствовать их требованиям.

В данной статье мы рассмотрим, какие требования предъявляют специалисты к своему будущему месту работы, что для них важно, на что обращают внимание в первую очередь и как выиграть в конкурентной борьбе за квалифицированный персонал. Другими словами, как организации создать необходимый имидж и стать привлекательной как для работающих сотрудников, так и для новых.

Традиционно, понятие маркетинг подразумевало взаимодействие с рынком с целью понимания его нужд и потребностей и предоставления соответствующих товаров и услуг, наиболее приемлемым для клиентов способом.
Однако, если посмотреть на проблему шире, то получается, что в качестве клиентов можно рассматривать не только потребителей товаров и услуг, которые мы производим. В более широком смысле клиент — это тот, кто нуждается в наших услугах. С таких позиций и сотрудники организации также являются ее клиентами. И, если быть до конца клиентоориентированными, то необходимо не только стараться максимально удовлетворить потребности сотрудников, но и регулярно выявлять эти потребности.
Таким образом, учитывая последние тенденции, необходимо специально заниматься вопросами внешнего (для потенциальных сотрудников) и внутреннего (для работающих специалистов) маркетинга в отношении персонала.
Соответственно, нам необходимо разобраться, каковы потребности работающего персонала и вновь привлекаемого, а затем продумать каким образом мы сможем эти потребности удовлетворить.

Формирование привлекательности вашей компании для работающего персонала.
По данным наших исследований, проводимых в ряде организаций, для работающих сотрудников наиболее значимыми оказываются следующие факторы трудовой жизни:
1. Уровень заработной платы.
2. Справедливость вознаграждения.
3. Хорошие условия труда, оснащенность рабочего места всем необходимым.
4. Прозрачность трудовой жизни, ясность перспектив, понимание происходящих событий, регулярное информирование о важных моментах жизни организации.
5. Адекватный стиль управления.
6. Понимание чего от тебя ждут, критериев оценки.
7. Хороший микроклимат в коллективе.
8. Возможности карьерного роста.
9. Удобный режим труда.
10. Удаленность от дома (время на дорогу).
11. Возможности повышения квалификации.

Конечно, для вашей организации, приоритеты могут распределиться по-другому, также данный список может быть, как дополнен, так и сокращен. Поэтому лучше всего, для того, чтобы понять, чего ждет ваш персонал от работы, провести небольшое исследование, в котором задать сотрудникам ряд вопросов следующего характера:
— «Что вас устраивает в вашей работе?», «Что вам помогает?»
— «Что бы вы хотели изменить?», «Что вам мешает?»
— «Чем в нашей организации вы гордитесь?»
— «Что про нашу компанию вы не будете рассказывать своим друзьям и близким?»
— «Охарактеризуйте в нескольких предложениях, какой вы хотели бы видеть нашу компанию?»
— «Насколько оправдались ваши ожидания, которые были у вас при поступлению к нам на работу?»
Лучше если вопросы будут носить открытый характер, то есть вы не предложите никаких вариантов ответа. Однако можно использовать и закрытые вопросы, в таком случае вы должны иметь определенную гипотезу, которую вам необходимо будет подтвердить или опровергнуть. Такая гипотеза может появиться, если вы проделаете дополнительную работу — побеседуете с персоналом, понаблюдаете за ними в процессе работы.
Также, очень полезны бывают исследования текучести кадров. Такое исследование носит характер мониторинга и более подходит для крупных организаций. С учетом специфики предприятия разрабатывается анкета, которую предлагают заполнить всем увольняющимся сотрудникам при оформлении документов. В анкете перечисляется максимально возможное количество причин, по которым сотрудник решил уволиться. С определенной периодичностью (например, раз в квартал или раз в полгода) данные анализируются. Особенно показательными могут быть результаты исследования после проведения каких-либо нововведений, направленных на повышение удовлетворенности трудом. Если после изменений процент уволившихся по данной причине сотрудников снижается, то нововведения можно расценивать как успешные.

Следующий этап в формировании привлекательности компании для работающих в ней сотрудников — это реализация комплекса мероприятий направленных на удовлетворения потребностей персонала, выявленных на первом этапе.
Прежде всего, необходимо начать с тех факторов трудовой жизни, которые вызывают у персонала наибольшую неудовлетворенность.
Например, довольно распространенная ситуация, когда на первое место по степени неудовлетворенности попадает пункт «Уровень заработной платы». Это не значит, что нужно немедленно повышать зарплату. В первую очередь стоит разобраться, почему это произошло. Первое, что необходимо сделать в данной ситуации, это провести мониторинг заработных плат, в организациях, подобных вашей и понять средний уровень оплаты специалистов подобной квалификации. Часто этого шага бывает достаточно, вы получаете информацию, что ваши зарплаты конкурентоспособны и, следовательно, только из-за этого ваш персонал не покинет организацию. Если же получатся, что вы платите меньше, то, возможно, ваши сотрудники не работают с полной отдачей и вы можете поставить перед ними более серьезные задачи, при выполнении которых они могут рассчитывать на повышение зарплат. При этом выиграют обе стороны — и персонал повысит свое благосостояние, и вы выйдите на новый уровень развития.
Очень часто неудовлетворенность бывает вызвана недостатком информирования. Например, персонал не понимает системы оплаты труда, им сложно как-то влиять на свой заработок, потому что они не понимают предъявляемых требований и не понимают, что поощряется, а что наказывается. В таких случаях недовольство выражается не информированием, а, например, справедливостью вознаграждения. И, чтобы снизить напряженность, иногда бывает достаточно провести разъяснительную работу и убедиться, что все всё поняли. Тема информирования достаточно емкая и мы не будем подробно на ней останавливаться, скажем только, что информирование персонала очень важно для повышения общего уровня удовлетворенности, так как в целом понижается степень неопределенности. А неопределенность, как известно, не способствует продуктивной работе, заставляет переживать и волноваться, неизвестность страшит.
Очень хорошо работают на данную цель ежегодные (или даже чаще) отчеты руководства о результатах деятельности компании. В этих отчетах сообщается, насколько выполнены поставленные цели, каких достижений удалось добиться. Можно показать какова была динамика заработной планы по компании (в среднем и по отдельным категориям работников). Понимание того, что заработная плата растет, повышает уровень лояльности и приверженности персонала. Считается, что при нынешнем уровне инфляции нужно повышать заработную плату не реже одного раза в полгода. Однако это справедливо для компаний имеющих положительную динамику продаж и выполняющих намеченные планы. И сотрудники должны это знать. Если они выполняют план, они вправе рассчитывать (тем или иным образом в зависимости от принятой в компании модели оплаты труда) на повышение своего благосостояния.
На общий уровень удовлетворенности персонала большое влияние оказывает регулярность менеджмента. Под регулярностью мы понимает выстроенность всей системы управления организацией, начиная от стратегии и заканчивая планами каждого конкретного сотрудника. При регулярной подходе к управлению руководство осуществляется не «набегами», а постоянно, на регулярной основе: проводятся совещания, готовятся документы, оформляются технологии работы, контролируется деятельность подчиненных, укрепляется командный дух и т.д. Такой подход к управлению повышает привлекательность организации в глазах квалифицированных сотрудников, хотя работать в такой организации сложнее, однако результаты работы всегда лучше.
Менеджер перешел на предприятие из западной компании. Процесс адаптации проходил очень сложно, он никак не мог понять, какие правила приняты. Весь персонал работал по собственным схемам, отчитывался в свободной форме, совещаний не проводилось, процедуры взаимодействия между подразделениями были не прописаны. Более того, цели и задачи не ставились, функции не были четко обозначены, уровень полномочий был неясен. Так как сотрудник не обладал достаточной волей, чтобы бороться с установившимся порядком в одиночку, он начал подумывать об уходе.
Также решающим фактором, при принятии решения об уходе может служить стиль управления, принятый в компании. Причем, для квалифицированного персонала одинаково неприемлемым может стать как либеральный (читай попустительский) стиль управления, так и авторитарный. Наиболее ценные сотрудники готовы подчиняться лишь руководителю, которого они уважают, компетентному, адекватному, что называется «вменяемому», и при этом обладающему достаточной управленческой волей, для проведения своих решений в жизнь.
Организация лишилась очень ценного и творческого работника, так как он отчаялся реализовать задуманное. Он придумал интересную маркетинговую концепцию, однако руководитель опасался возможных рисков и постоянно откладывал решение.
В другой организации часть профессиональных сотрудников ушла из-за того, что руководитель придерживался стиля управления, при котором постоянно кого-то приближал, а кого-то отдалял от себя, часто по непонятным причинам. Причем, отдаление было настолько сильным, что он мог месяцами не общаться с каким-либо сотрудником-изгоем.
Противоположные результаты дает практика учета мнений сотрудников при принятии решений. Повышается их значимость, признание их заслуг, что повышает и удовлетворенность и приверженность.
Сотрудник подумывал об уходе. Его инициативы пропускали мимо ушей и он чувствовал себя винтиком. Ситуацию изменил приход нового руководителя, он поменял принятую практику работы, стал интересоваться мнением персонала, провел анкетирование, а затем, ориентируясь на его результаты, стал внедрять изменения. Многие сотрудники воспряли духом и с энтузиазмом взялись за работу.

Следующий шаг по формированию привлекательности компании для персонала — это осуществление определенных действий по внутреннему PR, направленных на формирование позитивного имиджа организации в глазах персонала, на формирование гордости за компанию и радости от того, что повезло в ней работать.
Возможные действия представлены в таблице:

Возникает закономерный вопрос: кто всем этим должен заниматься? В идеале, формирование внутреннего имиджа организации — это задача службы персонала и службы по связям с общественностью. Они должны работать в тесном контакте и на общие задачи. На практике же возможны различные варианты. Мы встречали компании, где эти вопросы целиком курировала служба персонала, а также компании, где всем комплексом перечисленных задач занималась пресс-служба. Но наиболее распространена ситуация, когда что-то делается, а что-то совсем упускается из виду. И все зависит, по нашим наблюдениям, от грамотности и инициативности сотрудников, взявшихся за это важное дело (довольно часто по собственной инициативе).

Формирование привлекательности компании для кандидатов на вакантные должности
Жизнь не стоит на месте, и организациям время от времени требуется новый персонал. И все более распространены ситуации, когда организация готова взять специалиста, а он думает, взвешивает все за и против и довольно часто отказывается.
Решив поменять место работы, специалист, таким образом ищет организацию, где его потребности будут удовлетворяться лучше. Соответственно, он рассчитывает, что на новом месте работы найдет необходимые ему трудовые условия. Конечно, потребности разных людей сильно отличаются друг от друга, но, по нашему опыту, есть несколько показателей, которые оказываются критичными и из-за которых человек может решиться на смену места работы — поступок довольно серьезный и иногда кардинально меняющий привычный уклад жизни. Не будем рассматривать ситуации, когда человек решил сменить профессию, образ жизни и т.д. В таком случае, основным фактором неудовлетворенности будет сама работа, ее суть. Такое бывает с одной стороны не так часто, а с другой стороны, работодатель вряд ли может каким-то образом повлиять на такое решение. Поэтому будем говорить лишь о факторах трудовой жизни, изменяя которые работодатель может регулировать взаимоотношения с сотрудниками.
Итак, причиной поиска другой работы, как правило, выступают следующие факторы трудовой жизни:
— неудовлетворенность заработной платой и перспективами ее повышения
— долговременное (после более чем 5 лет работы) отсутствие перспектив карьерного роста
— регулярная недооценка вклада сотрудника,
— стратегия «выжимания лимона», сочетание непомерных трудовых нагрузок и отсутствия признания (как морального, так и материального)
— не сложившиеся взаимоотношения с руководителем
— политика компании не направлена на развитие и сотрудник более не видит для себя интересных задач, перерастает организацию
— неудобное месторасположение

Соответственно, для того, чтобы обеспечить привлекательность компании для потенциальных работников необходимо добиться следующего:
1. Компания должна иметь образ успешной.
Для кандидатов на вакантные должности это означает, что они вправе претендовать на конкурентспособную оплату их труда, дополнительные преимущества (страховки, оплачиваемые отпуска, оплата проезда, абонемент в фитнес-клуб и т.д.), возможность профессионального развития.
2. Компания должна иметь хорошую историю и перспективы развития.
Вряд ли найдется хороший специалист, который захочет работать в фирме-однодневке, даже если предлагаемая оплата труда выше той, на что он рассчитывал.
3. Кандидат должен видеть для себя возможность карьерного или профессионального роста.
4. Кандидат должен увидеть, что стиль управления его будущего руководителя приемлем для него.
5. Система стимулирования должна быть понятна, кандидат должен сразу увидеть как оценивается труд, что поощряется, что наказывается, такой стиль работы принят в коллективе.

Кандидаты достаточно ограничены в методах оценки компании, однако наблюдательному человеку многое может сказать месторасположение офиса компании, его интерьер и экстерьер, оснащение рабочих мест, общая обстановка. Также многие кандидаты, готовясь к собеседованию часто просматривают публикации СМИ, анализируют даваемую предприятием рекламу, знакомятся с его сайтом.
Итак, чтобы произвести хорошее впечатление на нового человека, важно по большому счету, учесть три основных параметра. Это офис, проведение собеседования и материалы из открытых источников (интернет, СМИ), данные параметры подробно рассмотренны в таблице.

Если выполнять все вышеперечисленные рекомендации, то независимо от размера вашей организации вы имеете все шансы произвести впечатление серьезной, успешной и клиентоориентированной компании, продемонстрировать уважение к будущему сотруднику.
Даже если кандидат не был принят на работу, у него останется приятное впечатление и он будет вспоминать и рассказывать о вашей организации с уважением.

Подводя итоги, хотим еще раз акцентировать внимание на том, что сегодня рынок труда все более меняется. Ощущается нехватка квалифицированных кадров, способных решать задачи на современном уровне. Специалисты становятся все более разборчивыми, уже недостаточно предложить просто высокую оплату, важно создать все условия для творческого, продуктивного, развивающего труда. Поэтому столь актуальной становится работа по внутреннему и внешнему маркетингу предприятия для персонала.

Автор: Скриптунова Е.А.
Опубликовано в журнале»Менеджмент сегодня», №6, 2002