Определение качественной и количественной потребности в персонале

В этой статье мы хотим затронуть тему определения потребности компании в персонале. Эта тема была и остается актуальной, особенно для предприятий, которые только начинают свою деятельность или принимают решение о проведении масштабной реорганизации. К сожалению, вопрос определения потребности в сотрудниках достаточно скупо освещен в специальной литературе. Если же удастся найти хорошее описание этой проблемы, то, как правило, оно будет относиться к кадровому планированию, связанному с естественными процессами развития предприятия, с текучестью кадров, с потребностью в работниках более высокой квалификации и пр. Но, по нашему опыту, наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают организации, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной организации делом.
Так, например, если крупное предприятие принимает решение о переходе на систему электронного документооборота (СЭД),  то менеджеру по персоналу придется решать следующие задачи:
— сколько специалистов потребуется в управлении делами для координации такого перехода;
— сколько человек можно высвободить в связи с сокращением бумажного документооборота;
— какое количество людей потребуется для обучения всего персонала;
— потребуется ли обслуживание СЭД и техпомощь и т.д.
Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, особенно таких, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях можно применить приблизительную оценку: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая/маленькая, потом подберем еще одного/одного уволим». Этот подход работает, если есть возможность в спокойной обстановке несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина. Нельзя забывать и о финансовой составляющей: излишнее количество сотрудников повысит издержки бизнеса, их недостаток приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который обойдется существенно дороже предшествующего «оптового» подбора.
Мы хотим предложить вашему вниманию методику, успешно применяемую нашей компанией в компаниях различных сфер деятельности. Этот подход позволяет с высокой степенью достоверности определить качественную и количественную потребность предприятия в персонале, особенно в тех случаях, когда предстоит провести набор большого количества сотрудников.
Описание метода проведем на примере.
Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии в спальном районе Москвы магазина детских товаров. Планируемая площадь торгового зала — 200 кв.м. Менеджер по персоналу должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия. Для простоты изложения ограничимся решением этой задачи для персонала торгового зала (определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проводится аналогично).

Решение задачи будет производиться в несколько этапов.
Этап 1. Формулировка целей деятельности.
Этап 2. Определение качественной потребности в персонале:
а. Составление матриц распределения функций.
б. Формулировка требований к персоналу.
Этап 3. Описание бизнес-процессов:
а. Составление схем реализации бизнес-процессов.
б. Разработка норм работы.
в. Определение количественной потребности в персонале.

Этап 1.

После того, как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. К сожалению, в российском бизнесе существует тенденция к пропуску этого этапа — руководители часто стремятся побыстрее перейти к реальной деятельности, предпочитая задумываться над результатами труда по мере их появления. В такой ситуации сотрудники не получают никаких ориентиров в своей работе, а оценка приобретает субъективный характер и часто бывает несправедливой. В итоге руководитель недоволен работниками компании, оказавшимися не в силах воплотить в жизнь его проект, а работники чувствуют себя без вины виноватыми, поскольку каждый из них по-своему понимал цели деятельности предприятия. Излишне упоминать о том, что такая атмосфера в коллективе никак не способствует эффективной и слаженной работе.
Задача менеджера по персоналу на данном этапе — объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе, и в области количественных и качественных характеристик персонала.
В рассматриваемом нами примере владелец магазина может поставить перед менеджерами следующие цели:
1. За первый год работы магазин должен получить не менее $360 000 общей выручки.
2. Магазин должен привлечь внимание покупателей с уровнем дохода средний и выше среднего.
3. К концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего количества покупателей.
Каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности соответствовали поставленным целям? Какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целей? На эти вопросы отвечает анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи. Многие из этих задач относятся, в первую очередь, к сфере деятельности маркетолога, однако менеджер по персоналу не может самоустраниться от их решения, ведь в момент начала деятельности, когда штат предприятия еще не сформирован, только менеджер по персоналу является носителем знаний, связанных с человеческими ресурсами (стоимость, ограничения, доступность, оптимальные варианты подбора и пр.)
Ниже представлены выводы, сделанные в результате анализа целей, фигурирующих в нашем примере.
1. Проведенные маркетинговые исследования показали, что жители района, относящиеся к интересующей нас группе потребителей по доходу, заинтересованы в магазине, в котором была бы представлена качественная импортная и отечественная одежда и обувь для детей 3 — 12 лет, игрушки и школьно-письменные принадлежности (ШПП).
2. Учитывая цены товаров, которые будут представлены в магазине, можно сделать прогноз средней суммы одной покупки — $20 — $30. Для того, чтобы выйти на запланированную годовую сумму выручки, магазину необходимо продавать в день товаров на $1000 (30-50 покупок). На каждого человека, сделавшего покупку, приходится 3-4 клиента, ушедших с пустыми руками. Следовательно, средний поток покупателей можно оценить в 90 — 200 человек (в среднем 150). Реальность этой цифры подтверждается результатами проведенного маркетингового исследования.
Один из способов привлечения такого количества клиентов — удобные часы работы магазина. В первую очередь, они должны устраивать работающих родителей и взрослых членов семьи, а также школьников среднего и старшего возраста, способных самостоятельно совершать покупки.
Магазин расположен рядом со школой и детским садом, поэтому целесообразно начинать работу в 8.00 утра — это позволит привлечь к магазину родителей, отводящих детей в эти образовательные учреждения, и школьников, которым требуется срочно купить что-либо для школы. Завершать работу магазин будет в 21.00 (работающие члены семьи тратят в среднем 1 час времени на дорогу до своей работы, следовательно, домой они попадают в 19.00 — 20.00).
3. Покупатели с доходом средний и выше среднего рассчитывают, что в магазине будут созданы хорошие условия для совершения покупок. В первую очередь, это касается организации процесса выбора товара.
— Менеджерам магазина необходимо решить вопрос расположения товаров в торговом зале. Это можно сделать, используя два основных варианта: система отделов (с кассой или с выпиской товара в каждом отделе) и система единого торгового зала (с кассой на выходе). Очевидно, что предпочтительная для нас группа потребителей тяготеет ко второму варианту, т.к. он существенно удобнее. Не стоит также забывать о том, что при организации торгового зала по системе отделов существенно снижается количество сопутствующих покупок. В нашей ситуации можно создать лишь один отдел в системе единого торгового зала — отдел школьно-письменных принадлежностей. Остальные товары следует разделить в торговом зале по следующим секциям: одежда для детей 3-7 лет (для мальчиков, для девочек), одежда для детей 7-12 лет (для мальчиков, для девочек), обувь для детей 3-7 лет обувь для детей 7-12 лет; игрушки.
Следовательно, персонал торгового зала будет состоять из продавцов-консультантов, кассиров и менеджера зала (для общего управления залом, контроля за продавцами).
— Основная проблема для родителей, приходящих в магазин с детьми — быстрая утомляемость ребенка. Хорошим решением станет создание игрового уголка для детей. Менеджер по персоналу должен принять решение о том, будет ли этот уголок находиться под присмотром продавцов, или необходимо привлечение «воспитателя».
— Дети и родители также должны иметь возможность отдохнуть и перекусить, не выходя из магазина. Эта задача может быть решена с помощью создания небольшого детского бара, кафетерия. Появляется новая вакансия — продавец кафетерия.
4. Реализация цели №3 (доведение числа постоянных клиентов до 30% от общего количества покупателей) во многом зависит от продавцов магазина. В первый раз покупателя можно привлечь в магазин с помощью рекламы, красиво оформленных витрин, предложения скидок. Если покупателю понравится ассортимент и цены, он придет еще раз. Однако истинная приверженность появляется, когда покупатель заходит в магазин даже тогда, когда у него нет потребности в совершении покупки — просто для того, чтобы посмотреть «что новенького», перекинуться несколькими словами с продавцом. Эту особую атмосферу можно сформировать лишь с помощью «человеческого фактора», что является прямой обязанностью менеджера по персоналу.

В ходе разговора с руководителем компании выяснилось еще одно существенное обстоятельство: если первый магазин оправдает возлагаемые на него надежды, то через год руководство будет рассматривать вопрос об открытии новых магазинов и создании фирменной сети.
Данное условие окажет опосредованное, но важное влияние на деятельность менеджера по персоналу. При формировании подразделений магазина необходимо будет учитывать вероятность дальнейшего развития бизнеса, и, следовательно, усложнения структуры предприятия. Так, для одного магазина наилучшим образом подойдет функциональная структура. При формировании сети целесообразно создавать дивизиональную структуру. Велика вероятность того, что некоторые сотрудники первого магазина в рамках новой структуры получат новые возможности для карьерного роста — их знание всех тонкостей описываемого бизнеса позволят им занять место в штабе будущей структуры. Этот факт можно использовать при привлечении кандидатов и в последующей мотивации персонала.

Этап 2.

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:
— помощь в определении качественной потребности в персонале;
— исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
— более рациональное использование трудовых ресурсов;
— основа для написания должностных инструкций сотрудников.
МРФ представляет собой таблицу, в первом столбце которой перечислены бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. В заглавии остальных столбцов перечислены исполнители этих работ. На пересечении столбца («исполнитель») и строки («элемент бизнес-процесса») ставится условное обозначение той функции, которую данный исполнитель реализует по отношению к данной работе. В матрице используется система обозначения функций «ПРИКАз»:
— П — подготовка решения;
— Р — принятие решения;
— И — исполнение;
— К — контроль за исполнением решения;
— А — анализ исполнения решения.
Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:
— С — согласование решения;
— Уи,к,а — участие в реализации соответствующих функций.
В каждой строке должна быть лишь одна буква Р и буква И — для исключения ситуации «несколько начальников» или «несколько ответственных». Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В таком случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме «исполнения»), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов нашего магазина — «Поступление товаров в торговый зал» и «Продажа товаров».

Таблица 1


Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей, можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.
Итак, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка (продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием) 20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены), обаятельная, приветливая, доброжелательная, вежливая. Предпочтителен экстравертированный тип личности, позитивное восприятие жизни. Торговое образование и опыт работы не является обязательным условием, т.к. из МРФ видно, что основной функцией продавца в нашем случае является консультирование покупателя (после окончания набора следует провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом). Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но, в то же время, должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина). Несколько продавцов должны пройти курс обучения по стилистике одежды, чтобы предлагать покупателям услуги по подбору гардероба ребенка.
К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако, он должен еще иметь соответствующее образование (торговый колледж, курсы) или опыт подобной работы.
Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь больший опыт, желательно торговое образование и опыт управленческой работы. В план обучения этого специалиста следует включить изучение основ мерчандайзинга.
Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в процессе работы будущих сотрудников — сформировать план обучения персонала. Однако не следует забывать, что значительные отступления от оптимального набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения «планки»), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, «все продавцы — только с высшим образованием»).

Этап 3.

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как должен функционировать наш магазин. Другими словами, мы в общих чертах описали бизнес-процесс деятельности магазина.
Под бизнес-процессом понимается цепочка работ, результатом которой является произведенный продукт (товар, услуга, совокупность информационных данных, документ, обученный сотрудник и т.п.) Потребителем этого продукта/услуги может являться как внешний (покупатель), так и внутренний (другое подразделение) заказчик.
Существует много подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.
Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ. Используемые обозначения:

  • вход — выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),
  • продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому,
  • возврат.
    Если в одной ячейке стоит две цифры, то это означает, что действия совершаются одновременно. Если из одной ячейки выходит более одной стрелки, значит, возможны несколько вариантов развития событий.


Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала нашего магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от «1 через 1» до «4 через 4» (более четырех дней в неделю продавец работать не может — иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.
Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?
1. Рис.1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление ценников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом осуществляются эти действия. Во время работы магазина — значит, необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. В другое время — удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.
2. Рис.2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в операциях 1-7, кассир — в операциях 11-15. Менеджер зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. Вспомним, что в среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т.е. 10-20 человек в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находится 1-3 человек (при условии равномерного распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, т.к. магазин должен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.
3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное количество покупок — 30-50 в день, 3-5 в час. Для оформления этих покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за кассой). Первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот период лучше воспользоваться услугами временного работника.
4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продавцов и один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала.

Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы — 7 человек, кассир — 1 человек, менеджер торгового зала — 1 человек, итого — 9 человек в одной смене. Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:
— 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию продавца-кассира — для возможной замены или помощи кассиру);
— 2 кассира;
— 2 менеджера торгового зала.
Расчет качественной и количественной потребности магазина детских товаров в персонале торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после начала работы потребуется на проверку допущений, сделанных при расчетах. Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим спросом по сравнению с запланированным. В этом случае потребуются корректировки кадровой политики. В дальнейшем также будут возникать проблемы, связанные с численностью персонала — сезонные спады и подъемы продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме сотрудников (для этих целей можно воспользоваться соответствующими услугами кадровых агентств).

Автор: Рыжкова Т.В, компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Справочник по управлению персоналом»