Метод повышения эффективности организации процессов «Один день в гемба»

Периоды кризисов традиционно характеризуются тем, что компании ищут пути сокращения расходов. Но эти пути ограничены и рано или поздно наступает момент, когда урезать бюджет дальше некуда. И именно в этот момент руководители бывают вынуждены впервые серьезно задуматься и посмотреть на ситуацию с другого ракурса. В этой статье мы хотим рассказать о методе «один день в гемба», который показывает высокую эффективность именно в таких ситуациях и позволяет запустить процесс изменений в организации. Он основан на наблюдении привычных для организации способов поведения и действий и их критическом анализе. Обычно перед тем, как использовать этот метод руководитель находится в отчаянии и думает «я больше не знаю, что еще можно предпринять». И достаточно всего одного дня, чтобы этот настрой изменился полностью и был сформирован список мер по повышению эффективности как минимум их 20-ти пунктов. Это не чудо. Просто иногда в жизни каждой компании наступает момент, когда надо остановиться и посмотреть на себя со стороны. А потом честно ответить себе на вопрос: «А что мы делаем? И зачем мы это делаем?»

Начнем с определений.

Гемба – это японский термин и означает он рабочее место, где производится ценность.

Гемба кайдзен – это метод постоянных усовершенствований процессов на рабочих местах на основе предложений самих работников и регулярных наблюдений непосредственно на рабочих местах за рабочим процессом руководителями и внешними экспертами.

Метод «Один день в гемба» — метод наблюдения за процессом осуществления деятельности непосредственно на рабочих местах, где создается ценность (в гемба) в течение полного рабочего дня (включая подготовительно-заключительное время), фиксации и анализа данных наблюдений в соответствии с выделенными заранее параметрами анализа (в зависимости от поставленных задач). Наблюдение осуществляют специально подготовленные сторонние специалисты. Может использоваться также руководителем (как непосредственным, так и вышестоящим).

Метод «Один день в гемба» как самостоятельный инструмент исследования, был разработан нами для решения одной практической задачи, которую поставил перед нами заказчик и которую другими методами решить не получалось. Нужно было понять причину того, почему внедрение нового регламента работы (изменился алгоритм обслуживания клиентов) «пробуксовывает» и сроки уже несколько раз сдвигались, а работники продолжают выполнять только часть новых процессов, предусмотренных регламентом. При этом многие операции сотрудники продолжали делать по-старому, объясняя это невозможностью использовать новые подходы. Почему именно невозможно сотрудники четко сформулировать не могли.

После того, как мы реализовали задуманное, мы обнаружили, что в идеологии бережливого производства есть аналогичные методы и более того, японские руководители, придерживающиеся принципов бережливого производства, часто практикуют посещение производственных участков и других мест, где создается ценность и наблюдают за рабочим процессом своими глазами, чтобы составить свое собственное представление о ситуации. И понять, что возможно, а что нет, и почему.

Люди говорят одно, а делают другое часто совершенно неосознанно. Например, они могут искренне считать, что больше всего времени в их работе уходит на оформление бумаг, а по факту оказывается, что больше всего времени они тратят на что-то другое, например, на общение с коллегами. Ощущение времени очень субъективно, и для одних дел оно летит совершенно незаметно, а для других тянется очень долго. Поэтому любое интервью и опрос, т.е. изучение информации по восприятию самого респондента имеет свои ограничения. Особенно, если важно оценить существующий порядок действий, бизнес-процесс и трудозатраты на операцию. Также со стороны намного лучше можно оценить и проанализировать все ситуации взаимодействия: с коллегами, с руководителем, с клиентами. Сам респондент, будучи непосредственным субъектом взаимодействия очень часто не способен адекватно оценить, что именно происходило и чем была вызвана та или иная реакция.

Мы обнаружили, что «Один день в гемба» по-настоящему эффективный способ получения информации. Достаточно потратить один день, увидеть все своими глазами и можно получить полное представление о многих аспектах работы, которых никогда не узнаешь, просто опрашивая людей и задавая вопросы. И чаще не потому, что люди что-то скрывают, а просто они не осознают, что именно они делают и как это выглядит со стороны. Не видят всего процесса в системе и не понимают, как влияет на эффективность даже самое незначительное действие. Например, в ходе одного проекта мы наблюдали в течение всего рабочего дня как сотрудница очень приветливо встречала постоянных клиентов, улыбалась, задавала вопросы, шутила. И совершенно игнорировала новых посетителей, ведя себя так, будто они пустое место. Руководитель, когда мы обсуждали с ним этот вопрос, сказал: «Меня удивляет, она же знает, что за ней наблюдают, все фиксируют. И все равно так делает. Она что, не понимает, что этого делать нельзя? Или специально не делает, саботирует?». Всем известно, что факт наблюдения сам по себе влияет на процесс. И, тем не менее, всегда обнаруживаются факты, которых быть не должно. Иногда оказывается, что сотрудники искренне не понимают, чего от них хотят. Иногда, они упорно делают по своему, потому что считают, что так лучше для дела. Но чаще всего даже руководители не догадываются, что процесс организован неэффективно, упускаются какие-то важные детали, одни действия противоречат другим и все вместе они не укладываются в систему, нерационально тратится рабочее время и рабочее пространство.

Причем это касается практически любого рабочего процесса: взаимодействие с клиентами, с коллегами, с руководством; заполнение отчетов, сами отчеты и формы, используемые в работе и их нужность и оптимальность, непроизводственные потери времени (в том числе на лишние или неправильные действия), неэффективная последовательность операций, дублирование операций, исправление ошибок, организация рабочего пространства и т.д.

Для руководителей сторонний взгляд на организацию рабочих процессов всегда дает пищу для размышлений. Некоторые моменты оказываются для них совершенно неожиданными, ведь, как правило, руководители не имеет возможности вникать в мелочи рабочего процесса, а успевают только контролировать сроки и результат.

В качестве примеров применения метода «Один день в гемба» рассмотрим рабочий день в небольшом продовольственном магазине самообслуживания и рабочий день в одном из отделов крупной компании.

Первое, с чего необходимо начать подготовку к проведению исследования «Один день в гемба» — это посетить будущее место наблюдения, познакомится с будущими участниками исследования, объяснить им цели и процедуры исследования. Совместно выбрать точку наблюдения (или несколько точек при необходимости), из которой достаточно хорошо виден весь изучаемый процесс и при этом она не затрудняет обычные рабочие процессы и, следовательно, не вносит в них изменения. Это нужно сделать заранее. Чтобы на основе полученной информации составить Лист наблюдения, в котором учесть все изучаемые параметры.

Необходимо сразу заметить, что наблюдение по методу «один день в гемба» отличается от обычного наблюдения (которое в принципе может дать анализ видеозаписи рабочего процесса) тем, что наблюдатель при необходимости уточняет детали изучаемого процесса сразу же.

Обычно наблюдатель не вмешивается в процесс, однако если того требуют интересы дела, может и вмешаться. Например, в рассматриваемом нами примере исследования в продовольственном магазине мы изучали новую для данного магазина категорию товара и искали резервы для повышения продаж по данной категории. Бывали ситуации, когда покупатель подолгу стоял перед витриной и изучал товар, брал что-то, рассматривал, оглядывался по сторонам в поисках продавца, чтобы задать вопрос, иногда что-то говорил просто в пространство, спрашивал сам себя, пожимал плечами. И не найдя никакого отклика, вздыхал и уходил. В такие моменты наши наблюдатели подходили к покупателю и спрашивали у него, что именно он искал, какие вопросы у него возникли и что он хотел спросить. В таких случаях покупатели радостно вступали в разговор и сообщали полезную для нашего исследования информацию. Например, они хотели понять, как готовить этот продукт, или насколько он совместим с другими продуктами, или есть ли похожий, но не совсем такой и т.д.

Т.е. метод «один день в гемба» отличается тем, что сразу же в момент возникновения у изучаемого объекта каких-то вопросов, идей, предложений, они имеют возможность их высказать, и эти идеи и вопросы будут учтены и использованы. Такое в рабочем процессе случается очень часто. Какая-то мелочь или что-то, что вызывает раздражение, повторяется день ото дня. Но ввиду мелкости вопроса человек ни с кем его не обсуждает, никому не предлагает что-то изменить, а просто привычно вздыхает и работает дальше. Если в момент возникновения такой помехи рядом оказался тот, кто фиксирует все рабочие процессы и кому важна именно такая информация, человек с радостью делится своими мыслями, и это позволяет улучшить процесс. Собственно весь подход бережливого производства нацелен именно на процесс непрерывного улучшения даже в мелочах. Но чтобы запустить этот процесс, необходимо выработать определенные механизмы. «Один день в гемба» делает акцент именно на выявлении и учете всех тех мелочей, которые за общей текучкой не считаются значимыми и в итоге повторяются день ото дня. И накапливаясь, существенно влияют на эффективность всей работы в целом.

Например, одна из сотрудниц изучаемого отдела в течение дня 6 раз вставала с места и доставала папки с документами с верхней полки шкафа в другом углу комнаты. Делалось это привычно, но каждый раз со вздохом. Когда у этой сотрудницы был перерыв и она пила чай, наш наблюдатель поинтересовался у нее, почему ее папки лежат так неудобно, если она ими часто пользуется. Ответ был следующий: я здесь недавно работаю, здесь так уже было принято. У каждого есть свое место, и все полки заняты, не могу же я кого-то выгнать.

Вопрос, казалось бы, мелкий и даже если и не занимал много времени, явно влиял на общий настрой этой сотрудницы: она чувствовала себя чужой в коллективе, боялась кому-то помешать, лишний раз не обращалась с вопросами, стараясь справляться самостоятельно. Когда этот незначительный эпизод обсудили с начальником отдела (он работал в отдельном кабинете и таких нюансов просто не знал), он отнесся к нему серьезно. Он сам каждый день заходил в эту комнату для общения с подчиненными, но совершенно не представлял себе как у них хранятся документы, и как они ими пользуются. Этот случай послужил началом отдельной работы по систематизации документооборота в отделе. Все папки были извлечены из шкафов. И первым делом рассортированы на две части: папки с текущими делами и архивные папки за прошлые годы. Все архивные папки были распределены по верхним полкам шкафов, ближайших к сотруднику, которым они принадлежали. Часть бумаг была вообще не нужна, а были и такие о существовании которых никто не знал (видимо остались от прежних сотрудников). Эти ненужные бумаги были подготовлены для сдачи в макулатуру. Попутно было обнаружено несколько папок с материалами по «замороженным» проектам, которые пришлись очень кстати. Начальник отдела вспомнил о них и по некоторым инициировал продолжение работы. По текущим папкам была разработана общая для отдела файлинг-система с едиными принципами классификации. До этого момента каждый сотрудник хранил бумаги так, как считал нужным. Кто-то по наименованиям (приказы, служебные записки, письма), кто-то по годам все документы в хронологическом порядке. Кто-то по направлениям работ. Это приводило к тому, что в случае отсутствия кого-то из сотрудников и необходимости найти какой-то документ, ему просто звонили и он по телефону как мог, объяснял, где искать. Дозвониться, кстати, удавалось не всегда. Единые принципы хранения документов позволили каждому сотруднику самостоятельно находить нужный документ. Вся эта работа сопровождалась рабочими встречами, которые руководитель отдела стал проводить почти ежедневно со всем отделом. В итоге, атмосфера в отделе сильно изменилась. Сотрудники в ходе этих рабочих встреч попутно обсудили много разных других мелких дел, которые годами не обсуждались. Например, выяснилось, что неплохо бы провести перестановку в комнате, потому что одной из сотрудниц очень неудобно пробираться к своему рабочему месту и при этом к ней приходило много посетителей, а для них даже некуда было поставить стул и они вынуждены были боком стоять рядом с ее рабочим местом. Кстати, тема перестановки также была выявлена по результатами исследования «один день в гемба» и обсуждалась с руководителем. Но т.к. это не было основным предметом исследования, то и быстрых решений тоже не последовало. И вот когда в ходе одной из рабочих встреч по файлинг-системе этот вопрос случайно всплыл, руководитель вспомнил о том, что он был упомянут консультантами и принял решение быстро.

Какие выводы могут быть сделаны по итогам исследования «один день в гемба»?

  • О необходимости корректировки (или разработки при отсутствии) Стандартов обслуживания клиентов. Это один из самых распространенных результатов. Прописываются определенные ситуации взаимодействия с клиентами и алгоритм поведения в них. В некоторых случаях фиксируются даже желательные и нежелательные фразы.
  • Об изменении последовательности операций в бизнес-процессе. Такой вывод был сделан, например, в ходе изучения установки оборудования у клиента на объекте, когда клиент вызывался на объект дважды, и очень много времени просто ждал и тратил время впустую, когда все вопросы можно было решить за один раз, а информация для изучения могла быть направлена ему заблаговременно.
  • О введении нового бизнес-процесса или существенной корректировке действующего (исключение операций целиком или введение новых).
  • Об изменении способа информирования клиентов. Например, в одном случае было принято решение просто составить график работы клуба и вывесить его на информационную доску, вместо того, чтобы каждый посетитель смотрел этот же график в компьютере менеджера.
  • О перестановке в помещении. Например, для организации большего количества мест для посетителей и обеспечения для них удобного ожидания.
  • О перераспределении функций между сотрудниками. Например, в учебном центре была изменена организация работы по ведению клиентов по группам. Один отдел вел всех бюджетных клиентов, другой всех коммерческих. Было выявлено, что часто функции дублируются, потому что учебные группы формируются общие. Поэтому функции были переструктурированы. Один отдел стал заниматься всей документацией (оформление договорных документов, сертификатов, программ), а другой отдел стал работать непосредственно со слушателями (встречать-провожать, обзванивать, согласовывать графики и т.д.).
  • О необходимости изменения маркетинговой стратегии или отдельных ее составляющих (фирменного стиля, например). Такое бывает, если существующие бизнес-процессы, подходы и организация пространства не соответствуют потребностям и предпочтениям целевой аудитории
  • О необходимости обучения персонала.

 

Итак, метод «Один день в гемба» основан на идеологии гемба-кайдзен. Это принятие решение о совершенствовании процессов организации производственного процесса (в принципе любого бизнес-процесса) на основе наблюдений за рабочим процессом в течение всего рабочего дня непосредственно на рабочих местах. Еще раз отметим, что это не хронометраж, хотя фиксация времени тоже может производиться. А именно наблюдение с целью выявления неэффективных и неудобных действий, а также взаимодействия с коллегами и клиентами и возникающих вследствие этих контактов реакций. Может проводиться как руководителями самой компании, так и внешними консультантами. И, несмотря на то, что это довольно трудоемкий метод, он позволяет получить огромный массив информации для принятия решений.

 

 

Приложение 1.

Примеры параметров анализа для «Одного дня в гемба» в магазине

1. Людопотоки. Общее количество за день. Пики посещений, распределение количества посетителей по часам. Социально-демографический портрет (пол, возраст, уровень доходов, занятость и другие). Максимальное количество человек в очереди к кассе.

2. Время пребывания в магазине (максимальное, минимальное). Зависимость времени пребывания от различных факторов. Время нахождения у отдельных витрин.

3. Покупатели без покупки (количество, доля от общего количества посетителей, поведение, время пребывания в магазине).

4. Типы покупателей, их маршруты и предпочтения, проявленный интерес. Отношение к новинкам. Состав покупки. Реакция на информационные материалы.

5. Персонал магазина. Количество, распределение функций. Взаимодействие с покупателями. Ответы на вопросы, реакция на поведение покупателей. Отношение к постоянным и случайным покупателям. Взаимодействие с разными группами покупателей.

 

Приложение 2.

Образец бланка для проведения исследования «Один день в гемба»

Магазин ______________________ Дата ___________ Консультант _________________
Время входа Пол Возраст Характеристика Поведение при входе Куда направился в первую очередь Маршрут Время нахождения прилавка с изучаемой категорией Вопросы и комментарии по изучаемой категорией Что взял из изучаемой категорией Что взял еще, кроме изучаемой категорией Время выхода Примечание
 1
 2
 3
 …

 

Скриптунова Е.А.
Опубликовано в журнале «Справочник экономиста»