В постановке задачи формирования корпоративной культуры обслуживания, на наш взгляд, есть два существенных акцента, определяющих ее сложность и одновременно задающих подход к решению.
Первый акцент – «формирование культуры». Это дело всегда многотрудное и кропотливое. Здесь уж точно «один в поле не воин», даже если речь идет о формировании культуры «на отдельно взятом предприятии». Формирование корпоративной культуры – всегда работа с системой ценностей предприятия и его сотрудников, а ценности крайне трудно поддаются какой-либо корректировке. Здесь невозможно обойтись без поддержки руководства, расстановки стратегических приоритетов, взаимодействия и сотрудничества всех служб компании и подключения рядовых сотрудников в качестве не «подопытных кроликов культурной революции», а ее соавторов. Формирование корпоративной культуры не задача департамента управления человеческими ресурсами, отдела продаж или маркетинга, а общая цель всех сотрудников компании. Чем крупнее компания, тем сложнее представить себе, как это будет выглядеть на практике. И еще сложнее осуществить.
Второй акцент – «культура обслуживания». Данная составляющая напрочь утеряна нашими гражданами в эпоху социализма и с большим трудом восстанавливается в последние годы. Для большинства «обслуживание», «унижение» и «стыд» еще долго будут взаимосвязаны. А тех, кто умеет обслуживать на высоком уровне, делает это с достоинством и любит такую работу – единицы. Поэтому, на наш взгляд, прежде чем приступать к формированию корпоративной культуры обслуживания стратегических клиентов, необходимо положить много сил на формирование культуры обслуживания в целом. Это необходимый базис, без которого обслуживание стратегических клиентов просто провалится: предприятие будет подобно индийской столице, где богатство и роскошь соседствуют с чудовищной грязью и нищетой, где на одной улице можно увидеть шикарные отели и толпы нищих калек, стучащихся в окна дорогих машин клиентов отелей.
Необходимо также обратить внимание на то, что формирование корпоративной культуры – далеко не только «песни и пляски», несмотря на то, что многие менеджеры по персоналу, тренинговые компании и компании, организующие корпоративные праздники, уделяют внимание исключительно данному аспекту. Сформировать культуру обслуживания в корпоративных соревнованиях по пейнтболу невозможно. Корпоративная культура есть совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению». Следовательно, при формировании или корректировке корпоративной культуры акцент должен быть сделан именно на выработке, передаче и закреплении ценностей, образцов поведения и технологий. Для чего следует применять иные методы (о них ниже).
Культура обслуживания – это искусство совершенства, а значит – искусство мелочей. Донести данную мысль до сотрудников компании в наших социо-культурных условиях, научить и их, и себя следить за мелочами – сверхсложная задача. Но обслуживание в компании является не «искусством для искусства», а «искусством для» прибыли и укрепления имиджа. Поэтому нужно определить, на какой уровень обслуживания рассчитывают наши рядовые и стратегические клиенты, какой уровень обслуживания превысил бы их ожидания, а также посчитать, на какой уровень обслуживания мы можем «замахнуться»: сможем ли его поддерживать, будет ли это выгодно компании. Стратегическое же решение о том, какой уровень обслуживания будет считаться в компании базовым, а какой должен предназначаться для стратегических клиентов, необходимо воплотить в стандартах обслуживания, в правилах и нормах поведения сотрудников предприятия, в организации рабочих процедур. Придется также пересмотреть ценности и философию организации, подвергнуть ревизии ее традиции и ритуалы, много сил вложить в объяснение новой политики сотрудникам, в их обучение, в контроль за выполнением новых стандартов обслуживания.
В любом случае для успешного осуществления организационных изменений, к которым, безусловно относится и корректировка корпоративной культуры (КК), необходимо знать, где мы находимся сейчас и понимать, куда мы собираемся двигаться. Поэтому, технология формирования корпоративной культуры обслуживания стратегических клиентов предполагает следующие шаги:
• Изучение ожиданий и образа жизни стратегических клиентов
• Выявление недостатков в существующей системе обслуживания и корпоративной культуре.
• Осмысление результатов исследований, определение желаемого образа культуры обслуживания.
• Оценка возможностей компании.
• Разработка и апробация новых стандартов и технических процедур для персонала, апробация нового стандарта.
• Построение системы поддержки и внедрение стандарта.
Изучение образа жизни стратегических клиентов и их ожиданий от компании.
Если для продаж ключевым понятием является «потребность», то для обслуживания ключевым, системообразующим понятием будут «ожидания клиента». Высококачественный сервис, являясь оружием в конкурентной борьбе на достаточно развитом и насыщенном рынке, предполагает некоторую избыточность, особое отношение к клиенту, выражающееся не столько в удовлетворении его нужд, сколько в «воплощении мечты» клиента. Поэтому для «завоевания сердец» стратегических клиентов необходимо понять, какие еще их пожелания и ожидания не осуществлены. Возможно, удастся даже выделить какие-то скрытые потребности. Очевидно, что ожидания наших клиентов могут быть весьма разнообразными. Выработка же корпоративной культуры обслуживания по определению предполагает некоторую стандартизацию. Следовательно, данные, которые мы получим благодаря исследованиям, необходимо проанализировать и постараться выявить некоторые общие тенденции, которые позволят нам расставить некоторые акценты. Методы работы, применяемые на данном этапе: интервью, изучение предложений конкурентов
Выявление недостатков в обслуживании.
Одновременно с изучением потребностей клиентов и их образа жизни, следует выявлять недостатки в собственной системе обслуживания, понять, что следует исправлять и дорабатывать. Для этого необходимо определить особенности существующей корпоративной культуры обслуживания и ценностей Компании. Методами здесь будут мозговой штурм в команде руководителей, анкетирование сотрудников, оргдиагностика. Также нужно провести аудит существующей системы обслуживания для того, чтобы понять, какие существуют недостатки в обслуживании и резервы для развития Компании в этом направлении (методы — оргдиагностика и пробные покупки).
Осмысление результатов исследования, определение образа желаемой корпоративной культуры обслуживания.
На этом этапе происходит сопоставление ожиданий клиентов и существующей культуры обслуживания, формируется желаемый образ культуры обслуживания стратегических клиентов. Этот этап предоставляет простор для творчества: появляется возможность придумать уникальные предложения, создать конкурентные преимущества в области обслуживания. Одновременно, становится ясно, что в существующей корпоративной культуре требует дальнейшего развития, а что должно быть скорректировано.
Оценка возможностей компании.
Постановка высококачественного сервиса – дорогой проект, требующий финансовых, временных и трудовых вложений, а потому и серьезного подхода. Н овые разработки должны быть подвергнуты тщательному финансовому анализу и соотнесены с нынешними возможностями компании. В частности, важно соотнести ожидания стратегических клиентов с возможностями компании, оценить затраты на воплощение ожиданий (выработку и внедрение стандарта обслуживания, обучение персонала, продвижение новой услуги и т. п.), покупательскую способность целевого сегмента, его объем и потенциальный спрос на новую услугу. Однако, не обязательно отвергать то, что сейчас не под силу, можно разработать поэтапную программу развития уровня обслуживания.
Разработка новых стандартов и процедур.
Творческие идеи, “прошедшие проверку финансами” необходимо разрабатывать более детально, переводя на уровень «совокупности ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению». Иными словами, закладывая фундамент корпоративной культуры обслуживания. На данном же этапе необходимо провести апробацию разработанного стандарта с тем, чтобы обеспечить обратную связь и внести в стандарт необходимые корректировки. Должны быть разработаны новые:
• меморандум о ценностях компании
• стандарты обслуживания стратегических клиентов
• регламенты и процедуры обслуживания стратегических клиентов (e.g. система скидок, программы лояльности и т.п.)
Таким образом, закладывается фундамент корпоративной культуры обслуживания. Именно на данном этапе важную роль играет привлечение рядового персонала к разработке новой услуги и стандарта обслуживания. Такое привлечение позволяет добиться сразу нескольких важных положительных эффектов:
• мы привлекаем внимание сотрудников к проблеме высококачественного обслуживания стратегических клиентов;
• подчеркиваем значимость этой проблемы;
• сплачиваем команду вокруг данной идеи;
• задействуем творческий потенциал всей фирмы;
• облегчаем последующее внедрение выработанных стандартов за счет того, что у сотрудников смягчается ощущение чужеродности нововведений;
• выявляем наиболее инициативных и заинтересованных сотрудников, на которых в дальнейшем можно будет опираться при детальной разработке и внедрении стандарта.
Данные работы предполагают использование широкого спектра методов, в частности, информирования посредством выступлений топ-менеджеров, хождения в народ, совещаний, корпоративной газеты, личных бесед руководителей с сотрудниками, согласования с персоналом новых правил, прием предложений от сотрудников по внесению изменений до и после апробации нового стандарта. А также проведения по всей компании конкурсов на, например, лучшее название пакета услуг для стратегических клиентов.
Уже на этапе разработки и апробации новых стандартов начинается внедрение изменений, и оно, скорее всего, встретит определенное сопротивление со стороны персонала. Это нормально. Люди не любят отказываться от привычного и проверенного. Именно поэтому привлечение персонала к разработке новых правил, апробация новых стандартов, учет обратной связи от клиентов и сотрудников, большая информационная и разъяснительная работа совершенно необходимы для успеха проведения изменений в корпоративной культуре.
Построение системы поддержки и внедрение стандарта.
После создания и внедрения стандарта обслуживания необходимо создать условия для того, чтобы он «прижился». В качестве поддержи стандарта обслуживания можно рассматривать создание атмосферы высокой значимости проекта по повышению качества обслуживания стратегических клиентов, обучение персонала новым принципам работы, материальное и нематериальное стимулирование, личное влияние руководителей на персонал. Все вышеперечисленное является также элементами корпоративной культуры обслуживания.
Последние два этапа являются наиболее объемными и трудоемкими. Для их успешного осуществления необходимо совместить усилия
• высшего и линейного руководства , которое возьмет на себя политическую поддержку предприятия и работу с сотрудниками «на местах».
• службы маркетинга , осуществляющей внутренний PR проекта и контроль качества проведения работ, и
• работу внешних консультантов , которым можно поручить обучение сотрудников и организацию процесса внедрения организационных изменений. Кроме того, внешние консультанты, благодаря эффекту «свежего взгляда», могут выявить недостатки в организации.
После того, как описанные пять шагов выполнены, основные черты корпоративной культуры обслуживания можно считать сформированными. Однако для того, чтобы эта модель прижилась, необходимо поддерживать ее постоянно.
Автор: Пустынникова Юлия, консультант компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Маркетинг и маркетинговые исследования», №4, август 2004