Консалтинг для среднего бизнеса: вчера, сегодня, завтра

Пропасть между бизнесом ТНК (крупные транснациональные корпорации), госмонополиями и средним бизнесом в нашей экономике остается огромной. И заключается она, не только в доступе к разным по масштабу ресурсам, но и в используемых инструментах управления.

ТНК и госмонополии имеют возможности (ресурсы и запас прочности), чтобы заниматься вопросами собственного развития системно, не пренебрегая мелочами и инициативами, которые возможно принесут отдачу лет через пять (таковы, например, большинство программ развития корпоративной культуры). Средний бизнес (не говоря уже о малом), таких возможностей, к сожалению, не имеет. И задачи, которые он перед собой ставит, более утилитарны и краткосрочны: увеличить продажи, найти интересных партнеров, запустить новый склад и т.п. И не через пять лет, а завтра.

В общем-то такая ситуация вполне объяснима. И, прежде всего, возрастом компаний и принятой культурой управления. Так, большинство ТНК, имея многолетнюю историю, уже пережило все детские болезни, с которыми пока еще вынужден бороться наш средний бизнес. Кроме того, ТНК используют устоявшиеся, доказавшие свою эффективность управленческие инструменты, не подвергая их сомнению.  Госмонополии же обладают таким количеством ресурсов, что могут себе позволить эксперименты и внедрение всех современных и модных технологий. Большинство же российских владельцев среднего бизнеса, несмотря на то, что многие уже имеют управленческое образование и прошли множество курсов, все еще, как и 15-20 лет назад, не видят смысла во многих процедурах регулярного менеджмента. Они тоже подвержены моде, и могут с энтузиазмом направлять свои силы на внедрение, например, adgile-подходов, при этом от них все также можно услышать, например, что совещания – это пустая трата времени на болтовню. Некоторые изменения все же происходят, например, планирование и отчетность больше не считаются пережитком социализма, а вошли к практику деятельности многих организаций любого размера. Очень редко в наши дни услышишь, как раньше, что «планировать невозможно, т.к. никто не знает, что будет завтра и сколько «рынок возьмет»».

Аналогично различается и консультирование ТНК, госмонополий и предприятий среднего бизнеса. Здесь уместна следующая метафора. Технологи знают, что процесс изготовления детали включает несколько этапов: литье, обточка, шлифовка. Так вот, в консалтинге ТНК основным словом можно назвать «шлифовку», «доводку», т.е. это заключительные операции технологического процесса, которые лишь незначительно улучшают готовое изделие, устраняют мелкие шероховатости и погрешности. То есть основные системы управления в ТНК уже отстроены и требуют лишь незначительных корректировок. В гомонополиях происходят все процессы сразу, причем сразу на новом оборудовании, т.е. происходит повсеместная модернизация. Если же мы говорим о среднем бизнесе, то здесь речь будет идти скорее о первых этапах процесса создания чего-либо нового, отстройки основных систем управления полностью (или почти) с нуля.

Несмотря на то, что консалтинг уже нельзя назвать экзотикой как 20 лет назад, тем не менее услугами консультантов предприятия среднего бизнеса пользуются еще крайне мало. Среди владельцев и менеджеров российских компаний среднего размера все еще распространено множество стереотипов относительно консультантов, которые существенно пополнились с появлением так называемого инфо-бизнеса. Довольно часто можно услышать такие высказывания:

  • «Я десять лет занимаюсь металлами (колбасой, вентиляторами, запчастями, бумагой и т.д. и т.п.) – что они могут мне предложить, я знаю все на этом рынке. Что у них за суперспециалисты, которые смогут продать больше, чем я».
  • «Неужели это кому-то нужно, придут какие-то посторонние люди и будут учить меня жизни, с какой стати? Скажут мне: «делай то и делай это». Будут задавать дурацкие вопросы и мои же ответы писать в отчет. И за это я должен платить деньги?»
  • «Все, что они предлагают, переписано из книжки. Нельзя загнать жизнь в какие-то схемы».
  • «Каждый студент и домохозяйка стали называть себя экспертами. Если такие эксперты пусть пойдут и займутся делом»
  • «Мне не нужны советники, я сам кого хочешь чему хочешь научу»

И в большинстве случаев они правы. Очень много сейчас «консультантов», которые учат жизни, обещают золотые горы, ставят себя выше собственника, изображая гуру и носителя тайного знания. После встречи с такими «экспертами» возникает непреодолимое желание вообще поменять сферу деятельности, чтобы не находится в одном профессиональном поле с этими людьми. Но потом понимаешь, что это означает просто бегство с поля боя, и многие годы, потраченные на развитие профессии консультанта по управлению, получаются впустую потраченными годами. И продолжаешь, несмотря ни на что. Потому что понимаешь, что все это как пришло, так и уйдет, а реальная польза от консалтинга есть, хотя дать ее могут только профессионалы. И задача профессионалов помочь клиентам разобраться в ситуации и отделить зерна от плевел. За нас никто больше этого не сделает. Кроме того, из приведенных выше высказываний видно, что руководители часто не понимают самой сути консалтинга. Задача консультантов состоит вовсе не в том, чтобы давать советы или сделать что-то вместо своего заказчика. Хотя бывает и такое, но это не главное. Главное – посмотреть на компанию взглядом независимого специалиста и оценить, все ли возможности использованы компанией и есть ли у нее какие-либо незадействованные резервы. Помимо знаний современных управленческих технологий (теория), консультант имеет возможность постоянно накапливать и систематизировать опыт различных компаний из разных областей (успешная практика). Поэтому, работая с организацией, он может оценить ее как с точки зрения использования теории, так и с точки зрения возможностей практики, и выбрать наиболее адекватные именно для данной организации решения. На деле это выливается в то, что консультант внимательно изучает организацию: ее сотрудников и их мнения; правила, по которым организована деятельность; цели создателей организации. Хороший консультант никогда не предлагает двух одинаковых решений, как не существует и двух одинаковых организаций. Любое решение учитывает и историю компании, и ее устремления на будущее, и насущные потребности как руководителей, так и персонала, и рыночную конъюнктуру.

В целом, консалтинг лишь тогда способен принести реальную пользу, когда с одной стороны консультант профессионален, а с другой стороны, заказчик действительно заинтересован в плодотворном сотрудничестве.

Нередки случаи, когда сотрудничество с консультантами на первый взгляд не дает результатов. Вернее ожидания были несколько другие, и полученные результаты приносят разочарование, возникает ситуация, которую можно охарактеризовать следующим высказыванием: «Мы-то думали, консалтинг – это что-то особенное, ждали чего-то грандиозного, а на деле все просто, мы и сами бы до этого додумались». Но если оценить ситуацию более внимательно, присмотреться к процессам, происходящим в компании, то можно заметить, что обычно само присутствие консультантов стимулирует организацию на развитие. Постепенно и практически незаметно, под влиянием консультантов происходят изменения, которые и происходят-то вроде бы сами собой и давно назрели, но не будь консультантов, никто бы о них не задумался.

Пример. В компании сложилась довольно громоздкая структура управления. Так сложилось исторически, что структура формировалась под людей, с учетом их способностей и ограничений. Бухгалтер не мог сработаться с финансовым директором, и в итоге их обоих подчинили напрямую директору. Ни один из трех начальников отделов продаж не годился на роль коммерческого директора, в итоге такой должности просто не было, а все «продажники» тоже подчинялись директору. Начальник отдела информационных технологий был слишком самобытен и мог выражаться только на профессиональном жаргоне, в итоге никто не мог им управлять, и его тоже подчинили директору и т.д. и т.п. Консультанты вместе с директором долго ломали голову над тем, как «разрулить» ситуацию с учетом всех ограничений. В конце концов, было найдено неплохое решение. Однако консультанты потратили довольно много времени, чтобы объяснить его преимущества ключевым лицам компании. Постепенно поддержка была обеспечена и новая структура внедрена. Она настолько хорошо прижилась, что не прошло и нескольких месяцев, как все ключевые лица стали воспринимать ее как нечто само собой разумеющееся. Новая структура казалась естественной и единственно возможной, а от консультантов продолжали ждать «чуда», даже не заметив, что чудо уже произошло.

Конечно, в консалтинге бывают и явные неудачи. К примеру, консультант не проявил должной компетентности, или клиент не пожелал взять на себя ответственность.

Часто некомпетентность консультанта проявляется в том, что он не сумел подстроиться под компанию, пытался навязать ей что-либо. Ведь понятно, что в управлении не существует одного единственно верного решения. Решений всегда несколько и каждое из них в чем-то не идеально. Поэтому для консультанта очень важно выявить весь спектр возможных решений и вместе с заказчиком оценить, какой вариант более приемлем.

Говоря здесь о некомпетентности, мы даже не обсуждаем тех вопиющих случаев, когда за дело берутся люди без необходимых знаний и умений. И управлению, и консалтингу можно научиться (как самостоятельно, так и в учебных заведениях). Но учиться нужно долго и основательно. А не объявлять себя консультантом, изучив, в лучшем случае, книгу М.Кубра «Управленческое консультирование», а то и вовсе прослушав вебинар какого-нибудь год назад самопровозглашенного гуру консалтинга. Видимо от общения с такими «экспертами» у представителей бизнеса и возникает ощущение, что их пытаются научить каким-то книжным истинам, которые не имеют никакого отношения к реальной жизни или же просто заморочить голову инфо-цыганством.

Кроме того, среди консультантов довольно распространены различные «грехи», в результате которых результат сотрудничества получается неудовлетворительным.

Вот основные из них:

  • консультант предлагает то, что умеет, а не то, что действительно нужно заказчику (например, при неудовлетворительном уровне продаж предлагает провести тренинг продаж, тогда как причина сложившееся ситуации скорее в том, что компания работает с объективно сокращающимся сегментом, и необходимо решать какой еще сегмент выбрать в качестве целевого)
  • консультант недооценивает кого-то из ключевых лиц компании, не учитывает интересы всех сторон (в итоге в решающий момент «нарывается» на открытый саботаж или влиятельные лица находят способ склонить руководителя к выгодному им решению)
  • консультант форсирует события, не дает персоналу времени на осознание чего-то нового, требует быстрых решений (разъяснительной работой нельзя пренебрегать, разным людям нужно разное время, чтобы вникнуть в суть процессов)
  • консультант, наоборот, слишком затягивает какие-то этапы работы, увязает в деталях, которые на данном этапе несущественны (например, тратит 3 месяца на обсуждение миссии компании, в то время как продажи стремительно падают)
  • консультант некритично подходит к запросу заказчика, делает только то, о чем просит заказчик без учета общей ситуации, не объясняя возможных последствий половинчатых мер, не предупреждает заказчика о возможности каких-либо более рациональных или выгодных решений
  • не менее плоха и другая крайность – полностью отметать запрос клиента, объявив его безграмотным и утверждая, что «доктор лучше знает, не хватало еще, чтобы пациенты сами ставили себе диагноз». При таком подходе заказчик часто ассоциируется с больным, которого надо вылечить, и консультант, якобы лучше знает, как это нужно делать.

Чтобы избежать последних двух крайностей, все время нужно помнить о том, что консультант и клиент партнеры и только вместе, общими усилиями они могут решить задачу. Клиент знает специфику конкретного бизнеса, а консультант владеет современными технологиями управления и передовым опытом компаний различных областей, и соединив вместе свои знания, они смогут достигнуть лучших результатов.

Но бывает, что заказчик своими руками вредит самому себе. Довольно распространены случаи, когда:

  • В последний момент заказчик не решился внедрить разработанную систему.
  • В стремлении получить максимум информации для принятия решения не может остановиться, пытаясь свести все риски к нулю.
  • Не осмелился уволить главного смутьяна (или непрофессионала, занимающего ключевую позицию, или своего дальнего родственника и т.п.).
  • Не нашел в себе силы следовать намеченному плану, ведь он предполагает постоянное напряжение, необходимость удерживать в поле зрения огромное число деталей.
  • Пренебрег какой-либо мелочью (с его точки зрения). Например, не стал давать подчиненным обратную связь по отчетам – слишком много времени это занимает. В таком случае не стоит удивляться, что система планирования и отчетности не принесет тех результатов, на которые все рассчитывали, затевая ее внедрение.

Конечно, в таком случае результат будет ниже ожидаемого. И тут важно помнить, что только руководитель компании принимает в ней решения. Никто за него этого сделать не может, да и не имеет на это право. Поэтому, сколь замечательной не была бы работа консультанта, если руководитель не принимает решения, или принимает его в усеченном виде, то результат будет соответствующий, то есть возможно практически никакой.

Понятно, что услуги консультантов не дешевы. И случаи приглашения консультантов малым бизнесом, прямо скажем, единичны. Но для среднего бизнеса цены средней же консалтинговой компании вполне приемлемы. (Мы не говорим здесь об услугах консалтинговых компаний так называемой «большой четверки». Все они, сами являясь ТНК, предоставляют услуги тоже исключительно ТНК, а и с недавних пор и госмонополиям. Их цены иногда на порядок выше цен небольших российских консалтинговых компаний).

Тем не менее, пользование услугами консультантов для среднего бизнеса довольно часто является непозволительной роскошью. С одной стороны, ворох горящих задач, с другой стороны постоянный дефицит финансов, которые можно вложить во что-то более осязаемое, чем консалтинг (новый станок, например, купить). Поэтому нужно взвесить все «за» и «против» приглашения консультантов.

Имеет смысл сотрудничать с консультантами, если:

  • У вас начались разногласия на высшем уровне, особенно среди собственников и нужен сторонний экспертный взгляд на ситуацию.
  • Есть ощущение, что бизнес подошел к какому-то рубежу, можно и нужно выходить на новый уровень, но не совсем ясно как это делать и с чего начать.
  • Усиливается ощущение снежного кома проблем. Хвост вытянули – голова увязла. Не понятно, за что хвататься и какая проблема самая важная.
  • Ваши сотрудники, несмотря на то, что вы цените их профессионализм, не справляются с поставленными задачами.

Консультанты нужны далеко не всем и далеко не всегда. Многие компании и руководители вполне могут справиться со всеми стоящими задачами самостоятельно. Если для ТНК приглашение консультантов может быть просто профилактической мерой, а для госмонополий — «нахождением в повестке», то для среднего бизнеса консультант нужен, только если компания попыталась справиться с проблемой самостоятельно, но поняла, что ресурсов у нее для этого недостаточно. Часто не хватает знаний, опыта в решении какой-либо новой задачи. Бывает, что не хватает рабочих рук (например, чтобы прописать должностные инструкции для всего персонала нужно примерно на полгода освободить одного сотрудника от всех других дел). Иногда нужен свежий, «незамыленный» взгляд, чтобы найти приемлемое решение.

Но бывает и обратная ситуация. Консультанты скорее предпочтут отказаться от проекта со средним бизнесом, чем взвалить на себя не только тяжесть всех проблем, но еще и открытое сопротивление не только персонала (что вполне естественно), но и самого руководства. Когда буквально каждый шаг нужно подолгу обосновывать, доказывая его необходимость. Убеждать в очевидных вещах, и объяснять прописные истины. Например, еще недавно многие руководители среднего бизнеса категорически не желали заниматься таким эфемерным, с их точки зрения, делом, как развитие корпоративной культуры. «Мы гимнов не поем» — гордо заявляли они. А тому факту, что снежный ком проблем, который того и гляди поглотит их окончательно, есть следствие кризисной ситуации именно в области корпоративной культуры, они предпочитают не верить. «Ерунда все это. Нам бы с конкурентами разобраться и клиентов побольше найти». Ну что тут скажешь. Конечно, все верно. Больше клиентов, больше денег. Но почему мало клиентов? Ведь вовсе не потому, что в компании не принято уважать клиентов, и от них отмахиваются как от надоедливой мухи. И вовсе даже не потому, что менеджеры начинают разговор с клиентом с предложения об откате, а уже появились компании, где это не просто не принято, а звучит как оскорбление. И уж совсем не потому, что персонал отдела продаж полностью обновляется каждые полгода и даже «старожилы» не могут внятно объяснить, чем отличается их товар от товара конкурентов. Все это ерунда, сами понимаете.

Именно поэтому многие консультанты предпочитают работать с ТНК, крупным бизнесом и госмонополиями. Не нужно ежеминутно доказывать, что услуги консультантов представляют ценность для развития бизнеса, не нужно отстаивать каждую копейку сметы, не нужно выполнять «попутно» огромное количество задач, просто в виде бонуса, так как уважающий себя профессионал не может пройти мимо проблемы и не вмешаться, а дополнительных денег все равно на консультантов никто не выделит. Вот и получается, что на сегодняшний день работать с крупными организациями проще и выгоднее. И находится очень немного отважных консультантов, которые рискуют работать со средним бизнесом.

Средний бизнес сегодня характеризуется необходимостью решать довольно широкий спектр задач в области управления. Приведем наиболее типичные задачи, с которыми приходится сталкиваться консультантам при сотрудничестве с организациями среднего бизнеса.

Тип задач «Собственник – управляющий»

Эта задача может проявляться в нескольких аспектах:

  • распределение ролей, полномочий, функций между собственником и наемным управляющим
  • передача управления от собственника к управляющему
  • обеспечение контроля собственника за своим бизнесом
  • мотивация управляющего

Компания довольно успешно развивалась, и, спустя семь лет после основания, собственник решил, что готов передать управление наемному управляющему. Он давно уже хотел заняться реализацией нескольких новых проектов, но времени все время не хватало. Должность была предложена одному из топ-менеджеров компании. Первое время все шло нормально, но в какой-то момент собственник стал сомневаться, так ли хорошо управляющий ведет его дела. Постепенно он стал вмешиваться в оперативное управление и отменять уже принятые решения. Это вызвало некоторое напряжение в отношениях с управляющим. Кроме того, управляющий был недоволен неготовностью (с его точки зрения) собственника, инвестировать средства в развитие компании. Собственник же хотел понимать, на что планируется потратить деньги и каковы ожидаемые результаты. Для налаживания взаимодействия были приглашены консультанты. Вместе с управляющим и собственником они прописали регламент взаимодействия, договорились о полномочиях управляющего, выработали механизмы принятия решений. В процессе работы выяснилось, что управляющий считает, что его недооценивают и в принципе готов уйти с предприятия. Собственнику не хотелось терять ценного специалиста, и вместе с консультантами была разработана система мотивации управляющего, которая была «завязана» на выполнение им поставленных целей и задач.

Тип задач «Отстройка отсутствующих систем (персонала, маркетинга). Постановка отделов с нуля»

По прежнему многие компании среднего бизнеса сегодня приходят в своем развитии к этапу постановки системы маркетинга и системы управления персоналом. Большинство компаний уже имеют в своем составе кадровика и маркетолога, но систем управления персоналом и маркетингом все еще не выстроили. Это актуальная задача сегодня и будет актуальной еще какое-то время. Кроме того, появятся новые задачи по встраиванию вновь введенных «модных» специалистов в систему маркетинга.

В компании давно стали понимать, что их организация готова к активной рыночной экспансии: отработаны технологии предоставления услуг, сформирован хороший коллектив, появились свободные финансовые ресурсы, которые можно вложить в развитие. Совет директоров принял решение о начале формирования филиальной сети. Идея получила поддержку и была детально проработана каждым подразделением. В ходе подготовки планов выяснилось, что наиболее узким местом является система управления персоналом. Необходимо было в сжатые сроки создать службу персонала, которая смогла бы обеспечить кадрами будущую филиальную сеть, а также обеспечить возможность внутреннего обучения в компании, передачу опыта. Также требовалось продумать систему аттестации и мотивации для новых условий. Было решено, что для скорейшей постановки службы персонала лучше всего привлечь консультантов, которые бы помогли службе персонала на первом этапе, особенно в разработке регламентов и положений.

Компания подошла в своем развитии к новому этапу: необходимо было заново сформулировать долгосрочные цели, так как конъюнктура изменилась настолько, что прежние задачи стали неактуальными. Для диагностики текущей ситуации и мобилизации команды на разработку новых целей были приглашены консультанты. Был разработан план мероприятий, который включал в том числе актуализацию стратегии маркетинга и создание взаимосвязанной системы маркетинга. Дело в том, что текущую работу по маркетингу назвать системной было никак нельзя. Каждый специалист, участвующий в процессе, делал свою работу совершенно автономно, ориентируясь только на свои представления и не сверяясь ни с какими ориентирами. Специалист по поддержанию сайта придерживался традиционного стиля, делая акцент на крупных корпоративных клиентов. SMM-специалист вел соцсети, ориентируясь на клиентов-физических лиц. Специалист же по организации мероприятий ориентировался на собственные представления о прекрасном, оформляя рекламные брошюры, баннеры и прочую печатную продукцию в ярких (но не корпоративных) цветах.  Еще в решении маркетинговых задач принимал участие секретарь, делая рекламные рассылки собственного сочинения, а также руководители подразделений, которые готовили презентации для мероприятий и выступали с ними. Даже оформление сайта, официальных аккаунтов в соцсетях, рекламных брошюр и презентаций различалось, не говоря уже о содержании. Трудно было догадаться, что это продукция одной и той же организации. Что в общем неудивительно, т.к. вся эта деятельность никак не координировалась.

Тип задач «Персональное консультирование руководителя (бизнес-коучинг)»

Руководители, особенно собственники среднего бизнеса, очень часто нуждаются в грамотном бизнес-собеседнике. Работа с персональным консультантом чаще всего касается следующих аспектов:

  • взаимоотношения с подчиненными, оценка их потенциала и его учет в управлении
  • корректировка стиля управления (как в сторону ужесточения, так и в сторону смягчения), работа над улучшением имиджа руководителя
  • использование незадействованных инструментов управления

После завершения консалтингового проекта руководитель и консультант решили продолжить сотрудничество. Был разработан план профессионального развития руководителя, который включал самостоятельное изучение литературы, встречи с консультантом для обсуждения текущих острых ситуаций, тренинг публичного выступления и проведения совещаний. На еженедельных встречах с консультантом обсуждались подготовленные подчиненными документы (концепции, программы, планы, отчеты), планируемые кадровые решения, мотиваторы сотрудников. Консультант предоставлял руководителю обратную связь по проводимым им совещаниям, беседам с подчиненными (на которых он присутствовал), публичным выступлениям. Обсуждались тексты выступлений, публикаций в корпоративной газете, программные документы.

Тип задач «Придание бизнесу системности, упорядочивание процессов».

Этот тип задач чаще всего состоит в следующем:

  • помощь в постановке целей
  • внедрение систем управления по целям
  • оптимизация проблемных бизнес-процессов

В один прекрасный день собственник небольшой компании понял, что ему нужно упорядочить свой бизнес, иначе дальнейшее развитие будет практически невозможно. Он обратился к консультантам с просьбой помочь ему регламентировать работу его компании. Под новые цели бизнеса была сформирована структура компании и требования к новым должностям. Собеседование с вновь нанимаемыми сотрудниками собственник проводил совместно с консультантами, а затем обсуждал с ними, кого имеет смысл брать на работу, а также как учитывать в дальнейшей работе личностные особенности новых сотрудников. Параллельно шла работа по прописанию Положений о подразделениях и должностных инструкций. Были определены нормативы времени для одной из должностей. Был отработан и внедрен принцип работы по проектам. С руководителями проектов проведено обучение, они стали четко планировать работу участников проекта и самостоятельно просчитывать сметы.

Тип задач «Разработка новых систем».

Для среднего бизнеса очень актуальна разработка различных систем управления, так как до сих пор лишь немногие небольшие предприятия пользуются в своей работе определенными регламентирующими процедурами. И это является, несомненно, огромным резервом повышения эффективности работы.

Чаще всего в компаниях среднего бизнеса существует потребность в разработке следующих систем:

  • система мотивации персонала (как материальной, так и нематериальной)
  • система аттестации персонала
  • система внутрикорпоративного обучения персонала
  • система повышения лояльности клиентов, программы работы с постоянными клиентами
  • система качественного обслуживания клиентов
  • система продаж

На предприятии было принято решение о необходимости повышения качества обслуживания клиентов. К этому решению привел тот факт, что в компании была очень большая «текучка» клиентов. То есть клиенты привлекались хорошо, но не делали повторных заказов. И основная причина недовольства клиентов, по которой они не продолжали сотрудничество, было их недовольство качеством обслуживания (как отношением персонала, так и не оптимально организованным процессом оформления документов, который занимал очень много времени). Для разработки и внедрения системы качественного обслуживания клиентов были приглашены консультанты. Совместно с отделом маркетинга они разработали стандарты качественного обслуживания клиентов, а затем провели обучение среди персонала, который непосредственно общался с клиентами. Был разработан и механизм поддержания качества обслуживания на высоком уровне. Он включал в себя программу «пробных покупок», когда ежеквартально специально обученные «агенты» под видом клиентов делали заказ, а затем оценивали качество обслуживания. А также новую систему мотивации персонала, где результаты пробных покупок напрямую влияли на премиальную часть вознаграждения.

Рассмотренные примеры являются типичными, но лишь ими не ограничиваются возможности сотрудничества среднего бизнеса с консультантами. Как мы уже говорили, каждая компания уникальна, имеет свои собственные цели и задачи, определенные ресурсы и ограничения. И сегодня процесс сближения среднего бизнеса и консалтинга можно сказать только начинается.

Автор: Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»