Как оценить эффективность системы маркетинга своими силами

Начнем с того, что далеко не в каждой организации система маркетинга есть как таковая. Если же она есть, это уже полдела, остается только повысить ее эффективность. Но начинать в любом случае нужно с построения самой системы. Поэтому первый критерий оценки эффективности системы маркетинга: ее наличие в принципе. Как понять, есть ли в организации система маркетинга или ее нет?

Вот некоторые параметры эффективно работающей системы:

  1. Наличие четких целей
  2. Наличие в достаточном объеме необходимых элементов
  3. Такая взаимосвязь элементов между собой, которая позволяет добиться синергии

Соответственно, если применить это к маркетингу, то получается, что в компании есть система маркетинга если:

    • четко обозначены цели маркетинга, которые разработаны на основе целей организации
    • присутствуют те элементы системы маркетинга, которые необходимы организации в данный момент для реализации поставленных целей
    • элементы системы маркетинга дополняют друг друга, а не вступают в конкуренцию

Мы выделяем 8 основных элементов маркетинга:

  • Сбор и анализ маркетинговой информации (анализ собственной деятельности; ситуации в отрасли и в экономике, потребностей клиентов, позиций конкурентов). Выбор целевого сегмента.
  • Построение ассортимента (ассортиментный анализ и выбор ассортиментного ряда на основе показателей спроса и рентабельности). Определение требований к качеству продукции и упаковки.
  • Ценообразование (выбор цены на каждое наименование продукта на основе политики ценообразования, рыночной ситуации и собственных издержек).
  • Построение системы сбыта (определение наиболее адекватных каналов распределения продукции, выбор условий и организация работы с каждым каналом, обеспечение необходимого уровня дистрибуции (доля торговых точек, в которых представлена продукция)).
  • Построение системы продаж (планирование продаж, квотирование по продуктам, каналам сбыта, клиентам; мотивация торгового персонала)
  • Реклама и PR
  • Продвижение, стимулирование сбыта (промо-акции, система скидок, распродажи)
  • Система обслуживания клиентов (сервис, принципы работы с постоянными клиентами, работа с претензиями, гарантийное и постгарантийное обслуживание, повышение удовлетворенности и лояльности клиентов)

Рассмотрим это на примере.

Фармацевтическая компания проанализировала рынок (используя метод экспертных оценок своих сотрудников) и выявила, что существует сегмент рынка, которому очень мало уделяют внимание конкуренты – это небольшие санатории. Проанализировав потребности данного сегмента, маркетологи выявили, что у санаториев существует неудовлетворенный спрос на препараты из натурального растительного сырья (травяные сборы, настойки, фито-чаи и т.д.). Компания выпускала подобные продукты, но в розничной упаковке. Весь аналитический этап занял 1 месяц, после чело была поставлена цель — выйти в новый сегмент рынка и за год добиться 10% доли рынка в Подмосковном регионе.

Был разработан маркетинговый план, который включал следующие мероприятия:

Мероприятие

Примечание – элемент маркетинга

  •  

Выбор оптимального ассортимента, доработка существующих позиций с учетом потребностей нового сегмента. В частности были разработаны специальные составы для ингаляций и для ванн.

Ассортимент

  •  

Модернизация упаковки под нужды небольших санаториев (большего размера и с меньшей ценой). Для упаковки были выбраны более дешевые материалы, что позволило снизить цены.

Продукт

  •  

Подготовка рекламных материалов специально для нового сегмента, в которых были подробно описаны преимущества продукции именно для санаториев.

Реклама

  •  

Расчет цены на новый ассортимент.

Ценообразование

  •  

Введение во вводный курс обучения по продукту менеджеров по продажам сведений по новым продуктам.

Человеческий фактор

  •  

Директ-мейл акция. Во все санатории региона были разосланы новые буклеты.

Продвижение

  •  

Обновление информации на сайте компании.

PR

  •  

Участие в специальной конференции.

PR

  •  

Дегустации в 12 санаториях (по 1 в месяц)

Продвижение.

  •  

Составление плана персональных продаж с квотированием по территориальному признаку

Система продаж

Налицо система маркетинга в действии. Все четко продумано, цель поставлена на основе анализа, разработан план, задействованы элементы маркетинга, наиболее адекватные поставленной цели, все они связаны между собой.

А вот другой пример, когда маркетинговых усилий было предпринято очень много, а результата практически не последовало. Основная причина неудач – в компании отсутствовала система маркетинга.

Компания по выпуску и реализации лечебных средств по уходу за волосами обнаружила, что объемы продаж ее продукции падают. Отдел маркетинга решил, что нужно провести исследование и разобраться в чем дело. Решили начать с анализа конкурентов, так как считали, что раз у конкурентов дела идут хорошо, то неплохо бы понять, в чем собственно дело. Исследование с привлечением сторонних специалистов заняло 2 месяца. Выводы были интересны, но их оказалось столь много, что маркетологи растерялись, не зная, с чего начать. 3 месяца ушло на раздумья. Так ничего и не решив, отдел маркетинга решил заказать еще одно исследование, теперь уже потребительских предпочтений. Это исследование также длилось 2 месяца. Результаты оказались, в общем-то, ожидаемыми. Потребителей просто были очень мало информированы о продукте. Те же, кто знал об этой компании часто не мог найти препараты в аптеках, и не найдя искомого покупал какие-либо аналоги. Также большинству потребителей не нравилась упаковка (дизайн) и фасовка (они предпочли бы более мелкие тюбики). Получив такие результаты, маркетологи, естественно (!), первым делом изменили упаковку и фасовку. Это заняло еще 2 месяца. Тем временем продажи продолжали падать. Также была разработана рекламная кампания, направленная на информирование потребителей о замечательных свойствах препарата.

Так как у компании был ограничен бюджет, решили сконцентрироваться на 5 ведущих регионах. Основу рекламной кампании (которая и «съела» почти весь бюджет) стала телевизионная реклама на региональном телевидении. Вся рекламная компания была рассчитана на 3 месяца. Заметим, что к этому времени, прошел уже почти год с того момента, как в компании решили что-то делать с падением продаж. Продажи все это время продолжали падать.

Давайте попробуем разобраться в ситуации и выявить ошибки.

  1. Период анализа слишком затянулся, и из него так и не было сделано основных выводов, которые можно было бы положить в основу целей маркетинга. В данном случае, простого опроса менеджеров по продажам и нескольких серий наблюдений в розничных точках (что вполне можно организовать своими силами) было бы достаточно, чтобы понять, что основная проблема компании в том, что у нее слишком низок уровень дистрибуции. А те розничные точки, где компания представлена, не поддаются никакой классификации. Просто так исторически сложилось. Какие-то аптеки покупали продукт, а какие-то нет. Целенаправленных усилий по выбору критериев дистрибуции и затем привлечение клиентов в соответствии с этими критериями никогда не предпринималось. Поэтому, несмотря на новую упаковку и рекламу, клиенты, приходя в аптеки, так и не видели препаратов компании. То есть четкие цели, соответствующие ситуации, так и не были поставлены, соответственно, не росли и продажи.
  2. Из всех возможных элементов маркетинга были использованы: проведение исследований, работа над продуктом (в частности, упаковка и расфасовка), реклама. За кадром остались: система сбыта (та самая дистрибуция, которая в данном случае и представляла «корень зла»), ассортиментный анализ (заметим, что компания имела очень широкий ассортимент, устойчивым же спросом пользовались от силы 5% наименований), ценообразование, человеческий фактор (менеджеры по продажам получали оклад, который никак не зависел от того, сколько они продадут).
  3. Особо необходимо отметить рекламную кампанию. Кроме телевизионных роликов (показ 3 раза в день в течение 3-х недель), была использована раздача клиентам (действующим) фирменной рекламной продукции (фирменных пакетов, монетниц, плакатов). В таких случаях говорят: «стрелять из пушки по воробьям». Повтора телевизионной рекламы не предполагалась и она особо не запомнилась. Усилия фактически были размыты, так как небольшой бюджет был использован для рекламы лишь в отдельных регионах и то очень кратковременно. Совершенно не были использованы средства PR . В данном случае, были бы эффективны публикации в медицинских журналах, возможно участие в выставке. Не были задействованы средства продвижения, например, промо-акции в аптеках.
  4. Также важно отметить отсутствие внимания к активным продажам. Ведь даже POS-материалы раздавались только реальным клиентам. Продажи продолжали осуществляться по принципу – продадим всем, кто обратится.
  5. Кроме того, даже те элементы маркетинга, которые были использованы, слабо соотносились между собой, а иногда работали на разные цели. Например, модернизация упаковки была осуществлена в сторону придания продукту большей строгости, большему позиционированию в сторону лекарства. В то же время в рекламной компании был сделан акцент на то, что препарат подходит всем, что это необходимый атрибут жизни любого человека. Также в рекламе использовался продукт, который производственники планировали в ближайшее время снять с производства из-за резкого повышения стоимости сырья. То есть рекламировали товар, который в ближайшее время планировалось исключить из ассортимента.

Почему столь разительно отличаются эти две компании по своему подходу к маркетингу? Почему в одной компании система маркетинга есть и действует, а в другой – ее нет, несмотря на наличие отдела маркетинга. В чем причины? И кто в конце концов виноват? Было бы несправедливо свалить ответственность на кого-то одного, например, директора по маркетингу, который все знал, но ничего не сделал. Или на генерального директора, который никак не может определиться, что же он все-таки хочет, и никто не может ему внятно и просто все объяснить. Формирование системы – дело общее. Роль руководителя в этом процессе – быстро принимать решения. Роль специалистов (маркетологов) – предоставлять просчитанные предложения. На деле же бывает все наоборот. Так в нашем втором примере ситуация была следующая. Директор все время сомневался и требовал все новых данных. Директор по маркетингу готовил предложения одно заманчивее другого (и соответственно дороже), однако не пояснял, что именно будет получено в результате, и зачем тратить такие деньги. Кроме того, предложения были написаны таким языком, что понять их мог даже не всякий маркетолог, не говоря уже о простом директоре. Директору по маркетингу очень хотелось продемонстрировать свою компетентность, что он и делал используя различные профессиональные термины и умные слова. Если же каждый участник процесса понимает свою роль правильно, то все остальное дело техники (естественно при этом, что знания в области маркетинга при этом абсолютно необходимы).

Итак, первый критерий оценки эффективности системы маркетинга – это собственно ее наличие. Как понять, есть ли в компании система маркетинга или ее нет, мы показали на примерах. Такой «разбор полетов» вполне можно осуществить своими силами. Для этого нужно последовательно ответить себе на следующие вопросы:

Вопрос

Комментарий

1. Каковы цели нашей компании и как они преломляются в целях маркетинга?

Если у компании не разработаны цели или если общие цели есть, но они не переведены в цели маркетинга, то тест не пройден. Отсутствие четко сформулированных и понимаемых всеми целей говорит об отсутствии системы.

2. Какие элементы маркетинга мы используем для реализации наших целей?

Для ответа на этот вопрос поможет «шпаргалка» элементов маркетинга, которые мы привели во врезке.

Перечисляем все имеющиеся в наличии и отсутствующие элементы. Проверяем, насколько задействованные элементы работают на наши цели, нет ли излишних элементов. Оцениваем, насколько оправдано то, что какие-то элементы не используются или используются не в полном объеме.

3. Насколько используемые инструменты маркетинга дополняют друг друга?

После того, как вычленены все усилия по маркетингу, становится понятно, насколько выстроенная политика согласована, и нет ли противоречий, подобных тем, что мы описали в примере.

После того, как руководитель самостоятельно ответил на эти вопросы, можно попросить ответить на эти же вопросы директора по маркетингу (или маркетолога, если компания небольшая), начальника отдела продаж, начальника клиентского отдела (обслуживание клиентов), начальника отдела рекламы, производственника, менеджера по персоналу и других представителей управленческой команды, которым руководитель доверяет. А далее сопоставить полученные ответы. В крайнем случае, можно пригласить стороннего эксперта и попросить его провести диагностику системы маркетинга. В экспресс-режиме это не займет более двух недель.

Методы, которые использует эксперт, будут аналогичны тем, что вы можете использовать самостоятельно:

    • анализ рекламной и фирменной продукции
    • изучение сайта компании
    • статьи в прессе о компании, об отрасли с упоминанием компании (портфолио)
    • анализ всех документов, имеющих отношение к маркетингу (цели компании, цели маркетинга и план маркетинга, бюджет маркетинга, отчеты о проведенных исследования, планы и отчеты по продажам, стандарты обслуживания, прайс-листы, планы и отчеты по промо-акциям и т.д.). Документы нужно изучать в динамике, тогда можно будет сделать вывод о том, положительные или отрицательные изменения происходят в компании.
    • интервью с экспертами и выяснение их мнения
    • наблюдения за работой с клиентами и др.

Второй критерий – насколько каждый из используемых элементов маркетинга используется эффективно и работает на достижение целей компании. Вкратце остановимся на типичных ошибках в использовании инструментов маркетинга.

Элемент маркетинга

Типичные ошибки

  • Сбор и анализ маркетинговой информации. Выбор целевого клиента.

 

    • маркетинговый анализ не проводится целенаправленно, решения принимаются интуитивно
    • компания производит то, что умеет и продает это всем желающим, производство не ориентировано на рынок и его потребности
    • выбрана слишком заполненная ниша, в которой велика конкуренция
    • продукты не дифференцируются в зависимости от потребностей разных групп клиентов, не осуществляется выбор целевого сегмента

2. Построение ассортимента. Определение требований к качеству продукции и упаковки.

    • ассортимент слишком широкий и продолжает постоянно расширяться, бессистемно вводятся все новые и новые позиции
    • не проводится ассортиментного анализа, в итоге рентабельные позиции с растущим спросом могут быть заменены нерентабельными
    • качество продукции существенно выше (или ниже) требуемого рынком
    • упаковка не соответствует маркетинговой политике, не отражает конкурентных преимуществ товара

3. Ценообразование

    • политика ценообразования не соответствует рыночной ситуации (например, используется политика проникновения (вход на рынок по низким ценам и завоевание большой доли), тогда как ситуация на рынке позволяет использовать политику «снятия сливок» (назначение завышенной цены, так как спрос велик, а предложение ограничено))
    • цена назначается волюнтаристски, без учета себестоимости и рыночной ситуации
    • цены либо долго не пересматриваются, либо пересматриваются слишком часто, оптимально проводить плановую ревизию цен в нынешних условиях в промежутке от 4 до 6 месяцев.

4. Построение системы сбыта

    • нет продуманной политики в области сбыта, используются все без разбора каналы распределения (прямые продажи, продажи через представительства, через дилеров и т.д.)
    • условия работы со всеми каналами одинаковы
    • не осуществляется никакого контроля за посредниками, они работают по своему усмотрению, им не выдвигается никаких условий (например, диапазона цен, плана продаж, требований к выкладке)
    • не проводится стимулирования посредников, не обеспечивается их рекламная поддержка или хотя бы информирование

5. Построение системы продаж

    • компания придерживается политики пассивных продаж, специальной работы по привлечению новых клиентов не проводится
    • планы продаж не устанавливаются, продают, сколько продастся
    • не осуществляется квотирование продаж по разным основания (продукту, клиентам, каналам сбыта)
    • система мотивации торгового персонала не привязана к результатам продаж (личных и общих)

6. Реклама и PR

 

    • реклама носит хаотичный непродуманный характер, осуществляется от случая к случаю, на «лишние» деньги
    • у рекламной кампании нет четкой концепции, рекламный слоган не соответствует имиджу компании
    • используются не самые действенные для компании носители рекламы (например, телевидение для немассовых товаров), в то время как универсальные способы (реклама в местах продажи, информационно-рекламные материалы) не применяются
    • не используются связи с общественностью (публикации в СМИ, участие в конференциях, в рейтингах, благотворительность и т.д.)

7. Продвижение, стимулирование сбыта

    • продвижение не встроено в общую маркетинговую политику, акции носят разовый или локальный (точечный) характер, что не дает заметного эффекта
    • не просчитывается эффективность стимулирования сбыта, от распродаж и скидок компания терпит серьезные убытки

8. Система обслуживания клиентов

    • обслуживанию клиентов не придается серьезного внимания, сотрудники ведут себя с клиентами так, как считают нужным
    • не проводится специальной работы по сохранению клиентов, нет специальных программ для постоянных клиентов
    • претензии клиентов не собираются и не анализируются, нет общей политики по работе с претензиями клиентов

Если что-то похожее, их представленного в таблице, происходит в вашей компании, то вы уже диагностировали ситуацию, и знаете, что нужно делать для ее исправления.

Редко, но бывают случаи, когда после анализа руководитель все-таки не видит причин неудач. Вроде и цели поставлены, и все элементы задействованы, и ошибок в их использовании не наблюдается. В таком случае нужен более детальный анализ. Иногда какая-нибудь «мелочь» сводит «на нет» все усилия. Например, грубость продавца или нелояльность начальника отдела продаж. Обычно, такие «мелочи» лежат в области человеческого фактора и тогда уже нужно проводить диагностику не только системы маркетинга, но и всей организации. Такое также необходимо, если причины бед лежат в несогласованности системы маркетинга с другими подсистемами организации. Например с финансами. Если у компании нет достоверной информации о себестоимости продукции, то и назначение цены и выбор ассортимента становятся просто гаданием. Если должным образом не поставлен учет, то и взять информацию для маркетингового анализа (например, по динамике продаж по разным группам клиентов) просто неоткуда.

Итак, для чего вообще нужен маркетинг организации?

Прежде всего, для того, чтобы производить и продавать то, что пользуется спросом или же (в случае новых продуктов) создавать этот спрос. Кроме того, создавать и поддерживать желаемый имидж как компании, так и продуктам. Это два ключевых фактора – продажи (и рентабельность) и имидж. Таким образом, если имидж у компании положительный и продажи ее растут (важно! растут не только продажи, но и прибыль), то можно говорить о том, что маркетинг компании эффективен. Может ли такое быть, если компания не прилагает целенаправленных комплексных усилий в области маркетинга, и никакой системы маркетинга у нее нет. Да, конечно же, может. Но, только в краткосрочной перспективе. Бывает, что какая-либо организация попадает, что называется, в волну. Спрос растет вроде бы сам собой, случайно удачно выбрана политика в области имиджа – и вот вроде бы без усилий компания получает очень хороший результат и по продажам, и по имиджу. Таких случаев наша молодая пока история рынка знает множество. Но, в долгосрочной перспективе сохранять и укреплять свои рыночные позиции без постоянных целенаправленных и комплексных усилий становится практически невозможно. И поэтому если мы хотим обеспечить себе устойчивой будущее, то без построения полноценной системы маркетинга никак не обойтись.

Автор: Скриптунова Е.А., ген.директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Ремедиум», январь-февраль 2005.