Как оценить управленческую компетентность руководителя (советы первым лицам по формированию управленческой команды)

Формирование управленческой команды является одной из стратегических задач для любого руководителя организации. Ведь именно руководители высшего звена управления определяют стратегию компании, обеспечивают ее реализацию и в конечном итоге несут ответственность за все успехи и неудачи. Формирование команды – дело длительное, сложное и трудоемкое. Редко когда состав топ-менеджмента компании остается неизменным на протяжении всей жизни организации. Люди приходят и уходят, происходит естественный процесс смены кадров, и каждый раз, принимая решение о введении в команду нового члена, руководитель сильно рискует. Наиболее вероятный риск в таком случае — это взять непрофессионала, ошибиться в оценке управленческой компетентности кандидата. Другой распространенный риск состоит в том, сможет или захочет ли профессионал «вписаться» в команду. В случае ошибки тратится время на адаптацию новичка, а в итоге новый сотрудник покидает компанию и все приходится начинать сначала. В данной статье речь пойдет о некоторых аспектах оценки топ-менеджеров при подборе, которые позволят руководителям снизить эти риски.

Оценить управленческую компетентность кандидата на должность руководителя довольно сложно. На словах большинство кандидатов прекрасно знают, что и как нужно отвечать. Но знать – это одно, а использовать свои знания на практике – совсем другое. Поэтому при оценке лучше ориентироваться на поведение, а не на слова кандидата. Именно на оценке поведенческих проявлений основан компетентностный подход к оценке управленческого персонала. Слова компетентность и компетенции имеют общий корень и это не случайно.

Компетентность – это соответствие высоким стандартам в профессиональной деятельности. Компетенции – это сложные конструкты, наличие которых у человека обеспечивает достижение им компетентности. Эти конструкты представляют собой совокупность знаний, умений и навыков, качеств, способностей, которые приводят к определенному способу поведения и определенным результатам, позволяют добиваться высокой эффективности в работе.

Обычно для достижения компетентности недостаточно обладать одной единственной компетенцией. В модель компетенций обычно входят компетенции двух видов:

• общие (необходимы для большинства сотрудников компании и вырабатываются на основе корпоративных ценностей)
• специфические (требуются для достижения высоких результатов в определенной должности).

Например, такая компетенция как «ответственность» представляет собой общую компетенцию и включает в себя:

• правильное понимание человеком, что значит быть ответственным
• умение держать слово и выполнять обещания
• умение доводить дело до конца
• понимание, когда необходимо своевременно информировать о трудностях, и не только информировать, но и предлагать способы их разрешения
• умение не перекладывать вину за просчеты и ошибки на других
• способность не винить обстоятельства в неудачах, стремление искать выход из ситуации
• неравнодушное отношение к делу
• забота о том, чтобы результат был достигнут.

Совокупность всех этих качеств формирует такое поведение, которое расценивается окружающими как ответственное или как безответственное.

Оценку кандидатов на топ-позиции можно проводить различными способами, однако наличие модели компетенций должности обеспечивает большую объективность оценки за счет наличия четкого эталона для сравнения. Для первого лица наиболее оптимален для оценки метод кейсов. Он состоит в том, что кандидату описывается ситуация, когда-либо имевшая место в опыте руководителя и уже получившая свое разрешение (не важно положительное или отрицательное). Далее кандидату предлагается описать свои действия в данной ситуации. Оптимально подбирать такие ситуации, которые не только проверяют управленческую компетенцию, но и уровень профессиональных знаний кандидата. Если в компании разработаны модели компетенций, то задача всех участников подбора и первого лица в том числе, существенно упрощается, т.к. появляются четкие ориентиры, которые можно просто «примерить» к оцениваемому кандидату.

Однако, список необходимых компетенций может быть достаточно велик и проверить его весь на одном собеседовании сложно. Тем не менее, оценивать управленческую компетенцию кандидата необходимо. Как же быть? Первое лицо компании должно определить, какие именно компетенции для конкретной должности являются наиболее актуальными и значимыми на текущий момент. Это довольно сложная задача, требующая серьезной аналитической работы. Основа для нее – задачи, стоящие перед должностью в данный момент, история и причины ухода (или увольнения) предшественника, основные проблемы, ситуация в подчиненном коллективе.

Например, компания проводила конкурс на должность директора по маркетингу. Основные задачи, которые стояли перед этой должностью – реорганизация отдела, (развитие аналитической функции маркетинга, введение контроля ценообразования). Было необходимо упорядочить маркетинговую активность компании, согласовать ее со стратегией компании. Предшественник хорошо разбирался в рекламе, однако практически не уделял внимание другим аспектам маркетинга. Соответственно структура и профессиональный состав отдела маркетинга также был смещен в сторону рекламы: два рекламщика, один специалист по связям с общественностью, маркетолог (на все остальные задачи). Трое из четырех сотрудников работают в компании давно и «пережили» нескольких руководителей. Завоевать у них авторитет сложно.

Исходя из ситуации, руководитель выделил следующие компетенции, которыми должен обладать новый руководитель отдела маркетинга:

• системные знания и опыт в области маркетинга
• навыки реорганизации подразделения, описания бизнес-процессов, распределения функций
• умение переводить стратегию компании в план маркетинга
• мудрость, личностная зрелость, твердость позиции и гибкость используемых подходов

Руководитель сформулировал и формальные требования для первичного отбора, который осуществляла служба персонала (достаточный и разнообразный опыт, старше 30 лет). Т.е. из основных необходимых компетенций руководителю на собеседовании нужно было обратить внимание на навыки перевода стратегии в тактику и на личностные качества (сильный характер, гибкость в используемых подходах, мудрость).

По нашим наблюдениям чаще всего у кандидатов на должности топ-менеджеров «хромают» следующие управленческие компетенции:

• Целеполагание – постановка целей, согласование разноплановых задач между собой и расстановка приоритетов
• Навык перевода стратегии в практические действия
• Делегирование полномочий и распределение функций между подчиненными
• Знания основных инструментов управления (планирование, отчетность, проведение совещаний, обратная связь подчиненным), понимание их важности и умение применять адекватно ситуации
• Проведение реорганизаций, внедрение изменений
• Информирование и разъяснительная работа с подчиненными – понимание важности этой работы и знание основных инструментов
• Навыки слушания
• Навыки презентации, представления информации

Поэтому оценке именно этих управленческих компетенций стоит уделять особое внимание.

Пример 1. Оценка навыков распределения функций, расстановки приоритетов для кандидата на должность финансового директора.

«Представьте себе следующую ситуацию. Перед финансовой службой компании поставлены следующие задачи: постановка консолидированного управленческого учета компаний холдинга, привлечение кредитов, оптимизация системы бюджетирования. Каким образом вы бы организовали выполнение данных задач.»

Любой руководитель, и финансовый директор в том числе, должен уметь систематизировать информацию, выявлять недостающие звенья цепи, принимать решения в условиях неопределенности.

Поэтому, если в ответ на такую задачу вы получаете ответ, что нужно сначала изучить ситуацию, то это, конечно, правильно. Но только в теории. Такие ответы чаще всего дают недостаточно компетентные руководители, которые либо не имеют достаточного опыта, либо не обладают необходимыми знаниями.

Конечно, информации недостаточно, однако что мешает кандидату выяснить необходимые детали? И даже если он не получит ответа на свои вопросы, сам факт и содержание вопросов уже о многом могут сказать. Кроме того, на практике руководитель вынужден постоянно принимать решения, не владея полной информацией. Это профессионально важный навык. Если тратить слишком много времени на сбор и анализ информации, может оказаться, что решение уже не нужно. Компетентный руководитель всегда должен чувствовать ту грань, когда пока остановиться и принять решение.

При способе оценки с помощью решения кейсов важны не столько сами ответы (хотя и они дают достаточно информации), сколько поведение, демонстрируемое кандидатом. В идеале он должен задать уточняющие вопросы, и предложить несколько вариантов решения в различных условиях и с различными допущениями. Причем сделать это быстро и кратко.

Пример 2. Оценка навыка внедрения изменений у кандидата на должность директора по продажам.

«Представьте себе, что в компании за последние 2 года сменилось 3 директора по продажам. Вы – четвертый. Каждый новый директор начинал работу с введения новой системы мотивации. Все системы в чем-то были хороши, в чем-то не очень. Но сотрудники постепенно стали негативно реагировать на такие перемены. Они считали, что правила игры меняются слишком часто и зачем вообще напрягаться, если завтра может прийти новый начальник и все начнется сначала. Тем не менее, вы видите, что существующая система мотивации имеет недостатки. Например, в ней установлен потолок, выше которого продавец заработать не может, а бонусы стимулируют продажи продукта, который планируется снять с производства. От вас ждут каких-то решений относительно системы мотивации».

Подход к решению этого кейса довольно ярко демонстрирует управленческую зрелость кандидата.

Наиболее распространены следующие варианты решения.

1. Систему надо менять и делать это нужно срочно. Так как она мотивирует совсем не на то, и только вредит делу. Формально все верно. Но на практике ни к чему хорошему не приведет.
2. Систему менять нужно, но не сейчас, сначала нужно разобраться в ситуации. Такой вариант уже лучше, но учтены не все аспекты проблемы.
3. Необходимо изучить все предыдущие системы и результаты продаж после их введения и решить нужно ли менять систему и как. Это наиболее предпочтительный вариант, особенно если кандидат планирует привлечь к этой работе персонал отдела и тех людей, которые участвовали в разработке прошлых схем от других отделов (специалисты службы персонала, финансисты).

Как мы уже упоминали, немаловажный аспект правильной оценки – это оценка того, насколько кандидат сможет вписаться в управленческую команду. Для формирования команды особую роль играет совпадение профессиональных ценностей у ее членов. Проще говоря, насколько члены управленческой команды понимают друг друга, говорят на одном языке, имеют непротиворечивые приоритеты в работе, что для них важно, а что менее значимо. Поэтому помимо общеуправленческих навыков руководитель при подборе топ-менеджеров должен оценивать еще и способность кандидата вписаться в коллектив, принять корпоративную культуру компании, в целом стать «своим».

Прежде всего, имеет смысл сформулировать для себя, что для вас важно в работе, а чем можно поступиться. Чтобы упростить процедуру можно ориентироваться на те факторы, благодаря которым одни люди вам импонируют, а другие вызывают раздражение. Сам процесс осознания этих факторов довольно сложен, однако один раз проделав такую аналитическую работу, руководитель в будущем избавляет себя от неприятных сюрпризов. Предлагаем использовать следующую методику.

Вспомните вашего подчиненного, который вам нравится, и выделите в его поведении то, благодаря чему он вам нравиться.

Теперь вспомните сотрудника, который вас раздражает, и с которым вы бы хотели расстаться или уже расстались. Опишите его действия, которые вас особенно раздражали.

Далее сопоставьте два списка. Вы заметите, что выделенное поведение находится на разных полюсам сходных шкал. Это и будут значимые для вас факторы.

Далее нужно продумать, каким образом эти факторы можно оценить в ходе собеседования. Например:

Кроме того, важно прислушаться к своим ощущениям. Кандидат может соответствовать всем требованиям, но вы чувствуете, что вы не сработаетесь, что вы говорите на разных языках, что он вам просто не нравится. Если такое случилось, не стоит себя насиловать и пытаться убедить, что этот кандидат как раз то, что нужно, просто с вами что-то не то. Все как раз наоборот. Можно вспомнить множество случаев, когда руководитель закрывал глаза на свои ощущения и уже очень скоро жалел об этом.

В заключение приведем список «стоп-сигналов», действий кандидатов на руководящие должности, которые демонстрируют недостаточный уровень управленческой компетентности и должны насторожить работодателя:

• Кандидат перебивает будущего работодателя – если уже на этой стадии человек не может заставить себя слушать внимательно, то можно себе представить, что будет потом.
• Кандидат увлекается монологами, говорит и не может остановиться. Либо его постоянно «заносит» в сторону, он вспоминает случаи из жизни, высказывает отвлеченные мнения. Эгоцентризм для руководителя противопоказан. Если кандидат не может говорить кратко и по существу, не отвлекаясь на несущественные детали – вряд ли он созрел для руководителя топ-уровня.
• Кандидат нарушает договоренности (например, прислать в назначенный день документы или перезвонить в определенное время) – если руководитель не понимает, что такое ответственность, то вряд ли стоит тратить время на то, чтобы его этому научить.
• Кандидат не считает нужным соблюдать общепринятые и элементарные правила делового этикета (опаздывая, не звонит и не предупреждает об этом; не хочет высылать резюме или другие необходимые работодателю документы; является на собеседование в прозрачной блузке с глубоким декольте; ведет себя развязно, сидит развалясь на стуле и т.д.). Руководитель – это носитель определенной культуры и подчиненные вольно или невольно будут брать с него пример. Хотите ли вы, чтобы и остальные сотрудники вели себя также как такой самостийный кандидат?
• Кандидат регулярно уходит от прямых ответов, предпочитая выражения «ну это в зависимости от обстоятельств», «посмотрю по ситуации», «сначала мне нужно изучить обстановку» и т.д. Либо у него нет своего мнения, либо он просто не владеет вопросом. И то и другое для руководителя неприемлемо.

Автор: Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Офис-файл»