Методика «Видение будущего» — инструмент проверки скольких сотрудников вы не досчитаетесь в рядах компании через 3-5 лет

Как ни фантастично это звучит, но будущее компании можно не только планировать, но и формировать, задавая вектор и скорость движения. Однако удается это тем компаниям, которые не просто мечтают, а используют специальные инструменты прогнозирования, подходят к процессу основательно и структурировано.

Одним из таких инструментов является методика «Видение будущего» (VISION). Как правило, это формализованное описание компании через 3-5 лет по следующим параметрам:

1. Физический размер компании.

Этот параметр включает следующие количественные характеристики: количество и состав персонала, количество и расположение филиалов, размер и расположение офисов и производственных площадей и др.

2. Модель бизнеса компании.

Даже компании, работающие в одной отрасли и в одном сегменте рынка могут иметь различную модель построения бизнеса: иметь различные ключевые компетенции, вступать в различные альянсы и стратегические партнерства, использовать различные системы управления и организацию бизнес-процессов, различные системы оплаты труда и т.д.

3. Финансовые характеристики.

Величина оборота, рентабельность, средняя заработная плата, размер инвестиций и др.

4. Рыночные параметры.

Доля рынка, положение на рынке (лидеры, нишевые игроки и т.д.), позиционирование, имидж, ассортиментный портфель, ключевые клиенты, ведущие каналы распределения.

5. Прочие характеристики.

Традиции, корпоративная культура, корпоративные ценности, требования к персоналу, идеология, подходы к обучению, профессиональному развитию, карьерному росту, работе в команде, внутрифирменным коммуникациям и т.д.

Другими словами это некоторая идеальная картинка, образ желаемого будущего компании, который служит путеводной звездой и при постановке целей и при выборе способов их достижения.

Чтобы получить эту картинку можно воспользоваться несколькими методами. Все они сводятся к тому, что некоторая группа обсуждает будущее компании и приходит к согласованному решению. Ключевым моментом при определении видения будущего является состав участников обсуждения. К этой работе нужно привлекать только собственников и ключевых работников компании, от мнения и решений которых зависит будущее компании. При этом состав группы должен быть не более 10 — 12 человек, иначе сложно организовать конструктивное обсуждение. Но, практически в любой компании именно столько лиц, принимающих решение (до 8-10 топ-менеджеров и не более 3-4 основных собственников, участвующих в определении стратегии).

Опишем некоторые возможные способы организации обсуждения. Какой из них выбрать (или каким образом видоизменить), зависит от участников обсуждения, их возможностей и ограничений, опыта и личностных особенностей.

Неструктурированное обсуждение

Группа собирается и ведущий (или основной собственник, или главный топ-менеджер, или сторонний консультант) определяет цели и регламент совещания. При неструктурированном обсуждении это звучит примерно так: «Мы собрались сегодня для того, чтобы вместе обсудить и решить в какой компании мы хотим работать через 5 лет. Это видение будущего нашей компании мы будем использовать как ориентир при выработке целей и стратегии. У нас есть 2 часа и за это время я предлагаю всем свободно высказываться и предлагать все важные, с его точки зрения, аспекты будущего. Нам нужно мысленно нарисовать картинку нашей компании, какой она будет через 5 лет». При таком подходе фантазии и стремления участников ничем не ограничены и они имеют возможность говорить о том, что считают нужным. Если группа зрелая и среди участников нет людей, склонных «растекаться мыслью по древу», то такой подход вполне приемлем. Тем более, что он может преследовать и некоторые диагностические цели: как правило, участники высказываются о тех аспектах жизни компании, которые их на текущий момент волнуют больше всего.

Структурированное обсуждение

Чтобы образ будущего получился более детальным можно задать обсуждению структуру. Например, ведущий заранее составляет список вопросов, которые группа последовательно обсуждает:

Развитие бизнеса. Хотим ли мы расширяться, насколько, в каком направлении? Нужно ли нам осваивать новые ниши рынка, какие? Нужны нам филиалы, где, какие? Нужно ли нам объединиться с кем-то?
Клиенты и продажи. Какова будет структура продаж, на что мы будем делать ставку? На каких клиентов мы будем ориентироваться? Как мы хотим, чтобы клиенты отзывались о нас?
Персонал. Сколько человек будет работать в нашей компании? Каково будет соотношение основных и вспомогательных работников? Какие качества мы будем ценить в сотрудниках?
Оборудование и технологии. Каков будет наш парк оборудования? В каком направлении мы будем модернизировать технологии?

Структура и перечень вопросов может быть различна в зависимости от специфики компании, ее текущего состояния.

Каждый вопрос группа обсуждает отдельно и в итоге получается довольно детальное видение будущего. Тогда как неструктурированное обсуждение в некоторых компаниях может привести примерно к следующему образу будущего «мировое господство, сильная команда, много профессионалов».

Обсуждение с использованием активизирующих фантазию техник

Некоторым группам бывает сложно мечтать, настолько они поглощены текущими проблемами и заботами. Чтобы абстрагироваться от сегодняшнего дня и сформировать полноценную картинку будущего можно использовать специальные методики. Для этого нужно пригласить специалиста, который организует процесс. Например, хорошие результаты дает такая техника. Всем участникам обсуждения предлагается закрыть глаза и проводится несколько расслабляющих упражнений, которые переключают внимание собравшихся на собственное тело. Необходимость расслабить тело автоматически переключает сознание вопросы, не связанные с текущими проблемами. После того, как проведена небольшая релаксация, ведущий организует групповую медитацию. Он медленно и с большими паузами произносит примерно следующий текст:

«Представьте себе, что прошло 5 лет. Сейчас 2013 год. Вы пришли на работу. Включили компьютер. Скачали почту. Заварили чай.

Из чего будет состоять ваш рабочий день?
Какие люди вас окружают?
О чем они говорят?
Как выглядит офис?
Какие грамоты, дипломы висят на стенах?
Что обсуждается на совещаниях?
Что говорят клиенты?
Какое место на рынке занимает наша компания?
Чем она отличается от конкурентов и т.д.»

Каждая фраза вызывает в сознании участников определенные ассоциации. Которые по окончании упражнения они должны зафиксировать каждый индивидуально. И далее использовать свое видение при общем обсуждении.

Многоступенчатое структурированное обсуждение

Разбиение обсуждения на этапы и задание четкой структуры может ускорить процесс обсуждения и сделать видение будущего более детальным. Кроме того, данный способ очень полезен, если группа недостаточно активная и высказываться вслух готовы лишь отдельные участники.

На первом этапе каждый участник обсуждения мечтает о будущем индивидуально. При этом можно использовать техники, стимулирующие фантазию, а можно обойтись и без них. Однако важно, чтобы участники, думая о будущем, отдельно представляли себе каждый из параметров облика компании (например, по списку, приведенному в начале статьи). Свой индивидуальный образ будущего компании участники обязательно фиксируют в своих блокнотах. На втором этапе участники делятся на пары и обсуждают свои видения будущего, ищут общее и расхождения, пытаются договориться по противоречивым пунктам. На третьем этапе то же самое происходит уже в четверках, т.е. пары объединяются между собой.

На заключительном этапе, от каждой четверки докладывает один человек, который делает акцент на сходствах и различиях в образе будущего, который сформировался в их группе. Перед участниками не ставится обязательной цели договориться, вполне нормально, если после обсуждения сформируется несколько вариантов развития.

Таким образом, сам процесс обсуждения демонстрирует настрой среди управленческой команды. Уже по тому, какое именно будущее видит каждый из руководителей, участвующих в обсуждении, можно сделать выводы о том, насколько долго данный сотрудник проработает в компании. Например, обсуждая видение будущего, часть руководителей видели компанию, в которой они бы хотели работать через 5 лет, как многопрофильный крупный холдинг. Другие же руководители «увидели» совсем другую компанию, которая продолжает специализироваться в одной области, но зато достигла в этой нише больших высот и стала лидером. В итоге через 1,5 года первая группа руководителей покинула компанию, перейдя на работу в крупный холдинг.

Это первая часть работы по формированию видения будущего. После того, как оно сформировано на уровне управленческой команды, необходимо довести его до сведения остального персонала. Данное информирование покажет, как к этому будущему относятся рядовые работники, и кому из них «не по пути» с компанией.

После того, как контуры «Желаемой будущей компании» вырисовываются более-менее четко — можно приступать ко второй части — проверке этого светлого будущего на жизнеспособность и воплотимость. Именно готовность и возможность инвестировать в будущее компании и отличает Видение от мечты. Если компания не имеет средств, необходимых для достижения описанного выше светлого будущего — рассчитывать на то, что оно, это будущее наступит — по меньшей мере наивно.

Здесь мы подошли к двум следующим ключевым словам: план развития и объем инвестиций. Для достижения желаемого будущего оба эти понятия переводятся в документ. Обычно этот документ выглядит как таблица, где указано:

Что мы хотим получить. Например, небольшая мебельная фабрика в Подмосковье планирует стать лидером рынка отечественной офисной мебели «оборудование малого офиса на заказ» в сегменте «средний и ниже среднего» в Москве и московской области к 2012 году. В «оцифрованном» виде это лидерство означает: ежемесячный объем заказов — не менее 80, средняя сумма заказа: не менее 50 тысяч рублей, средняя наценка: 35%, средняя прибыль: 20%, суммарная ежегодная чистая прибыль компании в 2012 году должна достичь 7,5 млн рублей.

2. Какие действия и в какие сроки нам необходимо сделать для этого. Например:

Взять кредит в размере 3000000 рублей на три года под % не более 16% годовых, закупить оборудование для производства марки «Х» у немецкой фирмы «Z», позволяющее выпускать до 120 «средних» наборов в месяц с европейским качеством.
Открыть за 4 года 60 точек приема заказов в центральном округе, по 15 ежегодно со средним размером инвестиций в каждую точку не более 200000 рублей.
Создать корпоративные стандарты работы с клиентами, внедрить их в течение года в компании и обучать им новый персонал.

Поскольку в данной статье мы делаем акцент на персонале, то далее мы будем рассматривать только данный аспект достижения будущего. При этом мы понимаем, что персонал — это только одна составляющая светлого будущего, хотя, несомненно, одна из самых важных.

Рассмотрим технологию проверки возможности сотрудников работать в компании в будущем на примере реальной компании. При этом мы понимаем, что говоря об изменениях в компании, чего бы они не касались: внедрение новых технологий, изменение оргструктуры или бизнес-процессов, в конечном итоге в компаниях приходят к необходимости изменения поведения людей.

Итак, в настоящий момент на данной фабрике работает 120 человек персонала, из них 5 топ-менеджеров, 12 ключевых специалистов, 20 линейных менеджеров, 10 человек вспомогательного персонала, примерно 70 «синих воротничков» и еще 45 сотрудников принимают заказы в 9 точках продаж. Фабрика недавно отметила свое 15-летие, большая часть среднего персонала и рабочих — местные жители и дорожат своей работой, поскольку зарплата на фабрике на 15-20% выше, чем на других предприятиях, а в Москву ездить каждый день на работу и тратить на дорогу более полутора часов готовы далеко не все. В связи с этими обстоятельствами текучка на фабрике невысокая, персонал за работу держится. Однако, средний возраст коллектива — «чуть за сорок» и, квалификация значительной части персонала невысокая, что является сдерживающим фактором на пути к светлому будущему. Руководство фабрики понимает, что значительное количество времени и средств придется вложить в обучение персонала. Кроме того, с частью персонала, особенно предпенсионного возраста скорее всего придется расстаться.

Поэтому сначала необходимо донести до персонала видение будущего компании и объяснить им, что их ждет, а именно: закупка нового оборудования и необходимость его осваивать, необходимость осваивать новые современные технологии. Начиная от перехода финансового блока на работу в информационной системе и заканчивая технологиями «Бережливого производства» на складе. После этого желательно выслушать и услышать мнения всех сотрудников, желающих высказаться.

Результатом такого информировании и обсуждения должно быть видение, доступное всем сотрудникам — они поймут, куда идет компания. Персонал также хочет знать: какого качества работы компания ждет от своих сотрудников, каким образом это качество будет оцениваться и как будет работать система мотивации в новой структуре и в новых условиях.

В результате этого, как правило выявляются сотрудники поддерживающие перемены, лояльные и готовые меняться и учиться, нейтральные и саботажники, как явные, так и скрытые.

Одной из задач руководителей компании является способность формулировать яркий образ желаемого будущего и «заражать» этим будущим сотрудников, таким образом создавая последователей, которые ускоряют движение к будущему и снимают с руководителя часть нагрузки. А нежелание руководителей среднего звена и технического персонала брать ответственность на себя, на что так часто жалуются многие руководители, снизится, если они будут понимать будущее компании и свою роль и место в ней, потому что нельзя брать на себя ответственность за то, чего человек не знает и не понимает.

Саботаж, опять же, будет длиться до тех пор, пока сотрудники не увидят перспектив развития собственной карьеры. При этом, успех компании должен быть достигнут не в режиме «выжатого выброшенного лимона».

После этого компания может начинать выявлять:

Кадровый резерв — сотрудников, которых она будет «выращивать» и продвигать и которые хотят и могут расти вместе с компанией. На рассматриваемой фабрике таких оказалось около 25%.
«Собак» — сотрудников, с которыми вероятно придется расстаться, поскольку вряд ли они смогут и/или захотят меняться, учиться и работать в новых условиях (около 15%).
«Звезд» — сотрудников, которые могут уйти, и которых хотелось бы удерживать (20%). Как правило, это молодые, состоявшиеся, квалифицированные специалисты, которые осознанно строят карьеру. Для этих специалистов одной из самых неприятных ситуаций является их игнорирование компанией. Это самое жестокое наказание для человека компетентного и с амбициями, да еще и молодого. В любом случае работу с квалифицированным персоналом целесообразно вести «штучно» — необходимо понять, что может подтолкнуть успешного специалиста к смене работы, не абстрактного, а именно конкретного, имеющего свои обстоятельства, условия и планы.
Сотрудников, в работе которых мало что изменится и статус-кво которых устраивает и их и компанию.

Другими словами, компания может не досчитаться в своих рядах от 15 до 35% работников, если не сумеет удержать «звезд». Некоторая текучка возможна и среди групп «резерв» и «статус кво», но, вероятно, общие потери компании не превысят 50% кадрового состава за 5 лет или до 10% в год. Такой показатель вполне соответствует нынешней мобильной ситуации на рынке труда.

Сам процесс информирования персонала о видении будущего обычно играет положительную роль на удержание и мотивацию персонала. Ведь хуже всего на атмосферу и общий трудовой настрой влияет неопределенность, а описание желаемого будущего демонстрирует, как минимум, что оно прогнозируется, и в конечно счете, что оно вообще будет. И сотрудникам не менее важно осознавать свою значимость для компании, чувствовать, что их работа помогла достичь общего успеха, реализовать тот самый образ желаемого будущего.

Елена Ходак
Елена Скриптунова
компания «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Офис-файл», май 2008, №112