Корпоративный университет как инструмент формирования предпринимательских компетенций персонала

Характерной чертой сегодняшнего времени стало тотальное сокращение компаниями всевозможных затрат. Особенно эта тенденция затронула бюджеты на обучение и   развитие сотрудников. Опрос мнений пользователей в интернет-среде, проведенный Trainings.ru , показывает, что не более 20% респондентов убеждены — экономический кризис никак не   повлияет на размер бюджета на   обучение или затраты на обучение сотрудников будут больше, чем до кризиса. Остальные 80% отмечают значительное сокращение бюджета на обучение и развитие персонала. Действительно, время «кризисных» перемен сначала требует строжайшей и всесторонней экономии и возврата к давно имеющимся устойчивым компетенциям. Однако впереди, по всем законам физики, мощный рывок развития, в котором победит тот, кто быстрее и по-новому мыслит, принимает решения, демонстрирует инициативное и инновационное бизнес-поведение. Квалифицированный управленческий персонал становится главным фактором стратегического преимущества, а носители новых компетенций – активные проектно мыслящие сотрудники, стремящиеся к поиску новых форм и моделей присутствия на временно замерших рынках. Независимо от отрасли успех в компании сегодня, как никогда ранее, определяется «наличием мозгов» и смелой деловой инициативы. При этом именно интеллектуальный капитал после всех кадровых «чисток» и сокращений для большого количества бизнесов является дефицитным ресурсом. К 2010 г. привлечение, развитие и удержание талантливых специалистов станет главной стратегической задачей организаций в области управления человеческими ресурсами.

Любые времена кризисов и перемен – это периоды неопределенностей и парадоксов. И в выигрыше оказывается не тот, кто пытается сохранить или воссоздать «покачивающуюся» империю, а тот, кто «выстреливает» в рынок чем-то новым и неожиданным. Инновации в бизнесе могут строиться не только на продуктах НИОКР, но и касаться процессов управления и организации бизнеса, маркетинга и сбыта, логистики, способов управления мотивациями сотрудников и т.д. В конечном итоге, для конкретной компании инновацией является все то, что для нее ново, даже если это известно и внедрено в других компаниях или на других рынках. И главным ресурсом для реализации таких новых решений инновационно мыслящий персонал, обладающий комплексом системных компетенций.

Какие же компетенции сегодня становятся ключевыми факторами успеха в бизнесе? В рамках нашего опроса слушателей различных программ МВА — руководителей разных уровней управления самых разных компаний о потребностях бизнеса в обучении и развитии персонала, почти 100% отвечали, что их компании нуждаются в развитии человеческого ресурса. И более 70% респондентов высказали неудовлетворенность уровнем компетенций персонала своей компании. Большинство компаний испытывают дефицит в таких компетенциях персонала, как способность генерировать новые идеи и организовывать новые процессы. Кроме того, компании, по мнению опрошенных руководителей, в первую очередь нуждаются сегодня в инициативности сотрудников, клиентоориентированности и действительно командной работе. Интересно, что такие качества, как лояльность и работоспособность, по мнению практически всех опрошенных не отмечены как дефицитные. Это некоторым образом подтверждает гипотезу, что кризис подстегнул работоспособность, а боязнь человека потерять работу стимулировала его лояльность, несмотря на явное ухудшение условий труда. А вот на вопрос «Считаете ли Вы интересным для развития своего бизнеса обучение инновационному мышлению ваших сотрудников?» более 90% руководителей ответили утвердительно.

Обращает на себя внимание и тот факт, что все вышеперечисленные компетенции являются комплексными, их развитие протекает не в академических лекционных залах. Основой для такого развития персонала должна стать реальная деятельность с ее проблемами и трудностями, которую бы захотелось изменить в лучшую сторону. Анализируя реальность с ее плюсами и минусами, и превращая проблемы в идеи развития, человек учится инновационно и проектно мыслить. А если он это делает не в одиночку, а вместе с коллегами, то и уровень сплочения заметно увеличивается. Выбор формата такого обучения, по мнению большинства опрошенных, в оптимальном сочетании как корпоративного ресурса — коучей, тренеров и наставников, так и ресурса «внешних» специалистов – процессных консультантов и модераторов.

Первые аналоги корпоративных университетов в нашей стране появились еще в советские времена в виде профильных вузов на базе крупных предприятий. Они готовили работников различного уровня по специальностям, которые требовались организациям. А первый корпоративный университет на Западе появился в 1961 году в компании McDonald’s с целью обучения сотрудников ресторанов McDonald’s, присутствующих в разных странах мира, корпоративным стандартам ведения бизнеса. В постперестроечное время необходимость в корпоративном университете возникала в тех компаниях, которые шли по пути роста и увеличения численности персонала, где возникала задача корпоративной ассимиляции большого количества людей, что называется, «со стороны». Первый из них был создан в 1999 году в компании «ВымпелКом». Российские компании, «выросшие» из разрозненных тренингов, все чаще стали примерять на себя имидж корпораций, имеющих собственный инструмент корпоративного единения через обучение и развитие большого количества персонала. Как иначе, чем через единую трибуну идеологического информирования направить векторы десятков и сотен людей в нужном для компании направлении? Потребность психологической и компетентностной трансформации новичков реализовывалась в формате установочного погружения в философию бизнеса и внутрифирменного обучения различных категорий сотрудников.

Сегодня корпоративный университет – это далеко не всегда юридическое лицо или конкретное подразделение. Масштаб и модель обучения определяется принципами корпоративной культуры компании, в частности – местом и ролью персонала в стратегическом развитии бизнеса, а соответственно и широтой спектра и объемом образовательных программ. Как правило, их несколько. К типовым программам внешнего обучения относятся:

— обязательное по законодательству обучение технических специалистов для подтверждения разрешений, лицензий, сертификатов;

— обучение финансистов, юристов новым требованиям законодательства;

— обучение наставников и внутренних преподавателей нововведениям по их профилю.

В пакет программ внутреннего обучения чаще всего входят:

— обучение – информирование в отношении новых продуктов или проектов;

— обучение программному обеспечению;

— обучение взаимодействию с клиентами;

— обучение кадрового резерва управленческим навыкам;

— обучение руководителей и специалистов корпоративным стандартам документооборота, планирования, отчётности и пр.

Характерной особенностью корпоративных университетов является то, что потребность в обучении сотрудников всегда изучается, участие определенных категорий персонала в той или иной программе всегда планируется, а эффективность обучения всегда оценивается.

Но главным отличительным преимуществом программ корпоративных университетов перед обучающими мероприятиями компаний, практикующих разрозненные программы развития компетенций сотрудников, можно смело назвать четкую привязку к потребностям и материалу конкретного бизнеса. И чем более проработана методическая часть такого обучения, тем выше эффект и качество мышления менеджеров, научившихся осознавать и анализировать преграды в своей реальной (а не кейсовой!) повседневной деятельности. А если еще и задачи, при решении которых развиваются всевозможные навыки, не взяты из запыленных учебников, а основываются на поиске и проектной концептуализации идей развития различных аспектов реального бизнеса, то творчество и мотивация к такому обучению у персонала возрастает в разы.

Управление таким корпоративным университетом может быть приравнено к управлению бизнесом, в первую очередь — его результативностью.

Что же мешает сегодня также широко, как и раньше, использовать докризисную модель корпоративного университета в качестве инструмента, влияющего на рост сегодняшней результативности и эффективности персонала в бизнесе? Причин несколько. Во-первых, докризисные стратегии развития многих российских бизнесов были приростными – преследовали цель линейного увеличения доли рынка, процента оборота, выручки и пр. Такой подход основывался на наращивании размера бизнеса и требовал от менеджмента соответствующих компетенций – аналитического мышления, умения держать в голове большие объемы информации, способности во что бы то ни стало добиваться поставленных руководством целей, а в некоторых случаях — навыков либо гибкого, либо агрессивного поведения в отношении конкурентного рынка. Разнонаправленного информирования (законодательство, технологии и пр.) и развития умений планировать, организовывать, контролировать и коммуницировать со своим деловым окружением менеджерам было достаточно для поддержания личной эффективности на должном уровне. Во-вторых, принцип трансляции единой корпоративной идеологии в период поступательного и повсеместного роста несколько ушел «на задний план», рост стал сам по себе всепоглощающей идеологией, инструментом управления мотивациями. Сотрудникам достаточно было четко исполнять задачи и быть оперативно встроенным в соответствующий бизнес-процесс. Лояльность и работоспособность как компетенции персонала не требовали программной трибуны корпоративного университета, они самоподдерживались корпоративной культурой периода устойчивого роста. Ни о какой деловой предприимчивости и инициативности как об актуальных компетенциях речь в бизнесе не шла, развития навыков в этой сфере не требовалось и, следовательно, среди программ большинства корпоративных университетов никаких инструментов по стимулированию инициатив и новаторских идей не было.

Посткризисная же реальность, проявляющаяся в компаниях обострением внутренней конкуренции между сотрудниками из-за хаотических изменений условий их труда и часто разрозненностью подразделений компаний из-за противоречивости их интересов, явно демонстрирует сегодня дефицит новой (или обновленной) сплачивающей сотрудников идеологии, осознания ими новых целей и тенденций нового стратегического развития компании. Также очевидны и пробелы в желании и смелости сотрудников самых разных должностных уровней выходить к руководству с интересными, неожиданными и содержательными внутренними и внешними бизнес — инициативами. Лояльность персонала, базирующаяся в большинстве случаев на принципах «только бы не уволили» и «моя хата с краю» создает социально-инертное корпоративное ядро, которое, как балласт, мешает компании пробовать жить в новых условиях и по-новому строить свои рыночные отношения. В то же самое время способность черпать идеи и энергию развития из коллективного разума, воплощать их коллективными усилиями – серьезный корпоративный ресурс. Ведь кто лучше знает проблемы и препятствия бизнес-процесса, как не сотрудник, должностными обязанностями встроенный в этот процесс? И кто, как не он, этот сотрудник, точно знает, как его улучшить — устранить имеющиеся помехи, оптимизировать расходы, учесть потребности клиентов? Руководитель ждет этих инициатив от подчиненных, считая это само собой разумеющимся. Однако для того, чтобы подчиненные демонстрировали конструктивную деловую активность и инициативность, нужны социальная смелость и сильное желание преуспеть в компании и вместе с компанией. Такое возможно только в условиях специально и системно создаваемого благоприятного предпринимательского климата, суть которого – вовлеченность средних менеджеров и рядовых сотрудников в процесс постановки и реализации стратегических проектов, а также развитие компетентности инициативных работников уметь выступать с инновационными предложениями и убедительно «продавать» свои идеи. Так, например, с целью развития внутреннего предпринимательства и инициативности своих сотрудников крупная ИТ-компания – системный интегратор на базе своего учебного центра разработала и внедрила серьезную годичную комплексную программу обучения по типу внутреннего МВА, в которой в модульном варианте знания и навыки типовых теоретических дисциплин высшей школы (стратегический и операционный менеджмент, финансы, маркетинг, управление проектами и пр.) были структурированы как современные подходы и технологии для развития индивидуального и группового внутреннего предпринимательства в компании. Фокус же внимания в программе направлен на формирование представлений о предпринимательской парадигме (культуре, среде и технологии внутреннего предпринимательства в организации) и управлению инновациями в бизнесе. Изучая в течение года более 10 дисциплин, участники учебного процесса имели возможность регулярно встречаться с руководством, обсуждать актуальные проблемы в своей деятельности, генерировать идеи роста эффективности, а также заниматься проектной работой по инновационному развитию того или иного близкого для их деятельности аспекта бизнеса компании. По завершению обучения каждый участник в качестве дипломной работы представлял комиссии практические результаты своей проектной деятельности, в основе которой лежала некая инновационная для компании идея, структурированная в процессе обучения в формат бизнес-плана. Слушателем этой программы мог стать любой сотрудник, успешно прошедший испытательный срок и изъявивший желание расти в компании как интрапренер. (Для справки: интрапренер (Intrapreneur) — это наемный сотрудник, инициирующий и ведущий свою предпринимательскую деятельность в рамках сложившегося, действующего предприятия, внутренний предприниматель, тот, кто в рамках существующего бизнеса организует новое дело, используя ресурсы компании.
От интрапренера требуется нестандартное творческое и маркетинговое мышление.) В результате компания не только тотально внедряла принцип внутреннего предпринимательства в свою корпоративную культуру, оживляя тем самым свою организационную среду, но и в результате получала готовые инновационные проекты и перспективные идеи развития, а также практически сформированное кадровое ядро и потенциальный резерв кадров.

Действительно, решения серьезных бизнес-задач сегодня полностью ложатся на плечи руководящего состава компании, которое должно подготовить необходимую почву для их реализации, разработать план, просчитать риски и составить затратную часть. Все это требует времени. Уровня квалификации руководства для принятия специфических решений может просто не хватать. В подавляющем большинстве случаев должной квалификацией не обладают и сотрудники компании. В результате отсутствие определенных навыков, знаний или их недостаточное количество тормозит внедрение необходимых для бизнеса новшеств.

Однако из мировой практики известно, что организации, демонстрирующие наилучшие финансовые показатели, уделяют большее внимание формированию корпоративной культуры, построенной на принципах внутреннего предпринимательства, и поощряют сотрудников за индивидуальный вклад в развитие бизнеса. Именно в таких компаниях ключевыми компетенциями сотрудников является инициатива и деловая и творческая активность. Интересно отметить, что именно таким путем идет Сбербанк России, призвавший всех своих сотрудников открыто выступать и высказывать идеи развития внутренней эффективности. Конференции, круглые столы, программы обучения, всевозможные рабочие группы – все это корпоративные поводы системно привлечь сотрудников к участию в общественной деятельности внутри корпорации по улучшению процессов и росту эффективности труда.

Инициатива и творчество в работе появляется там, где для этого созданы организационные предпосылки и сотрудники (или бизнес-команда):

1. Уверены в нужности и востребованности своих идей и инициатив. Это возможно в том случае, если руководство компании уделяет внимание инициативам своих подчиненных и совершает конкретные действия для стимулирования их активности в этом направлении. Например, проводит регулярные рабочие встречи или даже конференции, где работники могут предложить и обсудить вместе со своими руководителями новые продукты или подходы к различным аспектам их деятельности. Или в офисе на видном для всех месте появляется почтовый ящик с надписью «Для конструктивных предложений по повышению эффективности работы», куда каждый работник может в письменном виде бросить листок с мыслями — что и почему плохо или что и как можно улучшить. Или начальник имеет здравую привычку беседовать со своими подчиненными об их актуальном видении своего труда, путях и возможностях роста персональной эффективности и деловых стремлениях на благо компании. К сожалению, чаще можно видеть другой пример – сотрудник знает, как устранить преграду в работе или бюрократическую волокиту, но помалкивает об этом, поскольку не раз убеждался – у начальника свои заботы, ему некогда разбираться с такими «мелочами». Срабатывает привычная установка «Мне что, больше всех надо?», «ларчик с идеями» захлопывается и все остается по-прежнему под привычным девизом «Инициатива наказуема!».

2. Видят собственные перспективы развития в компании. Если человек чувствует, что он — в своей компании, и это надолго, его инициатива может как привести компанию к развитию, так и дать ему возможность самому преуспеть вместе с компанией. Так, например, инновационная идея эффективной структуризации отдела, высказанная простым специалистом, может открыть ему путь должностного роста. А предложение о снижении временных и материальных затрат за счет устранения лишних звеньев в структуре департамента и внедрение более эффективной формы отчетности выльется в приличную премию для инициативного работника. Что уж говорить об идеях, которые могут открыть новое, путь и небольшое, направление в бизнесе. Новые продукты, новые рынки, обновленные бизнес-процессы — здесь уже уместны индивидуальные мотивационные схемы и для предложившего идею, и для менеджера, реализовавшего ее в жизнь.

3. Умеют превращать проблемы организации в идеи инновационного развития. Действительно, дорого стоит способность работника, который в актуальной проблеме своей трудовой деятельности может усмотреть точку роста для компании, а предложенный им вариант делать что-то по-новому не только устранит помеху в работе, но и откроет новые возможности и перспективы. Так, например, в компании по проектированию экологических систем предложение молодого специалиста систематизировать большое количество уже имеющихся в компании вариантов проектных решений по газоочистке вылилось в проект по созданию базы типовых комплексных проектных вариантов из числа уже созданных когда-то. Действительно, раньше никто и не задумывался над тем, что для каждого нового клиента проект создается как бы вновь, каждое типовое звено разрабатывается «с нуля». Теперь же появилась возможность брать из базы типовое комплексное проектное решение и вносить в него необходимые поправки, что, кардинально сократило время на проектирование и снизило риски брака в чертежах.

4. Обладают индивидуальными и групповыми компетенциями для структурирования и внедрения своих идей. Так, если рационализатор предлагает техническое новшество, не представляя себе — как оно будет работать, такое предложение не может руководством рассматриваться серьезно. То же самое требование закономерно и в отношении организационных, производственно-технологических, продуктово-маркетинговых, мотивационных и пр. новаций в бизнесе. Концептуализация новой идеи, бизнес-процесс получения нового эффекта, операционный план реализации проекта – все это обязательные этапы на пути к пониманию масштаба прогнозируемых коммерческих эффектов предложенной идеи. Только четкая структура представлений – как будет устроен новый бизнес-процесс, каких ресурсов потребует, какова будет его маркетинговая составляющая, в какой момент появится первая прибыль и многое другое, — даст возможность внутренним экспертам компании оценить структуру проектных затрат и инвестиционных вливаний для получения ожидаемой прибыли. Именно поэтому костяк будущей бизнес-команды надо системно и поэтапно учить структурировать свои идеи в понятные концепции и бизнес-планы, собирать и анализировать актуальную рыночную информацию, определять основные финансовые показатели и формулировать возможные проектные риски. Такая работа требует больших усилий, как со стороны учащихся, так и со стороны корпоративных учителей. Но только в таких условиях возможен компетентностный рост и способность работника мыслить проектно.

5. Способны презентовать свои идеи «покупателям бизнес-эффектов», т.е. топ-менеджерам и собственникам компании. Неумение высказывать свои идеи в терминах коммерческих эффектов для бизнеса очень часто является камнем преткновения для внутрикорпоративных инноваторов. «Идея неплохая, но что даст ее реализация?» — вот закономерный вопрос руководителя или собственника в ответ на инновационное предложение сотрудника. Действительно, термины «проектная прибыль», «горизонт планирования», «точка безубыточности», «инвестиционные затраты» и пр., — есть азбука бизнесмена. Для того, чтобы быть услышанным руководством сотруднику необходимо учиться формулировать свое предложение в системе понятий, свойственной процессу бизнес-планирования.

6. Имеют возможность воспользоваться корпоративными ресурсами поддержки внутреннего предпринимательства (например, инновационный комитет, корпоративная пресса, инновационный бюджет, правовая поддержка, инфраструктурная и консалтинговая поддержка и др.).

Организовать в формате корпоративного университета такое обучение сотрудников — комплексное, проектно-ориентированное, направленное на развитие их предпринимательской мотивации, — дело абсолютно реальное. Навык искать в практике повседневной деятельности своей организации предпринимательские / инновационные идеи формируется у тех, кто умеет отвечать на вопросы «Что мешает развитию?» и «Как превратить препятствие в возможность развития?». Уверенно структурировать сформулированные идеи в реальные концепции и бизнес-планы становится возможным для тех, кому опытный и компетентный наставник – преподаватель доходчиво объяснил — как это делать, ознакомил с технологией бизнес-планирования и терпеливо консультировал в период получения учеником своего первого опыта. Для определения коммерческих эффектов, появляющихся при реализации этой идеи, необходимо и достаточно знать базовые основы финансового анализа и бухгалтерского учета и уметь выстроить и соотнести друг с другом структуру проектных затрат и прогнозируемых прибылей. Конечно, для этого надо научиться использовать финансовые инструменты для расчета коммерческой привлекательности инновационных проектов. А уж презентовать свои проектные идеи в терминах эффектов для бизнеса руководству – это дело сугубо тренинговое, всем понятное и легко организуемое в формате обучающей программы по развитию навыков деловой коммуникации.

Среди позитивных эффектов вышеописанного комплексного обучения – роста интереса у участников к получению новых знаний, группового сплочения из-за совместного преодоления трудностей в освоении новых навыков и пр., — происходит, в том числе и явная сепарация человеческого ресурса в бизнесе на «персонал рутинных процессов» и «персонал, способный и имеющий желание преуспеть в организации» через реализацию своего предпринимательского потенциала.

Кроме того, компания получает сплоченную группу сотрудников, практически подготовленную для участия в инновационном развитии бизнеса, способную в дальнейшем любую сложность в деятельности превратить в реальный проект по развитию соответствующего аспекта бизнеса.

Так, например, в результате полуторамесячного обучения группа из 12 человек, в которую входили участники разных возрастов, разного стажа и опыта, разных должностей, — сумела:

  • проанализировать множество аспектов своей деятельности, сформулировать основные проблемы, мешающей организации быть эффективной, и в специально созданных условиях творческой активизации предложить более 20 самых разных идей (например, различные аспекты внутренней реструктуризации и оптимизации бизнес-процессов, превращение существующей бизнес-услуги из узкоспециализированной через выполнение субподрядных функций в комплексную услугу «под ключ») развития различных аспектов бизнеса своей компании
  • после обсуждения с руководителем несколько из предложенных идей, соответствующих стратегии компании, концептуализировать и детально проработать реальные бизнес-планы с анализом маркетингового наполнения, инвестиционных затрат, коммерческих эффектов и возможных рисков проекта.
  • в конце обучения грамотно и аргументировано презентовать проектные идеи руководству в терминах явной (для внешних проектов) и условной (для внутренних проектов) выгоды и продемонстрировать групповую компетентность, необходимую для реализации проекта в действительности.

В итоге по окончании обучения компания получила не только спланированные и готовые к реализации бизнес-проекты инновационного (для этой организации) развития, но и сплоченную бизнес-команду, состоящую из сотрудников, научившихся инновационно и проектно мыслить, преодолевать барьеры доступа к новым знаниям, работать сплоченно и с интересом. «Так нам теперь любая идея по плечу!» — вот реальное высказывание одного из участников, ставшее мерилом оценки эффективности такого обучения.

В противовес вышесказанному скольким начальникам приходится банально «подталкивать» своих менеджеров к обретению активной позиции для результативных действий в новых рыночных условиях. «Каждое утро я им твержу, что надо делать то-то и то-то! И все без толку… Приходится все делать самому…». Это, к сожалению, типичный пример высказывания руководителя — ментора, не готового делегировать процесс принятия решений своим подчиненным и не осознающего ущербность привычного стимулирования на фоне ресурса коллективного разума и групповой активности.

Таким образом, обновление наполнения корпоративного университета сегодня должна строиться на принципах развития инициативы и деловой активности имеющегося персонала, т.е. предпринимательского климата внутри компании:

Проблемы бизнес-систем

Руководитель чувствует, что:

Потребности

Руководитель хочет:

Преимущества, которые дает бизнес-системам предпринимательское наполнение корпоративного университета

1

Нет стратегического видения развития бизнеса

Структурировать возможности и определить направления развития бизнеса

Обозначает «точки развития» в виде проработанных проектных инновационных идей

2

Нет идей повышения конкурентоспособности бизнеса в будущем

Использовать возможности коллективного мышления бизнес-команды для определения векторов развития

Генерация инновационных идей развития бизнеса и максимизации прибыли.

«Портфель» реальных и перспективных конкурентоспособных инновационных проектов

3

Оперативная суета вместо интеграции усилий в направлении развития

Повысить «осмысленную» деловую активность и инициативность персонала

Рост групповой и индивидуальной продуктивности, общее понимание решаемых задач

4

Нет четких стратегических критериев сокращения численности персонала

Сохранить HR -потенциал бизнеса при сокращении численности персонала

Встроенный в процессный консалтинг формат «ассесмент-центра»  (Особенности процессного или проектного консалтинга заключаются в совместной работе консультанта с персоналом и руководством компании-заказчика. Данное взаимодействие сводится к разработке и внедрению решений по оптимизации процессов в компании, необходимых для достижения конкретных целей.)

5

Дефицит многофункциональных компетенций по типу «человек-оркестр»

Выполнять больший объем функций меньшим количеством персонала

Комплексная подготовка персонала к инновационной проектной деятельности. Расширение сферы ключевых компетенций бизнес-команды и вовлечение ее в процессы развития бизнеса

7

Снижение командного духа, атмосфера страха потерять работу

Иметь сплоченную бизнес-команду

Мощное командообразование в процессе групповой работы

8

«Докризисное» мышление персонала (знания, опыт, компетенции)

Преодолеть инерцию «устаревшего» мышления и получить источник новых идей и компетенций

Эффект нового бизнес-мышления как в группе, так и индивидуально

9

Потеря инструментов влияния на эффективность работы персонала (все неудачи списываются на кризис)

Создать мотивационные условия, при которых менеджерам станет интересно и выгодно работать эффективно

Рост управляемости мотивациями, результативностью и эффективностью персонала в бизнесе

10

Непонимание – когда? где? и каких? специалистов брать в дальнейшем на работу?

Спланировать перспективные потребности в инновационном HR -потенциале и персонале рутинных операций

Подбор и подготовка кандидатов – специалистов с предпринимательским потенциалом различных уровней для развития предпринимательского климата в организации

Механизм достижения такого корпоративного состояния состоит из следующих этапов:

1 этап. Формирование инновационного мышления первого лица и принятие решения о необходимости развития инновационной среды и предпринимательской культуры в организации.

2 этап. Выявление реальных проблем в бизнесе для определения точек, ресурсов, рычагов и рисков для его эффективного развития; формулирование возможных направлений для инновационного проектирования.

3 этап. Подбор менеджеров для развития компетенций инновационного проектирования.

4 этап. Процессный консалтинг отобранных менеджеров по практико-ориентированным программам с целью «мотивации инновационного поведения» (2) персонала в организации в формате корпоративного университета. Структура таких программ должна содержать следующие методические блоки:

  • Самооценка участниками своего предпринимательского потенциала . Цель — развитие мотивации достижения участников. Через рефлексию своих сильных (возможностей и ресурсов) и слабых (преград и опасений) сторон участники учатся идентифицировать свой потенциал роста и собственное желание преуспеть с возможностями развиваться вместе со своей организацией.
  • Анализ и оценка сильных и слабых сторон своей организации (ее различных аспектов). Цель – развитие аналитического подхода участников к существующим проблемам организации. С помощью различных методов и инструментов (минимально SWOT -анализ) участники учатся формулировать факторы преимуществ организации в конкурентной среде, идентифицировать возможности и риски компании на пути развития.
  • Рождение новых идей развития организации. Цель – вывод участников из состояния оперативной зашоренности и психологической инерции, стимуляция креативности и творческой активности. С помощью специальных инструментов и технологий (например, элементы техники ТРИЗ) участники погружаются в условия для творческой трансформации осознанных ранее преград и проблем бизнеса в инновационные идеи его развития. А использование различных техник мозгового штурма позволит в результате сформировать так называемую «ярмарку идей» — самых разных (вплоть до парадоксальных на первый взгляд) предложений в отношении возможностей развития организации. Конечно, степень инновационности и интеллектуальной наполненности предложенных идей напрямую зависит от уровня интеллектуального и эмоционального развития участников обучения. Поэтому серьезное внимание следует уделить моменту подбора сотрудников в такую группу.
  • Концептуализация идей, наиболее близких к стратегии компании, в реальные бизнес-планы инвестиционных проектов. Цель – через обучение основам бизнес-планирования дать возможность участникам структурировать отобранные инновационные идеи для понимания их коммерческих эффектов. Участники учатся осознавать и формулировать стратегии извлечения реальной (или условной – для внутренних проектов) прибыли, маркетинговое наполнение, проектировать будущие инновационные бизнес-процессы, планировать этапы и шаги проектной реализации, формировать прогнозную структуру затрат и прибыли и пр., другими словами учатся превращать высказанные интересные идеи в формат четких инвестиционных бизнес-планов, а главнее — оценивать реальные сроки и бизнес — эффекты от внедрения этих идей.
  • Защита готовых инновационно — инвестиционных проектов перед руководством компании. Цель – развитие презентационных навыков у участников. Это всем понятная и обязательная стадия, завершающая процесс обучения. Представленная в качестве «защиты проекта», стадия презентации в формате «учебной репетиции» дает реальную возможность каждому участнику обучения продемонстрировать руководству собственную проектную компетентность, уровень инновационности и масштабность предпринимательской активности, а также свое небезразличие к вопросам будущего компании

Другими словами, одним из эффективных способов достижения инновационного качества корпоративной культуры в бизнесе является специально организованная стимуляция инициативности и творческой активности сотрудников и их комплексное обучение тому, как придумывать, разрабатывать и внедрять в своей компании инновационные бизнес — проекты. Такое целенаправленное воздействие сегодня и призван обеспечивать идеологически обновленный корпоративный университет. И если немногим раньше руководителю компании, осознавшему необходимость повышения квалификации какой-либо категории своих сотрудников, было достаточно подбора соответствующей тренинговой программы, то сейчас в условиях возросшего дефицита в истинно деловой активности и инициативности персонала практически на всех уровнях организационной структуры возникла потребность в комплексных практико-ориентированных бизнес — программах развития, строго привязанных к особенностям и реалиям конкретного бизнеса. Конечно, это потребует определенных затрат. Важно только разобраться, что является причиной, а что следствием – сначала добыть деньги на обучение новым компетенциям, или наоборот — управляемая предпринимательская инициатива и творческая активность сотрудников, взращенные в корпоративной среде, смогут со временем в разы увеличить доход компании. Ведь деньги, затраченные на МВА, а также всевозможные внешние тренинги по развитию разрозненных знаний и навыков, уже давно не окупаются, так как многие виды внешнего образования никаким образом не связаны с актуальными задачами и корпоративными постулатами конкретных компаний.

Совершенствование системы управления бизнес-системой должно происходить непрерывно, иначе ее ожидает стагнация. Временная рыночная неопределенность заставляет многие российские компании серьезно задуматься об эффективности методов борьбы за выживание. Компания может стать успешным лидером перемен, только осуществляя политику систематического внедрения новшеств в практику своей деятельности. Такая политика формирует в компании «инновационное мировоззрение», которое заставляет воспринимать любые изменения как новую возможность. Перестать относиться к персоналу как к «человеческому ресурсу» в оперативной деятельности, а увидеть в людях нескончаемый инновационный потенциал и суметь его привлечь для развития организации – вот важнейшая задача современного российского бизнеса. А инструмент комплексного практико-ориентированного обучения персонала инновационному проектному мышлению в деятельности организации позволит сформировать в компании эффективную бизнес-команду, уже получившую опыт разработки собственных предпринимательских проектов и способную в дальнейшем стать новым структурным элементом инновационного развития бизнеса. Принятые руководством проекты создают участникам перспективу творческого развития и карьерного роста, что является лучшим способом удержания и привлечения в организацию инициативных и талантливых людей.

Сейчас на дворе время перемен и старые привычные модели поведения для многих – скорее якорь, не дающий грамотно перестроиться и мешающий шагнуть вперед. Нужны новые идеологические инструменты, способные мотивировать работников к инновационному поведению. Нужны новые бизнес-команды с комплексными инновационно-проектными компетенциями, способные быстро и креативно решать возникающие проблемы и концептуально мыслить. Вырастить у себя такую бизнес-команду – самый настоящий инновационный проект для прозорливого руководителя. Как известно, инновационные проекты не бывают без инвестиционной стадии. Это как покупка билета на поезд, где поезд – возможности, а билет – затраты на их получение. Значит, просто сокращать бюджеты на обучение ошибочно. Необходимо четко понимать — кого и для каких целей надо учить. А самое главное – не упустить для себя момент старта своего инновационного «ралли». И если руководитель идет этим путем, то у него уже есть свой корпоративный университет!

Автор: Снесарева Е.В., руководитель проекта компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Управление человеческим потенциалом» №4 (20), декабрь 2009