Вопрос о том, как мотивировать сотрудников, актуален во все времена, несмотря на то, что по данной теме написано бесчисленное количество статей и диссертаций, проведено множество конференций, круглых столов и тренингов. Спор о материальной и нематериальной мотивации, как будто вторя спору материалистов и идеалистов, что первично – дух или материя, кажется, никогда не будет разрешен. Но вот вопрос о том, как формировать такую корпоративную среду в компании, которая бы работала на повышение уровня заинтересованности в работе и, как следствие, мотивировала бы на более производительный труд, обсуждается значительно реже.
В зависимости от целей мотивации, категорий персонала и возможностей компании руководство выбирает те или иные мотивационные инструменты. Одним из новых (но относящихся к разряду «хорошо забытого старого») способов мотивации работников и формирования корпоративной культуры является внутрикорпоративный конкурс, будь-то «Лучшая швея-мотористка» или «Мисс корпорации».
Среди специалистов распространено мнение, что внедрение системы корпоративной конкуренции может быть оправдано лишь на определенном этапе развития компании, который характеризуется стабильностью. Если компания уже прошла стадию бурного роста и все процессы внутренней коммуникации в ней налажены и эффективно функционируют, – можно задуматься о дополнительном стимулировании работы в виде соревнований. А вот в периоды «выживания» (кризиса) или резкого рывка вперед конкуренция может стать неуправляемой, и все процессы могут выйти из-под контроля. В такие периоды конкуренция может вызвать только негативные эмоции: зависть и агрессию. Порождая конфликты между сотрудниками, такая «программа мотивации» может вызвать как раз демотивацию, а в итоге – и снижение эффективности работы.
В целом, организация и проведение различных конкурсов внутри компании – эффективный инструмент повышения лояльности и вовлеченности сотрудников. С помощью этого инструмента можно успешно транслировать ценности работодателя, где приветствуется инициатива, дается шанс проявить себя. Другими словами, корпоративный конкурс, на первый взгляд, — очевидный мотивационный инструмент. Но, как известно, из правил бывают исключения. Поэтому, прибегая к использованию такого инструмента, как внутрикорпоративный конкурс, HR -специалисту необходимо грамотно и уверено пройти между Сциллой (огромным желанием работников дополнительных поощрений и наград) и Харибдой (соперничеством, конфликтами между коллегами и, как следствие – обидами и потерей мотивации вообще).
Давайте разберемся, где может «поджидать» потенциальная опасность превращения корпоративного конкурса в злостный демотиватор персонала, что, в конечном счете, может привести и к негативным последствиям в работе компании в целом.
Компания, решив провести внутрикорпоративный конкурс, ставит перед собой одну или несколько задач из списка:
• повышение вовлеченности работников в проекты компании;
• стимулирование развития корпоративных компетенций;
• трансляция корпоративных ценностей;
• повышение определенных компетенций работников;
• формирование коммуникационных площадок для обмена интересными идеями и сплочение коллектива на основе обсуждение волнующих всех тем;
• поиск «звезд» и формирование кадрового ядра заинтересованных, неравнодушных и компетентных сотрудников;
• поиск рационального или креативного решения проблемы (с помощью конкурсного задания).
Тем не менее очевидно, что в основе самой идеи конкурса лежит соперничество, конкуренция, борьба. О том, что соперничество – мощный стимул, позволяющий людям демонстрировать чудеса настойчивости и упорства, известно давным-давно. Причем антагонизм одинаково успешно вдохновляет людей как на подвиги, так и толкает их на преступления. Золотое яблоко с надписью: «Наипрекраснейшей» – классический мифологический пример самой идеи соперничества. Так, «яблоко раздора» впоследствии стало причиной Троянской войны. Поэтому любые инструменты мотивации, основанные на соперничестве, могут быть эффективны только в умелых руках.
Организуя в компании конкурс, очень важно представлять себе, какой конкретной цели мы хотим достичь с его помощью, что для нас самое главное в данном конкурсе. Это первое важное условие успешного проведения корпоративного конкурса.
Если конкурс организуется для сплочения коллектива, то в таком случае не стоит включать в него соревнования в профессиональном мастерстве или разработку лучшего проекта в области специализации компании. Такой конкурс требует серьезного подхода и стимулирует в большей мере личные достижения. Поэтому если наша цель – командообразование коллектива, то лучше выбрать более «безобидные» способы ее достижения. Например, конкурсы можно приурочить к тем или иным праздникам (Новый Год, 23 февраля, 8 марта, День компании и пр.) и предложить работникам «помериться силами» не в профессиональном, а в сугубо творческом русле. Как возможные варианты стоит рассматривать: конкурс костюмов, изготовленных из подручных материалов, конкурс кулинарного мастерства, конкурс фотографий, можно предложить задания на смекалку и ловкость. Главное – свести на нет антагонистическую тенденцию, акцентируя внимание на веселье и юморе. При этом также очень важно никого не оставить без внимания – для этого можно придумать шуточные номинации («Мисс Обаяние», «Мистер Эрудит», «Лучший выдумщик» и др.) и вручить всем участникам небольшие смешные подарки, грамоты с неформальным текстом, чтобы абсолютно каждый почувствовал себя победителем. Либо для победителя предусмотреть серьезный приз, а всем участникам вручить небольшие утешительные призы.
Для мероприятий, связанных с профессиональным праздником или днем основания компании, подойдут конкурсы, отражающие сферу деятельности компании. В этом случае они могут иметь не только развлекательный, но и обучающий формат. Можно провести викторину на знание знаменательных дат и событий из жизни компании (Например, годятся такие вопросы: «Какой был первый проект компании?», «Кто был нашим первым клиентом?», «Сколько всего у нас было клиентов за время существования?», «Какими наградами награждена наша компания?», «Когда и по какому поводу о нашей компании был сюжет по телевидению?», «Сколько человек работает в нашей компании?», «Кто наши старейшие (по стажу) работники?»). Такая викторина помогает напомнить «старожилам» о прошлых успехах, формирует гордость за компанию у всех сотрудников, в неформальной обстановке информирует коллектив о достижениях компании. Особенно полезны такие конкурсы для новичков, которые могут узнать много нового для себя и быстрее влиться в корпоративную среду, а также помогает им быстрее познакомиться с коллегами, узнать о направлениях работы компании, увидеть перспективы карьерного роста и профессионального развития.
Если же цель конкурса – повышение уровня профессионального мастерства, стимулирование развития сотрудников – в таком случае акцент нужно сделать на конкурсных заданиях, позволяющих не только продемонстрировать свои знания, но и проделать определенную работу по поиску новой информации, систематизации знаний, поиску решений по неоднозначным вопросам.
Например, если конкурс организован в формате представления проектов по развитию компании, его участники должны не только придумать и предложить какую-либо идею, направленную на оптимизацию деятельности компании, но и обосновать свое предложение как с точки зрения решения стратегических задач компании, так и с позиции экономической выгоды.
Второе условие успешного проведения конкурса: основательная разработка процедуры конкурса, формулирование критериев и квалиметрии. Кроме того, персонал должен быть проинформирован о том, что в компании проводится конкурс. Каждый должен понимать, каковы цели и задачи конкурса, кто может принять в нем участие, каковы критерии оценки и результат.
Пример. В коллективе продовольственной торговой сети сложилось несколько неформальных «группировок» (в сеть входили 7 магазинов, где был свой управляющий; между управляющими магазинов существовала нездоровая конкуренция, магазины конкурировали между собой за право быть лучшими). Желая премировать наиболее эффективных сотрудников во время празднования корпоративного Нового года, руководитель сети поручил HR-отделу провести конкурс на определение лучших работников года в пяти номинациях: «Лучший продавец», «Лучший кассир», «Лучший менеджер», «Лучший администратор», «Лучший управляющий». Так как до начала мероприятия оставалось несколько часов, было решено «не заморачиваться» с процедурой конкурса, и выбрать победителей «по-быстрому», посредством всеобщего голосования. Каждый присутствующий на празднике должен был написать имя того, кто, по его мнению, является лучшим в каждой номинации.
Каковы оказались результаты конкурса? В итоге премию получили сотрудники, пользующиеся популярностью среди коллектива своего магазина, а не те, кто действительно работал лучше остальных: демонстрировал высокие показатели прибыли, качества обслуживания и пр. Например, в номинации «Лучший управляющий» победил менеджер магазина, сотрудники которого были в численном большинстве на корпоративе. «Лучшим продавцом» стала симпатичная девушка (за нее проголосовало большинство молодых людей, а вот то, что столь высокому званию девушка на самом деле не соответствует – осталось «за кадром»). Таким образом, цель конкурса не была достигнута, а отношения в коллективе, и без того напряженные, только ухудшились.
Для проведения внутренних конкурсов в крупных компаниях, как правило, создается ряд документов и положений, которые регулируют основные процедуры. В них очень подробно и доступно описывают цели проведения конкурса, порядок выдвижения кандидатов, критерии оценки, сроки проведения, способ поощрения победителей. При этом очень важна прозрачность и доступность информации об условиях, ходе проведения и результатах конкурса. Эту информацию можно транслировать сотрудникам через корпоративную газету или сайт, размещать на информационной доске. Главное – чтобы информация о конкурсе была прозрачна и понятна. В противном случае — вряд ли можно достичь поставленных целей.
Например, в некоторых компаниях в рамках конкурсов сравниваются отдельные профессиональные или корпоративные компетенции, которые могут отличаться у сотрудников в зависимости от их должности, функциональных обязанностей, стажа работы. Главное – не мерить всех одним аршином, так как априори персонал из разных «весовых» категорий обладает разным опытом и компетенциями.
Пример. В образовательном учреждении в рамках внедрения системы менеджмента качества ежегодно составляется рейтинг преподавателей. В начале нового учебного года всем сотрудникам необходимо заполнить предложенную форму, в которой зафиксированы основные направления деятельности профессорско-преподавательского состава (научная, методическая, воспитательная работа и пр.). Каждый вид работы измеряется в определенной единице (количество опубликованных статей, участие в конференциях и пр.), в соответствии с количеством присваивается балл по каждому виду деятельности. Затем – сумма баллов умножается на коэффициент, который у различных категорий профессорско-преподавательского состава различный (у старшего преподавателя – 0,75, у профессора – 1,5). В результате заполнения такой формы рейтинга на верхних строчках априори находились маститые профессора, а начинающие преподаватели ходили в аутсайдерах. С одной стороны, в рамках функциональных обязанностей у старшего преподавателя и не может быть таких полномочий, как у профессора (и он уже проигрывает ему по количеству баллов), с другой – и сам коэффициент должности гораздо ниже. При этом никакого разграничения по категориям сотрудников в рейтинге нет, и критерии одинаковы для всех. Заполняя такую форму, молодые преподаватели изначально понимают, что «шансов нет», а подобные рейтинги это «пустая трата времени и бумаги».
Таким образом, очевидно несовершенство подобного подхода к составлению рейтинга сотрудников. Когда необходимо сравнивать профессиональные компетенции «разношерстных» (по стажу, званию, должности, опыту и пр.) работников, необходимо особенно тщательно подходить к проработке критериев. Безусловно, необходимо разграничивать виды работы и функции, исходя из того, каковы на самом деле фактические обязанности и компетенции тех или иных работников. Тогда и сам работник поймет, что его сравнивают с коллегой по объективным, адекватным показателям, и он, действительно, может занять достойное место в рейтинге среди равных. В подобных ситуациях должен работать спортивный принцип: люди способны состязаться в одинаковых возрастных и весовых категориях, иначе подобные конкурсы превращаются «в бои без правил». Кроме того, при разработке критериев необходим комплексный подход: если существенное вознаграждение предполагается только по одному показателю, например, количественному, сотрудники могут забыть обо всех остальных: о качестве или об экономии ресурсов. Комплексный подход к разработке критериев оценки конкурсантов – это еще одно условие корпоративного конкурса как мотивационного инструмента.
Пример. В одной строительной компании руководство решило «простимулировать» отдел закупок, чтобы его сотрудники приобретали материалы по самым выгодным ценам. Был объявлен конкурс с хорошим призовым фондом. Цель подобного соревнования очевидна на первый взгляд – оптимизация затрат, и ничего плохого в том, чтобы постараться найти тех поставщиков, договор с которыми будет заключен на более выгодных для компании условиях. А сэкономленные средства как раз направить на дополнительное поощрение работников компании.
Однако результат получился абсолютно непредсказуемым – закупщики умудрились настолько сэкономить, что закупили самые низкокачественные материалы, которые только можно было найти. И если бы руководство вовремя не проконтролировало ситуацию, впоследствии это привело бы к потере клиентов и удару по репутации компании.
Налицо расхождение в понимании смысла подобного конкурса руководством и самими его участниками. Очевидно, что для работников главная установка – сэкономить как можно больше, забывая о качественном аспекте. Сотрудники в погоне за главным призом забыли о том, что в строительном бизнесе сиюминутная выгода может обернуться огромными потерями в недалеком будущем.
Для самого работника-участника конкурса конечный результат состязаний, выраженный в премиальном поощрении, вручении ценного подарка, конечно же важен. Но нельзя забывать о соблюдении стандартов качества и безопасности профессиональной деятельности.
Еще одним из важнейших аспектов эффективного проведения корпоративного конкурса является процедура оценки участников .
Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы сотрудники могли заподозрить жюри в необъективности, продвижении «любимчика» руководства. Ситуации, когда решение премировать или не премировать сотрудника по результатам конкурса принимается руководителем единолично или в узком кругу – не редкость. Чтобы избежать подозрений о «потасовке фактов», необходимо проводить политику гласности внутри коллектива. Если конкурс формата «Лучший по профессии» стартует в начале года, а его итоги подводятся в конце, необходимо фиксировать и «обнародовать» его промежуточные результаты.
Например, ежемесячно (или хотя бы ежеквартально) вывешивать рейтинг участников конкурса с количеством набранных баллов по каждому критерию. С одной стороны, публичность такого рейтинга дополнительно мотивирует его лидеров и стимулирует «отстающих» прилагать усилия для достижения лучших результатов. С другой – по результатам оглашения победителей конкурса у общественности не возникнет недоумения, почему из двух человек, занимающих одинаковую должность, один получил премию, а другой нет. Таким образом, все сомнения по поводу нечестности и необъективности корпоративных конкурсов развеются сами собой.
Например, в компании, оказывающей юридические услуги проводилось дистанционное обучение сотрудников иностранному языку в группах «с нуля» и «базовый, школьная программа». В течение года менеджер по персоналу ежемесячно вывешивала количество набранных каждым сотрудником баллов из группы «с нуля» (так как сама занималась в этой группе). Результаты обучения второй группы не обнародовались. Первая группа активно соревновалась, как за количество баллов, так и за рейтинг (в котором учитывалось и количество затраченных на обучение часов). В результате через год первая группа сотрудников догнала по знаниям вторую группу, где занятия проходили довольно вяло. К тому же, из первой группы отсеялись (прекратили занятия по собственной инициативе) лишь двое сотрудников, а вторая группа уменьшилась практически наполовину.
Итак, чтобы корпоративный конкурс принес пользу HR -специалистам и удовольствие его участникам, необходимо учитывать следующие моменты:
• всегда задавать вопрос «Зачем необходимо провести в компании конкурс? Что мы хотим получить в итоге?» и находить на него ответ; что позволит сформулировать четкую цель и задачи конкурса и потом оценить его эффективность;
• с чувством, с толком, с расстановкой разрабатывать положение о конкурсе (критерии, процедуру оценки, поощрение и пр.), которое было бы понятно каждому;
• проводить политику открытости – информировать персонал о промежуточных результатах.
А главное – в процессе организации конкурса категорически нельзя воспринимать его как «дополнительную нагрузку», проводить для галочки. Необходимо верить в то, что это реальный инструмент, который культивирует чувство причастности каждого работника к результатам его труда и всего коллектива в целом. Тогда и победа организаторов с главным призом под названием мотивация и лояльность персонала – не за горами!
Автор: Гончарова К.Э., cпециалиcт-аналитик компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»