ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ — НОВЫЙ ТИП СТРУКТУРЫ И ОТНОШЕНИЙ

Организационные структуры представляют собой форму организации бизнес-пространства предприятия. Обычно это совокупность элементов системы и устойчивых связей между ними. Вся организация делится на области (например, функциональные), которые с одной стороны, построены по иерархическому принципу, а с другой стороны взаимодействуют между собой для решения общих целей организации. То есть организационная структура определяет и закрепляет горизонтальные и вертикальные связи между различными должностями и подразделениями.

Однако это справедливо только для традиционных организационных структур, причем как механических (линейно-функциональных, дивизиональных), так и органических (матричных, конгломератных).

Но в последнее время все большее распространение стали получать организационные структуры, которые, в сущности, таковыми не являются. Речь идет о так называемых эдхократитических структурах. Термин «эдхократия» дословно означает – власть знаний, компетенции.

На наш взгляд, правильнее все-таки говорить не об эдхократической структуре, а об эдхократической организации, так как эдхократия – это не только принцип построения организации, но стиль управления, атмосфера организации. Строго говоря, в эдрократических организациях жесткая структура как таковая отсутствует. По той причине, что она постоянно меняется в зависимости от стоящих задач. В каждый конкретный момент структура закреплена, но если рассматривать более длительную перспективу, то структура «плавает».

Ключевым параметром эдхократической организации является компетентность. Это особенно важно для отраслей в области высоких технологий, там, где знания устаревают особенно быстро. Если сотрудники не способны постоянно поддерживать и повышать свою компетентность, обновлять знания, организация неминуемо становится неэффективной. Поэтому весь упор сделан на профессионализм. Тот, кто более компетентен, тот и обладает большей властью, имеет больше полномочий и соответственно занимает приоритетное место в компании. При этом название должности может не иметь никакого значения – каждый может стать главным в той области, в которой он добился наибольшего мастерства. В эдхократической организации руководитель обязательно должен быть экспертом.

Эдхократический тип организации предоставляет высокую степень свободы действий работникам, использует их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. В такой организации человек испытывает сильное давление извне, потому что работает в постоянно меняющемся окружении и не может пользоваться шаблонными схемами, каждый раз работник вынужден заново «изобретать велосипед», потому что ежедневно сталкивается с новыми задачами. Именно поэтому обычно в таких организациях сильно развито командное начало. Поддержка коллег, возможность обсудить вопрос и вместе найти нестандартное решение позволяет работникам чувствовать себя более защищенными. Группа совместно противостоит постоянно меняющейся среде.

Для эдхократической организации не типичны формальности, обычно сложно отличить рядового сотрудника от руководителя, все сотрудники общаются как коллеги, на равных обсуждая и решая задачи. Потому что главная ценность такой организации – качество работы и умение решать проблемы.

Рассмотрим основные особенности эдхократической организации.

Отличие традиционной и эдхократической организации

Традиционные организации

Эдхократические организации

Власть

Основана на позиции в иерархии

Основана на знаниях и компетентности, способности справляться с новыми задачами

Цели

Чаще определяются исходя из достигнутого уровня, планы строятся по устоявшемуся стандарту

Чаще определяются исходя из требований изменяющейся внешней среды

Напряженные и инновационные

Структура

Жестко определена

Не закреплена, часто меняется в зависимости от ситуации. Практически каждый сотрудник в разных условиях может играть роль лидера и руководителя. Такое лидерство может быть формально закреплено (формируется проектная группа), а может и не закрепляться (под разовую небольшую задачу).

Деятельность ориентирована

На выполнение определенных функций

На решение разноплановых задач

Квалификация сотрудники

Сотрудники имеют различный уровень квалификации. Требуется достаточно большое количество персонала невысокой квалификации.

Большинство сотрудников эксперты в одной и более областях. Высокий образовательный уровень персонала.

Карьера

Карьера сотрудника происходит ввысь. Стаж работы является одним из важных факторов продвижения по службе

Карьера сотрудника происходит не ввысь, а вглубь. Сотрудник может занять ведущее место не зависимо от стажа работы, а исходя из уровня профессионализма и способности решать поставленные задачи

Способы решения поставленных задач

Чаще определяются непосредственным руководителем

Чаще определяются исполнителем самостоятельно

Отношения подчиненности

Развиты вертикальные и горизонтальные связи

Основной упор делается на горизонтальные связи и неформальные отношения

Правила

Направлены на поддержание порядка, дисциплины, поддержание иерархии

Направлены на развитие организации, стимулируют повышение компетентности и инициативности сотрудников

Отношения начальник — подчиненный

Строится на безусловном выполнении приказов начальника

Строится на совместном обсуждении и принятии решений, руководитель и подчиненный взаимодействуют как коллеги

Режим работы

Как правило, жестко определен, нарушения (опоздания, отсутствие на рабочем месте) наказываются

Режим работы гибкий, сотрудник сам определяет удобное для него время работы с учетом интересов других членов группы

Корпоративная культура

Зависит от целей и ценностей ключевых лиц

Творческая неформальная атмосфера, стремление к развитию, уважение каждого члена команды, нацеленность на создание нового.

Стимулирование

Используется весь спектр стимулирующих воздействий (поощряющих и наказующих) в зависимости от целей компании и уровня ее развития

Приоритет отдается поощрительным стимулирующим воздействиям, особое внимание уделяется нематериальному стимулированию.

Материальное стимулирование завязано на результат работы группы.

Бизнес-процессы

Определена основная бизнес-технология, бизнес-процессы повторяются. Деятельность можно регламентировать.

Бизнес-процессы постоянно меняются, технологии совершенствуются, каждый новый проект отличается от предыдущего, сложно жестко регламентировать деятельность.

Творческий характер работы.

Появление организаций эдхократического типа стало ответом менеджмента на изменения, происходящие в окружающей среде. Наиболее подходит такой тип организаций для небольших научно-исследовательских центров, инновационных и консалтинговых фирм. Именно организации этих отраслей вынуждены очень часто меняться, постоянно адаптируясь к изменениям среды.

Эдхократические организации могут вызывать ощущение неупорядоченности и хаоса. Но это лишь видимость. На самом деле в эдхократической организации в каждый конкретный момент времени функции, полномочия и власть распределены между участниками команды и закреплены. Конечно, это временное разделение, до тех пор, пока не будет решена текущая задача и не появится новая. Такая структура более сложна в управлении, особенно если руководитель имеет большой опыт работы в традиционных структурах. Очень важна компетентность руководителя как специалиста, и если он в чем-то сильно уступает своим подчиненным и не стремится к развитию, ему будет сложно завоевать авторитет. Кроме того, если он не сумеет построить с ними отношения как с коллегами, а будет пытаться управлять силой приказа, то также не добьется желаемых результатов. Профессионалы в творческих областях деятельности очень требовательны и признают лишь самого лучшего из своих рядов.

Часто попытки инновационных компаний построить традиционную структуру наталкиваются на большие трудности и приводят к снижению эффективности.

Так в одной организации, занимающейся разработками в области высоких технологий, была проведена реорганизация. Были введены дивизионы, каждый из которых занимался разработкой разных видов технологий. Планировалось построить конгламеративную структуру, путем выделения проектных групп из разных дивизионов для решения смежных задач. Кроме того, был выделен штаб, который обеспечивал взаимодействие вновь созданных дивизионов и проектных групп. В итоге организация столкнулась с двумя проблемами:

  1. Штат увеличился на 30%. С одной стороны, до реорганизации многие высококвалифицированные специалисты успешно совмещали несколько функций, а в новых условиях это стало невозможно, в силу того, что проектные группы стали носить более устойчивый характер и существовали более длительный срок. Тогда как раньше многие специалисты эпизодически привлекались только как эксперты и не были закреплены за одной или несколькими проектными группами. С другой стороны, был создан штаб, который стал выполнять в большей мере функции связующего звена. То, что раньше легко и быстро решалось за счет горизонтальных связей, теперь стало оформляться официально, что в конечном итоге привело к увеличению сроков согласований.
  2. Некоторые специалисты отказались стать руководителями дивизионов, так как эти должности предусматривали больше управленческой деятельности, а эти специалисты стремились заниматься решением практических творческих задач. В итоге несколько руководящих должностей остались вакантны. Попытки пригласить на эти места менеджеров со стороны (не профессионалов в это деле) закончились неудачей. Один из них ушел сам, не сумев разобраться с проблематикой работ дивизиона, другого пришлось уволить, так как коллектив, игнорируя его как руководителя, продолжал работать как самоорганизующаяся система.

Однако эдхократические структуры могут быть эффективны не только в небольших инновационных компаниях. Их с успехом можно внедрить с исследовательских подразделениях крупных фирм. При этом руководитель такого подразделения будет связан отношениями подчиненности в традиционном смысле с вышестоящим руководителем, тогда как организация работы отдела или службы будет построена по эдхократическому принципу. Такое часто наблюдается в многомерных организациях, когда ее разные подразделения построены по различным принципам.

Например, в состав крупного холдинга входит производство, которое организовано по линейно-функциональному принципу, подразделение стратегического развития и инвестиций и дизайн-студия организованы по проектному принципу, а отдел НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) – по эдхократическому.

Тем не менее важно отметить, что эдхократические структуры эффективны только в описанных выше случаях. Попытки внедрить такой принцип работы в традиционных организациях, с устойчивым производственным процессом, не подверженным частым изменениям, на рынках с устоявшимися потребительскими предпочтениями (например, пищевая и легкая промышленность, бытовые услуги, транспорт и т.д.) может привести к дезорганизации и потере управляемости. Не стоит забывать, что чем ниже культурный, профессиональный и образовательный уровень большинства персонала, тем более жесткие формы и структуры управления эффективны и дают желаемый результат.

Авторы: Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» 
Опубликовано в журнале «БОСС»