Разбор полетов в отделах продаж

Введение практики «разбора полетов» в отделах продаж.
Совместный разбор всех случаев отказа клиентов.

Как часто мы ищем каких-то чудодейственных средств для достижения желаемого результата, пренебрегая при этом простыми и казалось бы очевидными вещами. Описанный в данной статье инструмент управления и повышения эффективности продаж относится как раз к таким, на первый взгляд, незатейливым инструментам, которые в умелых руках способны творить чудеса. Достаточно лишь вдумчиво подойти к вопросу и не пренебрегать мелочами.

Итак, что собой представляет «разбор полетов»? Это особый вид совещания, групповой дискуссии, в ходе которого происходит обсуждение какого-либо вопроса и совместными усилиями вырабатываются решения сложных задач.

Для того, чтобы данный инструмент «заработал» очень важно соблюдать четкую технологию, включающую требования по:

  • Периодичности встреч
  • Составу участников
  • Функциям ведущего
  • Выбору темы обсуждения
  • Алгоритму обсуждения

Периодичность встреч

Очень важно при введении практики разбора полетов сразу нацелится на то, что это не разовое мероприятие и не совещание, которое проводится «по необходимости», от случая к случаю. Необходимо придать процедуре постоянный характер, назначив определенный день недели и время. Иначе толку от всей затеи будет «чуть». Причем встреча должна проходить в любом случае, даже если кто-то из участников совершенно не имеет возможности принять в ней участие.

Уже через 4-5 встреч, введенный распорядок становится привычным, участники приучаются так планировать свое время, чтобы в назначенное для встреч время иметь возможность на них присутствовать.

Хорошо зарекомендовала себя практика проведения таких встреч в конце рабочего дня, когда половина встречи проходит в рабочее время, а половина – во внерабочее. Например, по четвергам с 17.00 до 19.00. В любом случае, проводить такие совещания не стоит в самом начале рабочего дня, они требуют спокойной обстановки и вдумчивого подхода.

Состав участников

Лучше всего, когда во встречах участвуют все сотрудники отдела, независимо от должности и квалификации. Это позволяет постепенно сформировать единое понятийное поле, общий тезаурус. И самое главное — работает на вовлечение каждого сотрудника в решение задач отдела. Понимая задачи и проблемы по их достижению, каждый сотрудник вольно или невольно начинает выстраивать свои действия в соответствии с заданной траекторией движения. Однако, бывают ситуации, когда собрать весь отдел на такие встречи или невозможно, или нецелесообразно. Ограничения вызваны, прежде всего, количеством участников обсуждения. Их не должно быть более 7 человек, иначе эффективность всей работы резко снижается. При этом важно, чтобы участников было не менее 3-х человек. Соответственно, если в отделе один сотрудник, то такие встречи станут сеансами коучинга, что тоже неплохо, но формат встречи будет совершенно иной. Если же подчиненных более 6, то имеет смысл формировать из них не одну группу, а более. Руководитель обязательно должен участвовать во встречах, это позволяет ему постоянно держать руку на пульсе событий и самое главное, это показывает подчиненным значимость встреч. Если руководитель самоустранится от этой процедуры, то очень быстро такие встречи прекратятся. Если только не выявится неформальный лидер, который возьмет на себя функции руководителя. Понятно, чем это чревато для руководителя.

Функции ведущего

Как мы уже говорили, ведущим, особенно в период привыкания к процедуре, должен быть руководитель отдела. Постепенно, он может привлекать к этой работе наиболее опытных своих подчиненных, тем самым демонстрируя остальным участником их вес в отделе. Но в любой случае руководитель на встрече должен присутствовать.

Задача ведущего: четко обозначить цель встречи, задать формат обсуждения и жестко отслеживать регламент. Также ведущий должен подвести итоги встречи, принять необходимые решения, дать поручения и назначить сроки их выполнения.

Важно следить за тем, чтобы авторами ситуаций были не одни и те же сотрудники. Если кто-то уклоняется от роли автора, нужно мягко подвигнуть сотрудника к более активному участию в работе.

Для встреч необходимо завести специальный блокнот, в котором фиксировать план встречи и ее результаты. Самого молодого участника можно привлечь к ведению банка знаний. Такой «секретарь» самостоятельно фиксирует после встречи наиболее ценные идеи в специальной базе данных. В какой именно раздел базы поместить информацию секретарь уточняет у руководителя. А руководитель затем проверяет, что именно зафиксировал секретарь и корректирует записи, если это требуется. Таким образом, происходит обучение сотрудников, которые пока не могут вносить свою лепту в дискуссии идеями. База знаний должна быть доступна всем участникам обсуждений, чтобы они могли при необходимости что-то вспомнить или дополнить ее новыми мыслями. Задача ведущего – следить за актуальностью этого коллективного хранилища идей.

В функции ведущего входит и мотивация участников на продуктивную работу. Для разных коллективов годятся разные стимулы. Например, мы знали одного начальник отдела, который раз в месяц, если состоялись все встречи по разбору полетов и он был доволен результатом, приглашал всех участников в кафе, отметить удачный (в плане взаимообучения) месяц. Другой начальник отдела продаж, в котором работали одни мужчины, в конце каждой встречи торжественно вручал сигару самому активному и конструктивному участнику. А в одном женском коллективе каждую встречу совмещали с чаепитием со сладким. Некоторые руководители умеют обходиться и без таких материальных «морковок», превращая каждую встречу в занимательное шоу и праздник, иногда даже просто самим фактом внимания и интереса к подчиненным и их идеям.

Выбор темы

Тему для обсуждения можно выбирать заранее, а можно это делать прямо на встрече. Если тема выбирается заранее, то руководитель делает это самостоятельно. Это может быть вызвано каким-либо происшествием, которое руководитель считает необходимым обсудить. В таком случае руководитель заранее (накануне или ранее) сообщает подчиненным тему обсуждения и просит подготовиться к обсуждению.

Например, к руководителю обратился клиент с жалобой на менеджера, который сначала назвал одну цену, а после встречи заявил, что он ошибся и цена на самом деле в полтора раза больше. Клиент справедливо заподозрил, что менеджер завысил цену, побывав в его офис и решив, что клиент достаточно богат и с него надо бы взять побольше. Такое поведение менеджера возмутило клиента, и несмотря на то, что цена, даже завышенная, была для него вполне приемлемой, он посчитал себя оскорбленным. Предстояло решить, какую тактику избрать в отношении этого клиента. И вообще, что делать, если назначенная цена «вдруг» оказывается слишком низкой для клиента (менеджеры знают такой феномен, что если цена ниже ожиданий клиента, они могут отказаться от сотрудничества, подозревая, что качество будет ниже, чем им нужно). Разбор этого случая привел к пересмотру самой технологии подготовки коммерческого предложения. Было принято решение не называть цену услуг до выявления существенных условий заказа. Ведь, как правило, затраты на обслуживание более крупных, обеспеченных, требовательных клиентов выше. И завышенная цена на самом деле не является таковой, так как требует больших трудозатрат и более высокой квалификации.

Если же чрезвычайных происшествий за неделю не произошло, то лучше привлекать самих участников к определению предмета обсуждения.

В одной компании выработали такой алгоритм выбора темы для обсуждения. Один раз в месяц, на одной из встреч проводился мозговой штурм. Каждый участник, вспоминал, какие сложные ситуации у него возникали в общении с клиентами, когда он не знал, как ответить или отвечал так, что получал негативную реакцию клиента.

Все темы фиксировались в базе знаний и на отдельном листе, который вывешивался на доске объявлений отдела. В течение недели можно было записать на этот лист свои только что произошедшие ситуации. (В скобках заметим, что привычка записывать сложную ситуацию имеет выраженный психотерапевтический эффект для автора. Необходимость сформулировать проблему кратко, выделив ее главные особенности, позволяет по-новому взглянуть на ситуацию, с одной стороны. А с другой стороны, просто успокаивает. Записанная проблема уже не выглядит так устрашающе. Более того, она перестает постоянно «вертеться в голове», так как уже зафиксирована, а значит, можно о ней не думать постоянно.)

Далее, уже непосредственно на встрече, голосованием решали, какую тему будут обсуждать. При необходимости дополняли список или брали тему не из списка, если за неделю происходил какой-либо показательный случай. Например, в один из месяцев был сформирован такой список тем:

  1. Секретарь не передала информацию о том, что клиент звонил с вопросом. А клиент обиделся, решив, что его игнорируют. Как «разрулить» ситуацию, при этом, не сваливая вину на секретаря (какой секретарь – такое и лицо фирмы), но и не врать.
  2. Потенциальный клиент спрашивает, почему такая цена, у конкурентов ниже, а качество такое же. Что отвечать на это.
  3. Потенциальный клиент в третий раз переносит встречу. Как понять, ему вообще не нужны услуги или он действительно так занят. Сколько раз ему еще имеет смысл звонить?
  4. Клиент получил товар с поврежденной упаковкой. Наш склад клянется, что погрузили все хорошо и это сами клиенты при транспортировке помяли. Как сказать клиенту, что сам виноват? Или не говорить? Что тогда делать? Убытки возмещать из своего кармана?
  5. Как отвечать на возражение, что у нас нет опыта работы в отрасли клиента? Говорил, что технология работы не зависит от отрасли, не верит.

На первых порах, пока сотрудники не привыкли к новому формату работы, мозговой штурм по выбору темы можно проводить анонимно. Для этого каждый участник пишет свою ситуацию на отдельном листе (можно описать и несколько ситуаций, но каждую на отдельном листе) и сдают листы ведущему. Ведущий зачитывает ситуации, группируя похожие. Затем выбирается какая-либо группа ситуаций и моделируется в общем виде, без учета конкретного клиента. Довольно скоро участники понимают, что без учета специфики клиента разбор полетов получается неполным и автор по собственной инициативе сообщает необходимые детали.

Алгоритм обсуждения

На всю процедуру не стоит отводить более 3-х часов. Лучше научиться укладываться в 2 часа. Это именно тот период времени, в течение которого можно с высоким уровнем внимания обсуждать проблему, не делая перерыва. Очень важно за одну встречу обсуждать только одну проблему. Если удастся решить ее за более короткий, чем намечено, срок, можно считать это успехом и расходиться с чувством выполненного долга. Если же в отведенное время задача так и не решена в полном объеме, не стоит заседать до победного конца. Лучше зафиксировать все важное и завершить встречу.

В начале встречи ведущий четко формулирует задачу и регламент обсуждения. Не обязательно, чтобы регламент всегда был одинаковый. Ведущий может менять алгоритм обсуждения в зависимости от темы и автора ситуации. Рассмотрим несколько наиболее распространенных алгоритмов встреч по «разбору полетов».

Алгоритм №1:

  1. Ведущий кратко формулирует задачу встречи. Например, «сегодня мы собрались, чтобы обсудить, как лучше вести себя в ситуации, когда клиент откровенно грубит. Как поставить его на место (и надо ли это делать) и не испортить при этом отношения».
  2. Автор описывает ситуацию более подробно, со всеми деталями и предысторией. При этом не говорит, каким образом он повел себя в этой ситуации и к чему это привело.
  3. Каждый участник некоторое время (5-10 минут) самостоятельно размышляет над ситуацией и продумывает стратегию и тактику поведения.
  4. Автор играет роль клиента, максимально воспроизводя ситуацию, в которой он не знал, как поступить и поведение клиента. Каждый участник по очереди проигрывает диалог с автором. Остальные фиксируют находки и неудачные ходы. Игра начинается с менее опытных и завершается более опытными участниками.
  5. Ведущий спрашивает автора, что ему понравилось, а что вызвало раздражение. Все плюсы и минусы с точки зрения автора фиксируются.
  6. Каждый участник высказывает свои впечатления от игры, отмечая находки и неудачные решения.
  7. Ведущий подводит итог встречи и отвечает на поставленный в начале обсуждения вопрос. Если встреча не дала однозначного ответа, это также фиксируется. Данная тема может быть запланирована для обсуждения в будущем, возможно по другой аналогичной ситуации и возможно по другому алгоритму. Отсутствие результата не рассматривается как неудача. В любом случае в ходе обсуждения, даже если оптимальное решение не найдено, возникают идеи, которые могут принести пользу всем участникам. Ведущий акцентирует внимание именно на таких интересных идеях, еще раз их проговаривая.

Алгоритм №2 (вступление и заключение аналогично первому алгоритму)

  1. Автор ситуации описывает ее и рассказывает о том, каким образом он поступил.
  2. Автор (если может) формулирует свои ошибки и спрашивает у коллег, согласны ли они. Если автор не может сформулировать ошибки, то сразу переходим к следующему шагу.
  3. Ведущий спрашивает участников, как они оценивают ситуацию. Что на их взгляд, было сделано не так. Каждый участник по кругу высказывает свои идеи.
  4. Автор выбирает идеи, которые с его точки зрения подходят к его ситуации.

Алгоритм №3 (вступление и заключение аналогично первому алгоритму)

  1. Автор описывает ситуацию.
  2. Все участники разбиваются на пары и проигрывают по очереди роль менеджера. Каждый сообщает партнеру, что ему понравилось, а что вызвало раздражение. Пара совместными усилиями формирует рекомендации, что нужно делать в данной ситуации, а чего делать нельзя ни в коем случае.
  3. Ведущий по очереди опрашивает каждую пару и фиксирует все идеи в два единых списка.
  4. Все участники вместе обсуждают общий алгоритм поведения в рассматриваемой ситуации.

Могут быть использованы и другие алгоритмы обсуждения. Важно, чтобы сначала ситуация была рассмотрена детально, а потом были выработаны более общие подходы к ее разрешению. Также очень важно фиксировать чувства, эмоции клиента, которые он испытывает в ситуации. Это позволяет встать на сторону партнера и вести себя так, чтобы не ущемлять его интересов и не задевать его чувств. Это очень важный аспект «разбора полетов». Именно сложность «влезть в шкуру клиента» приводит ко многим ошибкам и неудачам. Данная же технология позволяет реконструировать ситуацию, прожить ее заново, но уже по «другую сторону баррикад». И уже одно это часто позволяет выработать правильный подход.

Помимо практических целей выработки совместными усилиями правильных стратегий поведения в сложных ситуациях, практика «разбора полетов» имеет массу побочных положительных эффектов:

  • Происходит постоянный обмен опытом, взглядами, информацией между менеджерами. Добиться этого другими способами сложно, т.к. специфика работы менеджера по продажам заключается в выстраивании коммуникаций с внешним миром, с клиентами. Времени же на общение с коллегами обычно не остается, либо это обещание не носит профессиональный характер.
  • Сглаживается конкурентность в отношениях менеджеров, они начинают более спокойно относится к обмену информаций и профессиональными секретами, понимая, что делясь с коллегами, получают много ценного взамен. В итоге постепенно формируется команда и становится возможным внедрить взаимозаменяемость менеджеров. Когда сотрудники постоянно обсуждают различные ситуации из общения с клиентами, постепенно они вникают в особенность каждого клиента и в случае необходимости могут подменить коллегу.
  • Такие обсуждения позволяют руководителю выявлять нежелательные стереотипы и установки своих подчиненных. Например, менеджер всегда демонстрировал хорошие результаты в работе, но как он этого добивался никто не знал, да и не особо интересовался. В ходе обсуждений сложных случаев выяснилось, что одним из главных инструментов работы с клиентами у этого менеджера было «поливание грязью конкурентов». Он вел специальные досье (публикации в СМИ, высказывания на форумах, фотогаллерея), которые демонстрировал клиентам. А иногда и просто рассказывал «страшные истории», выдуманные им самим. В этом деле он добился большого мастерства, но никто в компании об этом не догадывался, потому что по телефону он такие разговоры не вел, а свои страшные секреты сообщал только в личных беседах на «нейтральной территории», аргументируя это тем, что «везде уши». Такой шпионский стиль работы хоть и давал определенные результаты, но прямо противоречил политике компании, которая заявляла, что на «рынке есть место всем» и мы с конкурентами делаем одно общее дело по развитию отрасли. Менеджер-шпион довольно долго участвовал в «разборах полетов», и никак не проявил этого своего подхода. Однако, спустя пару месяцев все-таки сделал замечание, которое насторожило руководителя. Руководитель осторожно пообщался с некоторыми клиентами этого менеджера. Худшие опасения подтвердились. После этого состоялась тяжелая беседа, на которой руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный искренне не понимает, что его действия вредят имиджу компании. Наоборот, он считал себя героем и новатором, который использует нетрадиционные методы. Руководитель вынес на следующее обсуждение тему «отзывы о конкурентах», не раскрывая причину ее возникновения. Все вместе обсудили, к чему могут привести неэтичные действия в отношении конкурентов. Каждый вспомнил случаи из своей практики. Провинившийся менеджер после обсуждения подошел к руководителю и сообщил, что совершенно по-новому взглянул на ситуацию и планирует пересмотреть свои подходы к работе.
  • Изменения в бизнес-процессах, решение застарелых организационных проблем. Формат обсуждения «разбор полетов» выполняет сразу две задачи: производственную и учебную. Если в компании не хватает бюджета на проведение тренинга, то разбор полетов может стать некоей альтернативой стандартному обучению. В некоторых аспектах этот формат даже лучше тренинга, т.к. присутствие и активное участие руководителя позволяет не просто узнать что-то новое и чему-то научиться, но и решить какие-то давно назревшие проблемы, которые не зависят от компетентности менеджеров

Скриптунова Е.А.
Офис-файл №133 май 2010