В статье дано определение клиентоориентированности. Данное понятие рассмотрено на примере бизнес-процесса обслуживания клиента в медицинском учреждении. Описано, какие потребности и ожидания имеет клиент на каждом этапе обслуживания и как их удовлетворяют разные категории персонала компании. Приведена структура документа «Стандарты качественного обслуживания клиентов» и даны рекомендации по этапам его разработки. В приложениях к статье даны выдержки из регламентов и стандартов по клиентоориентированности компаний малого, среднего и крупного бизнеса.
Что такое клиентоориентированный подход, почему он важен и как сделать его нормой жизни для каждого сотрудника компании? Вопросы на первый взгляд простые. Однако как показывает практика, просты они только в теории, а в жизни мы все постоянно сталкиваемся с примерами неклиентоориентированного поведения. Чтобы сотрудники при любых обстоятельствах проявляли уважение к клиентам, нужно уделять внимание этому аспекту постоянно. Недостаточно объявить, что компания теперь будет жить по-новому. Важна личная заинтересованность и пример первого лица компании и всей управленческой команды.
Итак, прежде всего, определимся с понятиями. Существует много определений клиентоориентированности, единства в данном вопросе нет ни среди экспертов, ни среди представителей широкой общественности. Мы будем использовать простое и емкое определение: клиентоориентированность — это ориентация на потребности клиента. Исходя из этого при внедрении принципов клиентоориентированности в деятельность компании необходимо ответить себе на следующие вопросы:
1) кто наш клиент;
2) в чем заключаются его потребности;
3) кто участвует в их удовлетворении?
Только ответив на каждый из этих вопросов, возможно добиться осознанного отношения, разработать и внедрить такие стандарты, которые смогут принести заметные результаты.
Рассмотрим в качестве примера медицинские учреждения, клиентами которых каждый из нас бывает время от времени.
Клиентов таких учреждений условно можно разделить на три большие группы:
1) люди, которые заболели и которым требуется лечение;
2) люди, которые здоровы и которым требуется подтверждение этого, т.е. им нужно пройти медкомиссию и получить справку;
3) люди, которым требуется профилактика заболеваний и которые хотели бы получить оздоровительные процедуры.
В данном случае мы провели первичную классификацию клиентов по их ведущей потребности, помимо нее у каждого человека присутствует еще множество потребностей, на которых мы остановимся чуть позже.
Следующий важный аспект: кто участвует в удовлетворении потребностей клиента, как происходит передача клиента по цепочке бизнес-процесса предоставления услуги, кто, где и каким образом контактирует с ним? Значение имеет любой контакт с клиентом, т.к. именно в процессе общения проявляется клиентоориентированность либо отмечается ее отсутствие. Особенно значимо личное взаимодействие. Сложно проявить пренебрежение и неуважение без личного контакта. В личном общении для этого очень много возможностей — взгляд, тон, действия (бездействие), реакция на просьбы.
Как выглядит цепочка получения услуги в медучреждении? Сначала мы звоним в медучреждение или контакт-центр и выясняем, можем ли получить требуемую услугу, к какому специалисту нам нужно обратиться, график работы и другую информацию. Если нас все устроило, следующее звено в цепочке получения услуги — посещение медучреждения. Первый человек, которого мы видим при входе — это охранник. Не важно, что он не имеет к медицине никакого отношения. Он первое лицо, которое мы видим, которое нас встречает и с которым мы имеет непосредственный контакт. Дальше наш путь обычно лежит в регистратуру. Если это платное медучреждение, следующим шагом может стать бухгалтерия, где нам необходимо оплатить услуги. Далее мы можем быть направлены к медсестре, и вот, наконец, попадаем к врачу, т.е. собственно доходим до цели нашего визита. Если мы обратились в медучреждение за какой-либо справкой, то еще одним звеном в получении услуги может быть секретарь, который поставит печать на медицинское заключение. Итак, у нас получилась цепочка из семи звеньев, и она может оборваться в любой момент. В большинстве случаев происходит это именно из-за того, что к клиенту отнеслись не с должным вниманием, поэтому так важно при создании системы клиентоориентированного обслуживания выстроить цепочку обслуживания и выделить всех людей (как собственных сотрудников, так и аутсотсинговых работников), с которыми клиент будет контактировать. По каждому контакту нужно четко обозначить цель взаимодействия с клиентом, условия и потребности, которые возникают у клиента в процессе. Только четко понимая потребности клиентов, удовлетворяя их при каждом взаимодействии, можно обеспечить клиентоориентированный подход.
Вернемся к нашему примеру. Рассмотрим, каковы ожидания клиента и что иногда происходит на практике.
Первое звено в цепочке облуживания клиента в медицинском учреждении — это контакт-центр или специалист, принимающий входящие звонки. Это может быть секретарь, работник регистратуры или любой другой назначенный сотрудник. Контактный телефон обычно указывается во всех рекламных материалах, на сайте, в справочниках. Он обязательно должен быть рабочим, иначе, если указаны не действующие телефоны и дозвониться невозможно, клиенту придется ехать в медучреждение, просто чтобы получить первичную информацию. На такой подвиг готовы далеко не все. Гораздо вероятнее, что уже в этом месте цепочка оборвется.
Что ожидает клиент, когда звонит в компанию? Прежде всего, он ждет внимания, чтобы его правильно поняли, выслушали, точно определили, что именно его интересует, и предоставили точную и достаточную информацию по запросу, при этом отвечая вежливо и быстро.
Вот, например, какой ответ услышал клиент, когда позвонил в психоневрологический диспансер, чтобы уточнить время приема врача для получения справки:
«Я даже не знаю. Этот доктор с понедельника в отпуске. Месяц его не будет. Кто за него — пока неизвестно. Вы лучше прямо сегодня приезжайте, тогда точно застанете, а дальше я не ручаюсь» .
Несмотря на то что с клиентом были вежливы и внимательно выслушали его вопрос, точной информации предоставлено не было.
Следующее звено в цепочке обслуживания — охрана на входе в медицинское учреждение. От охраны требуется совсем немного: корректное поведение и хорошие манеры. Достаточно просто вежливого и спокойного тона, уместных вопросов, сдержанных ответов. Однако на этом этапе сбои случаются довольно часто. Такие инциденты редко влияют на решение продолжать взаимодействие, но все же оставляют неприятный осадок. Испорченное настроение влияет на оценку услуги в целом, даже если все остальные участники процесса были милы и обходительны.
Например, посетитель зашел в дверь с вывеской медицинского учреждения, но, как выяснилось впоследствии, данный вход был служебным. Внутри никого не оказалось и, пройдя по коридору, посетитель перешел в другое крыло здания, где и нашел охранника. Обрадовавшись, клиент спросил у него, где здесь регистратура или справочная. Ответ был следующим: «Что вы тут делаете? Как вы вообще сюда попали? Все ушли, никого нет. Я не справочная, мое дело охранять».
В данном примере клиент почувствовал себя нарушителем и вынужден был защищаться, хотя не совершил ровным счетом ничего, только зашел в здание, и не его вина, что дверь была открыта в то время, как медучреждение уже не работало. Собственно, если задача охраны охранять, то почему открыта дверь? Если клиент просит о помощи, нужно спокойно объяснить ему ситуацию, а не предъявлять претензии.
Следующий этап на пути к врачу — регистратура. От работников регистратуры клиент ждет быстрого обслуживания, точной информации и вежливости. Звучит просто, но на деле именно на данном этапе встречается больше всего случаев неклиентоориентированного поведения. Самая распространенная ситуация — потеря карточки и возложение вины за это на самого посетителя. Бывает, что предоставляется заведомо ложная информация.
Например, посетителя направляют для записи на прием к главному врачу на пятый этаж здания (в котором нет лифта) со словами: «Идите прямо сейчас, там все скажут». В приемной главного врача оказывается, что запись производится в приемные часы два раза в неделю и сегодня записаться нельзя.
Понятно, что сотрудники регистратуры вынуждены по много раз повторять одну и ту же информацию, но в этом и состоит их работа. Очевидно, что ни о какой клиентоориентированности не может быть и речи, если клиент в ответ на простой вопрос слышит следующее:
«Вон на стене все написано. Читайте! Специально для таких, как вы, написано. На всех стендах эту информацию разместили».
Четвертое звено в бизнес-процессе обслуживания клиента — бухгалтерия. Если с клиента берут плату за услуги, то он ждет при этом доступного объяснения, из чего складывается данная цена, правил оплаты, быстрого оформления документов и вежливости. Все это требует немалых усилий от персонала, особенно от бухгалтерских работников, которые привыкли иметь дело с цифрами, а не с людьми. Именно поэтому вопрос клиентоориентированности для них может стать настоящей проблемой. В данном случае нужно начинать с объяснения, что недопустимо разговаривать с клиентами, например, так: «Закройте дверь с той стороны. Вы что читать не умеете? У нас обед!»Как показывает опыт, это не так-то просто. Первая реакция может быть такой: «Так ведь обед же!»
Следующее звено в цепочке обслуживания — младший медицинский персонал. Потребности клиента при взаимодействии с медсестрами следующие: внимательное, вежливое и заботливое отношение, высокая скорость обслуживания, обеспечение удобства и комфорта, компетентность.
К примеру, в одной поликлинике главный врач был не удовлетворен компетентностью медсестер, которым было необходимо делать уколы в вены или брать кровь на анализ из вены. Он обязал старшую медсестру проводить для них ежедневные тренинги по утрам по 10–15 минут на манекенах. В результате обучения обнаружилось, что три из десяти медсестер просто не способны к такой работе. Они были переведены на другие виды работ. В результате уровень компетентности в данном вопросе в поликлинике существенно возрос.
Компетентность — это краеугольный камень, но не менее важно проявлять искреннюю заботу об удобстве клиента, тактичность и уважение.
Даже если медсестра очень аккуратно берет кровь из вены, но сопровождает это словами: «Ну я же русским языком сказала, вещи на стул, сесть на кресло, правую руку освободить!» — такое отношение будет вызывать неприятные воспоминания достаточно долго.
Понятно, что повторять 30-му посетителю одну и ту же фразу дружелюбно очень сложно, особенно, если клиент нервничает или отвлекся и не сразу понимает, что от него хотят. Очень важно при монотонной и однообразной работе уметь сохранять доброе отношение и позитивный настрой, не превращаясь в робота, поэтому на тренингах для таких категорий персонала стоит обратить внимание на отработку навыка повторять одно и то же четко, ясно, приветливо.
При проведении интервью с клиентами одна медицинская клиника получила следующий отзыв от пациентки: «Хочу сказать отдельное спасибо медсестре процедурного кабинета. Я волновалась, процедура была мне незнакома и я не знала как себя вести и что делать, но она дала мне настолько четкие инструкции, что я сразу успокоилась. Причем говорила она медленно и внятно, и я успела все понять и сделать. Я даже слова ее запомнила, так четко она их говорила: кладите сумку на стул, раздевайтесь за ширмой, снимайте все выше пояса, ложитесь на эту кушетку, на спину, головой ко мне, руки вдоль тела».
Наконец, клиент попадает непосредственно к врачу. Все предыдущие звенья в цепочке могли как помочь, так и помешать посетителю сформировать хорошее отношение к медучреждению в целом. Врач в любой случае играет решающую роль в определении качества обслуживания. На него клиент возлагает все свои надежды, и первое, что он ожидает со стороны врача — это уважительное отношение. Клиент не школьник и совершенно не хочет, чтобы его воспитывали и поучали, но врачи нередко произносят фразы, которые с их точки зрения показывают заботу о пациенте, а на деле несут в себе скрытую (а иногда и явную) негативную оценку клиента, что никак нельзя отнести к клиентоориентированному поведению. Например, типичная фраза «заботливого» стоматолога:
«Ах как все запущено! Ну и сколько лет вы не были у стоматолога? Если будете так относиться к своему здоровью — вообще без зубов останетесь. И чем будете в старости кушать? Вот то-то и оно».
Другими словами, клиент ждет решения своего вопроса. При этом оценочные комментарии совершенно излишни. Любые высказывания должны быть строго по делу, сформулированы корректно и произнесены уважительным тоном. Однако не стоит впадать в другую крайность. Мне вспоминается случай, произошедший со мной уже больше года назад. Записавшись на прием, получив талончик и просидев какое-то время в очереди, захожу в кабинет. Здороваюсь и протягиваю талон, а врач и медсестра молча смотрят на меня, и ничего не говорят. Некоторое время я жду реакции, потом сама кладу талон рядом с врачом, сажусь. И врач, и медсестра продолжают молчать. Врач принимается что-то писать, медсестра просто молча смотрит на меня. Я чувствую себя крайне неуютно от такого игнорирования и сама начинаю разговор. Только тогда они обе выходят из оцепенения и начинают как-то на меня реагировать.
Итак, на примере медицинских учреждений мы рассмотрели, как важно построить цепочку обслуживания клиента, четко сформулировать его ожидания , понять, каковы его потребности при контакте с каждым из сотрудников и как их нужно удовлетворять, чтобы проявлять клиентоориентированность.
Если обобщить потребности клиента, то можно выделить несколько базовых элементов, которые наблюдаются у любого клиента в любой сфере деятельности. Это потребность быть понятым и получить нужную услугу, при этом важны быстрота, удобство и проявление уважения.
Традиционно считается, что качественное обслуживание складывается из процедурной и персональной составляющих. Важно, с одной стороны, сделать процедуру обслуживания удобной и быстрой, а с другой — проявлять максимум внимания и уважения в ходе ее выполнения.
Если вы все четко организовали, но не вложили в это душу, вы получите на выходе сотрудника, бездумно повторяющего положенные в данной ситуации скрипты. К сожалению, в последнее время клиенториентированность иногда сводится к наличию разработанных скриптов — шаблонных ответов на возможные вопросы клиентов.
В то же время если в компании работают очень отзывчивые, внимательные люди, которые искренне стараются помочь клиентам, но при этом процедуры неудобны, необходимо по несколько раз заполнять одни и те же формы, документы теряются, в них делаются ошибки и т.д., то такой подход к работе тоже нельзя назвать клиентоориентированным.
Первый и самый главный шаг в построении клиентоориентированной организации — понять, кто является клиентом компании и каковы потребности каждой группы клиентов на всех этапах процесса обслуживания, как с позиции удобства организации самих процедур, так и с позиции отношения к клиентам.
Чтобы ответить на эти вопросы, можно просто проанализировать работу компании, проведя, по сути, кабинетное исследование, т.е. систематизировать и осмыслить все имеющиеся факты. Иногда этого бывает достаточно. Если же необходимо получить больше информации, тогда имеет смысл провести специальные исследования. Лучше всего для этих целей подходят методы глубинных интервью с клиентами и «Таинственный покупатель». Они позволят выявить конкретные примеры как клиентоориентированного, так и неклиентоориентированного поведения и определить основные точки концентрации внимания и усилий. Хорошие результаты показывает метод групповых дискуссий, «мозговые штурмы» и обсуждения среди однородных групп персонала. Осмысление важности вопроса и необходимости прилагать специальные усилия в этом направлении лучше начинать именно с групповых дискуссий.
Когда компания разобралась, что для нее является клиентоориентированным поведением, а что нет, какие действия персонала необходимо поощрять, а от каких привычек нужно избавляться, можно переходить к разработке стандартов качественного обслуживания клиентов. Это очень важный момент, подготовке к разработке стандартов нужно уделять много внимания. На практике нередко случается, что компания начинает разрабатывать стандарты сразу же, без какой-либо подготовительной работы и анализа. Такие стандарты не станут живым инструментом управления, а займут почетное место в ряду других редко используемых документов и, конечно, не повысят уровень клиенториентированности компании в целом.
Еще более серьезная ошибка — скачать из Интернета (взять с предыдущего места работы, попросить у коллег и т.д.) готовые стандарты, поменять в них название и утвердить. Такие стандарты не только не помогут компании стать более клиентоориентированной, но и ухудшат ситуацию, потому что станут предметом насмешек персонала.
Если вы хотите иметь живые, по-настоящему работающие стандарты, которые будут использоваться в работе и которыми персонал гордиться, то нужно вложить душу в их разработку. Возможно, это звучит слишком пафосно, но это так. Нужно так глубоко погрузиться в тему, так досконально разобрать все нюансы, чтобы каждая фраза в документе была осознанна, осмыслена и прочувствована. Именно поэтому лучшие стандарты получаются у компаний, которые вообще не используют никаких заготовок. Это сложно, но только такие стандарты работают, потому что в них используется язык компании, понятные ее сотрудникам обороты речи, свой сленг и жаргон, примеры и иллюстрации из ее практики. Причем в данном вопросе размер бизнеса не имеет значения. В приложениях 1-3 приведены выдержки из Стандартов крупной, средней и небольшой компании. И какого-либо заметного различия в них нет. И любой компании придется пройти при создании стандартов примерно одинаковый путь.
В такой ситуации закономерен вопрос: придется разрабатывать стандарты самим и нельзя пригласить для этой работы консультантов? Я бы так ответила на этот вопрос. Консультантов приглашать можно и даже нужно, если компания выполняет такую работу впервые и не знает соответствующих алгоритмов. Кроме того, исследовательскую часть тоже лучше поручить внешним специалистам в силу того, что у них больше опыта и знаний относительно технологии проведения исследований, и они это сделают быстрее и качественнее. Однако полностью поручать работу по разработке стандартов консультантам нельзя. Участие управленческой команды обязательно. Это позволит написать стандарты на языке, понятном сотрудникам компании. Консультанты могут помочь структурировать документ, подобрать наиболее яркие примеры, подсказать неучтенные детали.
Итак, при внедрении стандартов качественного обслуживания в компании необходимо придерживаться следующего алгоритма (см. таблицу). Его можно использовать при создании плана разработки и мониторинга применения стандартов, чтобы четко определить ответственных и наметить сроки каждого этапа.
Таблица. Алгоритм внедрения стандартов качественного обслуживания
Этап | Мероприятия | Ответственный | Возможное участие консультантов | Сроки | |||
Организационный | Назначение ответственного. Формирование плана разработки и внедрения, в том числе необходимых исследований. Создание рабочей группы |
Руководитель компании | Помощь в разработке плана мероприятий | Один месяц | |||
Исследовательский | Сбор информации. Построение бизнес-процесса цепочки обслуживания. Выделение групп персонала и ситуаций контакта | Заместитель руководителя компании, руководители служб маркетинга и управления персоналом | Проведение исследований | Один-три месяца | |||
Регламентирующий | Разработка нормативного документа и дополнение уже действующих (системы мотивации, адаптации, оценки) | Назначенный ответственный, рабочая группа | Участие в формировании структуры документа. Подбор иллюстраций из данных исследования |
Один-два месяца | |||
Методический | Разработка методических пособий, кейсов, тестов, информационных материалов для проведения обучающих и разъяснительных мероприятий | Служба управления персоналом | Разработка кейсов, тестов, презентационных и информационных материалов | Два-три месяца | |||
Обучающий | Проведение обучающих мероприятий (вводные и текущие инструктажи, тренинги) | Служба управления персоналом | Проведение тренингов | Разово в течение двух-трех месяцев, далее ежегодно | |||
Контролирующий | Мониторинг соблюдения стандартов | Назначенный ответственный, рабочая группа |
Разработка системы мониторинга. Участие во внешних проверках |
Ежеквартально | |||
Аналитический | Ревизия актуальности стандарта и внесение необходимых изменений | Назначенный ответственный | Участие в проведении ревизии документов | Не реже одного раза в два года |
Очень важно, чтобы инициатором и главным вдохновителем работы по построению клиентоориентированной организации выступало первое лицо компании. Только так можно придать вес данной работе и сделать ее значимой для каждого сотрудника. В теории корпоративной культуры существует термин «точки концентрации внимания первых лиц», и если клиентоориентированность не является одной из таких точек, то и нормой жизни в компании она не станет. Рассказов энтузиаста-маркетолога о важности качественного обслуживания недостаточно, даже если его уполномочил на эту работу руководитель компании. Клиентоориентрованность должна проявляться в словах и поведении первого лица и всех членов управленческой команды постоянно. Каждый случай неклиентоориентированного поведения должен становиться предметом обсуждения на самом высоком уровне. Кроме того, важно, чтобы качество обслуживания использовалось в качестве критерия в системах мотивации персонала и оценки, а также при вводном обучении.
Особое внимание следует уделить срокам осуществления этапов разработки и внедрения стандарта качественного обслуживания клиентов, приведенным в таблице. Вся работа рассчитана не менее чем на год, и это оправдано. Не стоит торопиться в данном вопросе. Если у компании никогда не было стандартов, и она как-то без них обходилась, то за год ничего не изменится, а если организация новая и хотела бы сразу строить работу правильно, то в первый год своей жизни она нарабатывает опыт, формирует правила и процедуры, наращивает клиентскую базу и параллельно может собирать данные для создания стандартов. Пока идет накопление информации и ее осмысление, достаточно разработать несколько ключевых принципов работы с клиентами, опирающихся на корпоративные ценности и миссию. На первом этапе этого будет достаточно. Корпоративные ценности и принципы — это скелет будущих стандартов качественного обслуживания, а «мясо» на этот скелет нарастет уже в процессе работы. Через год вновь образованная компания уже будет готова к тому, чтобы утвердить свои первые полноценные стандарты обслуживания.
При этом за основу можно взять следующую структуру.
- Общие положения: используемые термины, назначение документа, определение того, на кого он распространяется.
- Общие принципы обслуживания клиентов: что такое хорошо и что такое плохо в конкретной компании, недопустимое и желательное поведение.
- Требования к внешнему виду, соблюдению делового этикета, к рабочему месту (по категориям персонала).
- Стандарты поведения (речь, манеры) для каждой категории персонала, участвующей в обслуживании клиента. Описание отдельных ситуаций (приветствие, выяснение потребностей, претензия и т.д.).
- Стандарты телефонного общения и электронной переписки.
- Стандарты работы с документами (фирменный стиль, оформление документов и т.д.).
- Стандарты поведения в нештатных, конфликтных ситуациях.
В заключение несколько слов о важности актуализации стандартов и организации регулярного мониторинга их исполнения. В Приложении 4 представлена выдержка из документа «Система мониторинга качественного обслуживания методом «Таинственный покупатель», используемого в сетевой торговой компании, из которой видно, каким образом разрабатывать критерии и показатели оценки для мониторинга соблюдения Стандартов обслуживания. Это трудоемкая и кропотливая работа, но нельзя жалеть на нее время, потому без четко сформулированных критериев оценки мониторинг не даст никакого эффекта.В качестве другого примера поделюсь опытом нашей компании. Стандарты качественного обслуживания мы разработали сразу, примерно через полгода после учреждения компании. Мы очень ими гордились, потому что на тот момент (2002 г.) это была редкость и мало кто вообще об этом думал. Разрабатывали стандарты всей командой, благо она была небольшая, и, естественно, соблюдали их, потому что каждая фраза была прочувствована, и имелись примеры из жизни, почему это важно. Однако годы шли и буквально несколько месяцев назад я вдруг обнаружила, что в компании есть люди, которые даже не догадываются о существовании стандартов. Поразмыслив, я поняла, что это вполне закономерно. Я и другие старожилы привыкли, что стандарты есть, и мы их исполняем практически «на автомате», не задумываясь. Однако для молодых сотрудников эти правила были далеко не очевидны. Мы нашли простое решение — поручили стажеру, которая проходила у нас практику, изучить стандарты и подготовить по ним обучение. Также необходимо было определить, что устарело и требует обновления, и организовать дискуссию. Обучение провели, разобрали все детально, убедились, что все стандарты актуальны и практически не требуют изменений. Были осуществлены и практические действия по итогам. Например, была проведена ревизия подписей в электронной почте, их привели к единому стандарту. Это потребовалось потому, что каждый новый сотрудник сам настраивал подпись и делал это так, как ему нравилось, не заглядывая в стандарты, а руководство не считало нужным тратить время на эту «мелочь».
И это, по большому счету, самое главное в клиентоориентированности. Все, из чего она складывается, с точки зрения решаемых ежедневных задач выглядит мелочью, но именно мелочи способны как испортить впечатление, так и, наоборот, произвести его.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Выдержка из раздела «Недопустимое поведение» стандартов качественного обслуживания компании среднего бизнеса, осуществляющей предоставление услуг физическим лицам в собственном офисе.
Для нашего сотрудника недопустимо:
- игнорировать клиента;
- обсуждать внутренние рабочие и личные вопросы в присутствии клиента (в том числе по телефону);
- обсуждать вопросы клиента в присутствии других клиентов (в том числе по телефону);
- пить, есть, жевать жевательную резинку в присутствии клиентов (в том числе при разговоре по телефону);
- громко смеяться в присутствии клиента (в том числе по телефону);
- «разваливаться» в рабочем кресле (в том числе при разговоре с клиентом по телефону);
- использовать терминологию, непонятную клиенту.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
Выдержка из раздела «Внешний вид» стандартов качественного обслуживания крупной компании для категории руководителей и специалистов
Требования к внешнему виду сотрудников-женщин.
- Деловой костюм на работе и при любых внешних контактах (посещение клиентов и партнеров, выставки, конференции, обучающие мероприятия), длина юбки +5–7 см от колен.
- Недопустимы джинсы, сарафаны, платья и блузки без рукавов, облегающие тело вещи, спортивные костюмы.
- Спокойная цветовая гамма (зимой — черный, серый, синий, коричневый; летом — светлые спокойные тона). Недопустимы прозрачные вещи, пестрые, яркие цвета.
- Различные детали туалета должны сочетаться между собой по цветовой гамме.
- Аккуратная прическа.
- Неброский макияж, неяркий маникюр.
- Небольшие дорогие украшения.
- Колготки телесных тонов в любое время года, туфли с закрытым носком на устойчивом каблуке.
- При внешних контактах с собой должны быть только дамская сумка и папка (портфель) с бумагами. Недопустимы пакеты и хозяйственные сумки.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.
Выдержка из раздела «Коммуникации» стандартов обслуживания компании малого бизнеса, оказывающей услуги юридическим лицам
К любым отправляемым бумагам необходимо готовить сопроводительное письмо со ссылкой на договоренность, содержание отправляемого материала и дальнейшими шагами. Подпись по форме (С Уважением, ФИО, должность, название компании, телефон и адрес сайта).
Факсимильные сообщения должны печататься на стандартном бланке, с указанием адресата (ФИО, должность, компания, телефон, факс), темы сообщения, количества страниц, ФИО, должности, компании и телефона отправляющего документ сотрудника.
После отправления факсимильных сообщений и электронной почты необходимо перезвонить клиенту, чтобы проверить их получение.
Все электронные сообщения должны отправляться с корпоративного адреса электронной почты. Недопустима переписка с клиентами и партнерами с личных адресов.
ПРИЛОЖЕНИЕ 4.
Выдержка из документа «Система мониторинга качественного обслуживания методом «Таинственный покупатель», используемого в сетевой торговой компании
Определение критериев оценки осуществляется на основе стандартов качественного обслуживания клиентов. Критерии уточняются ежегодно.
Каждому критерию в соответствии с его значимостью присваивается определенный вес, который используется для вычисления интегральной оценки. Веса устанавливаются решением комиссии по мониторингу стандартов.
Каждый критерий разбивается на несколько показателей.
Критерий «Доброжелательность и заинтересованность» оценивается на основе следующих показателей:
- выражение лица;
- взгляд, зрительный контакт;
- поза при разговоре с клиентом;
- сосредоточенность на клиенте (не заставляли ли клиента ждать, пока сотрудник закончит свои дела);
- отношение к просьбам клиента;
- демонстрация заинтересованности в клиенте.
Показатель «Взгляд, зрительный контакт» имеет следующие уровни.
Уровень показателя | Характеристики состояния показателя |
Отлично, замечаний нет | Поддерживает зрительный контакт, смотрит в глаза клиенту, но не постоянно, время от времени отводит взгляд (например, на оборудование или документы) |
Требуются корректировки поведения | Смотрит на клиента вскользь, без заинтересованности, не пытается поддерживать зрительный контакт. Проскальзывают оценивающие взгляды |
Недопустимо |
|
Скриптунова Елена Анатольевна — к. психол. н., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги».
Журнал «Менеджмент сегодня», №4, июль 2015 г.