Беседа руководителя с подчиненным как инструмент управления персоналом

Функция развития человеческих ресурсов в организациях в своем развитии обычно проходит три этапа:

  • Функция управления персоналом отдельно не выделена, нет ни штатного подразделения (служба персонала), ни штатной единицы (менеджер по персоналу). Кадровое делопроизводство ведется секретарем или бухгалтером, остальные функции управления персоналом либо отсутствуют вовсе, либо выполняются руководителями самостоятельно.
  • Появление отдельного структурного подразделения (или единицы). После появления в организациях менеджеров по персоналу руководители радостно перекладывают на них абсолютно все функции по управлению персоналом, решив, что теперь есть кому заниматься персоналом, а их задача выполнять план (варианты: делать продажи, выпускать продукцию, делать деньги и т.д.).
  • Сотрудничество службы персонала и руководителей структурных подразделений. Но постепенно, по мере развития организации к руководителям приходит понимание (а HR-специалисты находят убедительные аргументы), что сотрудничество в деле управления персоналом просто необходимо. Служба персонала – это методический и организационный помощник, а собственно управление персоналом осуществляет, никто иной как, непосредственный руководитель этого персонала.

Данная статья будет полезна, прежде всего, руководителям тех организаций, которые уже достигли третьего этапа развития или приближаются к нему.

Для достижения видимых эффектов управление персоналом требует от руководителя ежедневных усилий. Существует довольно разнообразный спектр инструментов управления персоналом, однако очень редко подобные инструменты используются целенаправленно, осознанно и регулярно. Беседа с подчиненным – один из таких, часто незаслуженно игнорируемых.

Цели бесед

Беседа руководителя с подчиненным – наиболее простой, но при этом весьма универсальный инструмент управления персоналом. Цели бесед могут быть следующие:

  • Информирование. Например, при приеме на работу, руководитель должен познакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, с правилами, принятыми в организации, с используемыми формами отчетности и т.д. В дальнейшем информирование может происходить относительно планов работ, новых проектов, дополнительных задач, поручаемых сотруднику.
  • Получение обратной связи от сотрудника. Например, разработана новая система мотивации. Руководитель может провести беседу с сотрудником и выяснить, насколько данная система ему понятна, считает ли он ее справедливой, есть ли у него предложения по ее усовершенствованию.
  • Оценка сотрудника. В ходе беседы руководитель может объяснить сотруднику: как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказать ему пожелания на будущее.

Обычно беседа преследует две и более цели: информирование и получение обратной связи, информирование и оценка и т.д.

Виды бесед

Рассмотрение сочетания целей беседы руководителя и подчиненного с тематикой и контекстом проведения, позволяет выделить следующие основные виды беседы:

  • инструктаж при приеме на работу и в период адаптации
  • инструктаж при поручении нового задания (проекта, задачи)
  • аттестация
  • обсуждение планов и отчетов сотрудника
  • обсуждение предложений сотрудника
  • консультации с сотрудником

В настоящей статье мы рассмотрим подробно каждый из видов беседы руководителя с подчиненным, поговорим про необходимую периодичность бесед, подготовку к ним, регламент проведения встречи и типичные ошибки, которые можно допустить при использовании этого управленческого инструмента.

Инструктаж при приеме на работу и в период адаптации

Данный вид управленческой беседы проводится для того, чтобы ускорить процесс адаптации сотрудника за счет разъяснения:

  • должностных обязанностей
  • регламентов
  • форм отчетности
  • что ожидается от сотрудника, какие показатели работы будут рассматриваться как успешные
  • неформальных правил поведения в коллективе

Проводятся они сначала при приеме на работу (в первый день работы), далее – в течение испытательного срока (периода адаптации) по мере необходимости. Оптимального эффекта можно достичь тогда, когда такого рода встречи проводятся не реже одного раза в неделю. Продолжительность первой встречи обычно составляет 1 – 2 часа, последующих – 0,5 — 1 час.

Подготовка

Основой для организации данной беседы является папка адаптации, в которой собраны документы, которые новый сотрудник должен изучить. В ходе беседы руководитель (или наставник на период адаптации) поясняет данные документы. В папку адаптации обязательно должны входить следующие документы:

  • миссия компании, меморандум о ценностях, кодекс корпоративного поведения
  • цели компании на текущий период
  • структура компании и подразделения
  • справочник внутренних телефонов
  • система планирования и отчетности, в том числе формы планов и отчетов
  • должностная инструкция
  • регламенты, действующие в организации (например, правила внутреннего трудового распорядка, положение о конфиденциальности, правила хранения информации)
  • стандарты и нормы деятельности (например, стандарты качественного обслуживания клиентов, нормативы обслуживания)
  • системы действующие в организации (например, система мотивации, система информирования, система аттестации, файлинг-система)

Регламент проведения первой встречи таков:

  • Обозначить цели встречи и предполагаемое время встречи
  • Сообщить необходимую информацию со ссылкой на документы
  • Предложить сотруднику задать интересующие его вопросы.
  • Уточнить понимание сотрудником основных моментов с помощью вопросов типа «Расскажите, как вы поняли, в чем состоят основные задачи вашей должности?», «Как вы считаете, что наша компания ценит в сотрудниках?».
  • Договориться о следующей встрече и дать задание сотруднику по изучению необходимых документов.

При последующих встречах, беседа начинается с проверки выполнения задания сотрудника, далее следуют ответы на вопросы и обсуждение непонятных моментов, заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах.

По итогам первой встречи сотрудник готовит свой план адаптации и затем обсуждает его с руководителем. Далее, на каждой встрече проверяется качество и степень выполнения плана адаптации.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Часто руководители очень мало времени уделяют общению с новым сотрудником. Они считают, что всю информацию должен был дать менеджер по персоналу. Сотрудник службы персонала действительно должен провести первичный инструктаж: рассказать о компании, ее политике, достижениях, условиях и режиме труда, пропускном режиме и других общих вопросах. Однако вся последующая работа по адаптации проходит уже на рабочем месте человека. У сотрудника вопросы появляются постепенно, по мере возникновения потребности в какой-то информации и важно обеспечить ему возможность эту информацию получить и все понять правильно. Если сотруднику не уделяется достаточно внимания, он будет работать так, как посчитает нужным и чем дольше он остается «без присмотра», тем сложнее потом будет исправить его поведение.

Пример. В компанию был принят директор по маркетингу. С ним встретился менеджер по персоналу: показал должностную инструкцию, рассказал об основных правилах компании. Потом прошла встреча с генеральным директором: он рассказал о компании, ее достижениях. Новому сотруднику была поставлена задача – разработать маркетинговую стратегию компании и план маркетинга. Сотрудник начал работать. 2 недели у него ушло на знакомство с ситуацией и анализ. После чего еще 2 недели он занимался разработкой стратегии маркетинга. В своей работе он исходил из выводов, которые сделал после знакомства с компанией. После предоставления документа генеральному директору, тот оказался крайне недоволен. Новый сотрудник все сделал не так, и фактически месяц проработал без результата. Причина состояла в том, что буквально накануне приема директора по маркетингу в совете директоров обсуждалась стратегия развития предприятия и необходимости репозиционирования бренда, но генеральный директор забыл сообщить об этом новому сотруднику, в результате тот ориентировался на устаревшую информацию. Если бы встречи с генеральным директором носили характер системы, то подобного казуса не случилось бы, новый сотрудник сумел бы выяснить нужную информацию значительно раньше.

Инструктаж при поручении нового задания

Инструктаж при поручении нового задания проводится с тем, чтобы объяснить сотруднику:

  • цели задания,
  • важность его выполнения и влияние на общие цели компании (или подразделения), то есть место и роль данной работы среди прочих дел,
  • необходимые сроки выполнения задания,

а также проверить, насколько правильно сотрудник понял задание и достаточно ли он мотивирован на его выполнение.

Такого рода встречи проводятся с сотрудниками по мере необходимости, однако при поручении новых задач, добавления в обязанности сотрудника выполнения новых функций, проведение таких встреч является обязательным. Если же задача стандартная, можно ограничиться письменным заданием или кратким разговором

В зависимости от сложности и новизны задания, а так же подготовленности к нему сотрудника инструктаж по новому заданию может занять от 15 до 45 минут. Дальнейшие встречи при подготовке к ним обеих сторон могут занимать от 5 до 20 минут. В стандартных ситуациях (задачах) – это может быть письменный отчет, переписка по e- mail, телефонный разговор.

Подготовка

При подготовке к этой встрече руководителю необходимо прописать или в крайнем случае продумать:

  • цели и задачи задания, желаемый результат
  • контрольные точки (на что следует обратить особое внимание при исполнении, что станет индикатором успешности или неуспешности выполнения задания на ранних этапах и т.д.)
  • сроки в целом и промежуточные
  • распределение ответственности и полномочий
  • выбор исполнителей соответствующих по квалификации уровню сложности задания, деловым и личностным качествам
  • значимость задания для компании, отдела и самого сотрудника

Регламент проведения

Первая встреча:

        • Сначала необходимо заинтересовать, замотивировать сотрудника предстоящим заданием. Показать значимость его выполнения для развития компании и самого сотрудника.
        • Опишите задание ясно, с учетом уровня знаний и опыта сотрудника. Дать четкую формулировку задачи. Поставить конкретные, измеримые цели.
        • Стимулируйте сотрудника на высказывание идей, каким образом можно решить задание. Если необходимо, дайте сотруднику информацию, которая может помочь им решить задание. Если способ выполнения задачи имеет для вас значение, то объясните сотруднику, как необходимо решить задачу.
        • Определите, кто несет общую ответственность, кто будет отвечать за подзадачи, кто какой ответственностью и полномочиями наделен. Либо, если сотрудник является руководителем более низкого уровня и ему поручается управленческая задача, предложите ему высказать соображения по поводу делегирования полномочий и распределения подзадач, обсудите с ним возможные варианты.
        • Установите четкие сроки выполнения задания. Важно, чтобы сроки были одновременно и реалистичными, и жесткими. Также необходимо учесть загруженность сотрудника и вероятные задержки, непредвиденные обстоятельства. Заручитесь согласием сотрудника с тем, что поставленные сроки разумны.
        • Проверьте понимание задания у сотрудника. Резюмируйте договоренности, проговорите еще раз основные установки.
        • Дайте сотруднику возможность задать вопросы по выполнению задания, ресурсам, возможной помощи и поддержке со стороны других сотрудников и руководителя.
        • Договоритесь о форме, времени и сроках предоставления плана выполнения задания и дальнейших первичных шагах.

По итогам первой встречи сотрудник должен подготовить и представить руководителю свой план выполнения задания, и затем обсудить его с руководителем, для того, чтобы получить обратную связь и «отмашку» на выполнение. Далее, на каждой встрече руководитель проверяет качество и степень выполнения плана, отвечает на вопросы исполнителя. Руководитель и подчиненный обсуждают непонятные моменты. Заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах. Кроме, самого плана на промежуточных встречах рассматриваются и обсуждаются документы, продукты подготовленные в рамках самого задания.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Чаще всего бывает так: задания даются на ходу, понимание не проверяется, сотрудник что-то делает на свое усмотрение, а руководитель его долго потом распекает за невыполненное в срок задание. Или сотрудник проявляет свою самодеятельность в вопросах не входящих в его компетенцию. Контроля за исполнением задания либо нет, либо он осуществляется только «для галочки», либо руководитель устанавливает тотальный контроль и за процессом выполнения задания и за результатом. Самый больной вопрос – это наделение ответственностью при отсутствии достаточных для выполнения задания полномочий. В самом крайнем случае это загубленное задание и отсутствие возможности что-либо в нем исправить или уволившийся сотрудник.

Например: в компании есть два направления деятельности, в каждом свой отдел маркетинга. В одном направлении в отделе маркетинга шесть человек слаженно работают и достигают результатов под бдительным руководством директора по маркетингу направления. В другом направлении в отделе маркетинга хроническая текучка, сотрудники больше полугода не выдерживают. Директор по маркетингу второго направления не ставит задач перед сотрудниками вообще, и тем более не расставляет приоритетов. Сотрудники сами решают, что им делать, обратной связи по своей работе сотрудники не получают. Но регулярно получают разработки первого отдела с распеканием на тему: «Почему у нас этого нет?». Сотрудники не получают необходимой для работы информации или получают когда значительная часть работы уже проведена и приходиться все делать заново. Иногда руководитель забывает дать задание уже утвержденное президентом компании и вспоминает о нем за день до его сдачи. Сочетание недостаточной управленческой и стратегической компетенции руководителя второго отдела с постоянной текучкой персонала в отделе, привело к тому, что давно существующее в компании направление развивается медленно, хаотично, а новое направление бурно растет, развивается, набирает обороты.

Аттестационное собеседование

Аттестационное собеседование позволяет провести оценку уровня профессионального развития сотрудника. В частности, могут оцениваться:

  • соответствие требованиям к должности
  • достижение поставленных перед сотрудником целей
  • определение ресурсов развития в рамках существующей /новой должности.

Подобные собеседования могут проводиться один раз в год – полгода, в зависимости от того, как это принято в компании. Возможно проведение предаттестационных собеседований (по тому же принципу), чтобы и сотрудник, и руководитель поняли, что надо подтянуть, доработать, чтобы выйти на новую ступеньку. Продолжительность собеседований, как правило, составляет 0,5-1 час в зависимости от принятой процедуры в компании.

Подготовка

Алгоритм подготовки к проведению аттестационного собеседования включает в себя следующие стадии:

  • Сотрудник готовит отчет к аттестации. В этом отчете он оценивает себя по соответствию требованиям к должности, а также излагает
  • чему научился, что сделано в рамках профессионального развития; достижения и неудачи в текущем году;
  • краткое видение своего профессионального развития.
  • Руководитель (или члены аттестационной комиссии) изучает отчет сотрудника и оценивает, какие результаты и достижения соответствуют/не соответствуют требующемуся уровню развития сотрудника.
  • Руководитель (или аттестационная комиссия) изучают «продукты», результаты работы сотрудника

Регламент проведения собеседования

  • Представление отчета сотрудником, комментарии по оценке своих достижений в соответствии с требованиями к должности: что и насколько им соответствует, что помогает, что мешает, как собирается исправлять ситуацию.
  • Обратная связь от руководителя: с чем он согласен, на что обратить более пристальное внимание.
  • Сотрудник рассказывает, чему научился, что сделано в рамках профессионального развития; достижения и неудачи в текущем году, излагает краткое видение своего профессионального развития.
  • Обсуждение возможностей и ресурсов сотрудника по отношению к существующей или новой должности, видение его профессионального развития.
  • В ходе обсуждение происходит расстановка приоритетов в зонах ближайшего развития, обсуждение возможностей и целесообразности повышения квалификации (внешнее/внутреннее обучение)
  • Руководитель или комиссия принимают решение по аттестации сотрудника: повышение/понижение в должности, сохранение в должности, увольнение, перевод на новую должность с условием (перечень условий).

В течение аттестационного собеседования ведется протокол, в котором фиксируются:

  • Ф.И.О., должность, дата,
  • сильные и слабые стороны сотрудника как профессионала, его возможности и ограничения по занимаемой/новой должности;
  • приоритеты развития;
  • принятое комиссией решение.

По результатам аттестационного собеседования

  • сотрудник готовит план профессионального развития в соответствии с расставленными приоритетами развития
  • выпускается приказ, отражающий принятое руководителем (комиссией) решение по сотруднику
  • результаты аттестации оглашаются на совещании (для небольших компаний).

Типичные ошибки и «подводные камни»

Нельзя превращать аттестационное собеседование в распекание или восхваление сотрудника. Ситуация оценки стрессовая сама по себе. Сотрудники волнуются, переживают, даже если не показывают вида. Важно проводить ее корректно. Тогда она будет выполнять и мотивирующую функцию.

Важно обсудить и сильные, и слабые стороны. Если говорить только о том, что надо подрастить, или, тем более, что все плохо, то сотрудник или будет морально раздавлен и покинет компанию, или скатится в «самоедство», или, чтобы оправдать себя, будет выдвигать претензии к компании, руководству, в результате аттестация превратится в склоку.

Важно чтобы говорили обе стороны: 70% сотрудник и 30% времени руководитель. Если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то решит что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник. Если все время будет говорить руководитель, то сотрудник не сможет оценить себя сам и/или не воспримет «критику» в свой адрес, да и руководитель никогда не узнает, насколько адекватно сотрудник оценивает себя, насколько он понимает, что от него требуется. Задача руководителя, чтобы сотрудник сам сделал все выводы, максимально подвести его к этому. Самоанализ и рефлексия – необходимые условия и навыки для успешного профессионального развития.

Принятие решения по результатам аттестации – обязательно. Даже если сотрудник остается в должности надо обсудить его перспективы и возможности по карьерному, профессиональному росту или внедолжностной карьере.

Например, в компании провели многоступенчатую оценку персонала в «кадровый резерв», выбрали лучших из лучших. Затем полгода интенсивного обучения. По завершению обучения было подведение итогов, кто на каком уровне находится. Отобранные, обученные и замотивированные перспективами и ожиданиями сотрудники действительно сильно выросли благодаря такой системе подготовки. То, что они теперь «хорошие» им сказали, а что будет с ними дальше – нет. Через месяц «золотой» персонал стал уходить из компании. Через три месяца от «кадрового резерва» компании осталось 10% подготовленных сотрудников.

Обсуждение планов и отчетов сотрудника

Обсуждение планов и отчетов сотрудника позволяет:

  • Организовать работу сотрудника, расставить приоритеты
  • Согласовать цели и планы сотрудника с планами отдела, компании
  • Оценить текущую работу сотрудника
  • Замотивировать, дать дополнительные установки на достижение поставленных целей.

Ежеквартальные планы и отчеты лучше обсуждать. Ежемесячные планы, подготовленные на основе ежеквартальных, можно согласовать письменно и если потребуется дать устные разъяснения сотруднику, продолжительность таких встреч –

5-20 минут на одного сотрудника. Еженедельные планы менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут), для контроля, мотивации, расстановки приоритетов.

Процесс подготовки к такой беседе предполагает:

  • Подготовка плана/отчета сотрудником
  • Изучение руководителем плана/отчета сотрудника

2.2. Корректировка руководителем представленного плана

  • Подготовка письменной и/или устной обратной связи

Регламент

План

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, — нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если же представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться, что его в этом плане устаивает и можно оставить, а также четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков). Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей», и, в заключение, договориться о сроках предоставления переделанного плана

Отчет

Регламент проведения беседы по отчету о проделанной работе сотрудника, в случае если вас все устраивает, немногим отличается от регламента проведения беседы по плану. Необходимо лишь, кроме самого оповещения сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то проведение беседы должно проходить по следующему регламенту:

  • Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
  • Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
  • Руководитель обсуждает с сотрудником в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
  • Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

В случае постоянного срыва сроков, необходимо переходить на еженедельное планирование (расписаны все дни) с еженедельной обратной связью в течение месяца.

Результатами беседы по планам и отчетам должны стать:

  • Скорректированный план
  • Изучение скорректированного плана и
  • Обратная связь (письменная или устная) по нему.

Если сотруднику что-то не дается (выполнение некоторых целей, достижение плановых показателей), важно подготовить дополнительный план по «подтягиванию хвостов», причем сотрудник должен обязательно предложить со своей стороны меры по исправлению ситуации – это повысит его ответственность за результат.

Важно, чтобы все планы и отчеты хранились как в самой компании (у руководителя), так и у сотрудника в систематизированном виде. Это позволяет обеим сторонам видеть динамику развития сотрудника. А не переписывание одного и того же плана из месяца в месяц.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Часто система планирования и отчетности в компании выстроена не грамотно: перебор с количеством разнообразных форм планов и отчетов, информация в них повторяется, анализ не проводится и т.д. Все это вызывает у сотрудников ощущение ненужности и бесполезности данных документов.

Грамотно выстроенная система планирования и отчетности в сочетании с обсуждением планов и отчетов поддерживают и усиливают друг друга, повышают статус, важность, значимость процедуры для сотрудников.

При обсуждении планов важно уделять внимание: четкости формулировок, они не должны быть размытыми и неконкретными; срокам, которые должны быть реалистичными, а не «уже вчера» или размазанными по всему кварталу; равномерности распределения нагрузки (по возможности); наличию показателей. Это в большей степени направляет сотрудников и облегчает оценку.

При предоставлении обратной связи по планам и отчетам очень важно отмечать как сильные, так и слабые стороны сотрудника, начиная с сильных (успешных).

Например, новый директор по продажам подготовил план работы на испытательный срок, втиснув туда все поставленные перед ним цели, поставив нереальные сроки, не выстроил задачи в логике и по приоритетам, согласовал его с руководителем компании и утвердил. Через три месяца при подведении итогов оказалось, что из пятнадцать пунктов выполнено три не самых важных с точки зрения руководителя. Компании пришлось расстаться с новым директором по продажам. Данный пример вопиющ тем, что два управленца разных рангов допустили грубейшие ошибки при планировании. Один надавил: «Хочу все сразу, и уже вчера», другой — это пообещал и не выполнил. Вместо того, чтобы обсудить приоритеты, выстроить логику, продумать реальные сроки и уложиться в них.

Обсуждение предложений сотрудника

Обсуждение предложений сотрудника позволяет достигать нескольких целей:

  • Поддержки инициативы, способствующей развитию компании и ее сотрудников;
  • Сохранения оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника;
  • Повышения мотивации сотрудника / формирования адекватной самооценки предложений сотрудником.

Беседы проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (выпустить корпоративные ручки, разработать новую систему мотивации или открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

Подготовка

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

  • Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
  • Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
  • Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки

Регламент

Проведение бесед по предложениям сотрудников предполагает последовательное прохождение следующих этапов:

  • Презентация (представление) сотрудником предложения:
  • актуальность, своевременность;
  • суть предложения;
  • выгоды от разработки и внедрения данного предложения;
  • необходимые ресурсы (финансовые, материальные, человеческие);
  • возможные трудности;
  • возможные риски.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

  • Предоставление обратной связи руководителем: что интересно, удачно придумано, преподнесено; что и где можно доработать; расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д. Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
  • В случае если предложение интересно и своевременно, инициировать с сотрудником обсуждение: возможные варианты реализации предложения, выбрать наиболее оптимальный; основные этапы разработки и внедрения предложения; участников рабочей группы; распределение ответственности, наделение полномочиями; необходимые и доступные ресурсы.
  • Договориться о последующих шагах.

По результатам обсуждения могут быть предприняты:

  • более глубокое изучение предложения сотрудника, если: не было времени его рассмотреть; если к встрече сотрудник приготовил детальное предложение или только первый раз его показал;
  • изучение детального предложения подготовленного по результатам обсуждения;
  • обсуждение и утверждение плана по разработке и внедрению предложения (в т.ч. состав рабочей группы), подготовленного сотрудником.
  • оповещение на совещании об инициативе сотрудника, результатах ее рассмотрения, составе рабочей группы и полномочиях ее членов.
  • подготовка и выпуск приказов, распоряжений (если необходимо) утверждающих и обеспечивающих работу по предложению сотрудника.

Типичные ошибки и «подводные камни»

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Присвоение руководителем авторства по предложению также отбивает у сотрудников инициативу и приводит к разочарованию в руководителе, потере его авторитета, как в глазах самого сотрудника, так и в глазах коллектива в целом.

Отсутствие информирования о предложении и необходимой его поддержке другими лицами, влияющими на его реализацию, может привести в дальнейшем к сопротивлению, саботажу со стороны персонала компании.

Пример. В целом предложение сотрудника было одобрено и предложено его проработать более детально, подготовить бизнес-план. Когда все было готово, сотрудник провел презентацию перед акционерами компании, так как требовалось их одобрение и вложения в проект. Затем была серия презентаций для Инвесторов. Когда проект получил поддержку на разных уровнях руководства в компании, он был передан на внедрение совсем другому сотруднику. Сотрудника-инициатора проекта даже не включили в рабочую группу. В конце года проект занял первое место среди находок и новых открытий фирмы, рабочую группу поздравляли, награждали, а «отца-основателя» даже никто и не вспомнил. Через неделю сотрудник уволился и ушел работать к конкурентам.

Консультации с сотрудником

Консультирование с сотрудником позволяет реализовать:

  • информирование сотрудников о новой системе, правилах, планах, изменениях в компании;
  • получение ценных предложений, идей по доработке;
  • снятие сопротивления при внедрении.

Эти беседы также проводятся руководителем по мере необходимости. Беседа в данном случае редко занимает больше 5 – 15 минут.

Подготовка к беседе преполагает, во-первых, участие сотрудника в мозговом штурме или анкетировании, для сбора предварительной информации и идей, и, во-вторых, изучение сотрудником проекта (документа) обсуждаемой идеи, внесение им предложений, дополнений, замечаний и т.д.

Регламент

Встреча проходит «в четыре действия». Для начала руководитель инициирует обсуждение с сотрудником, как это происходит в большинстве бесед руководителя с подчиненным. На этом этапе необходимо обсудить отношение сотрудника к идее, проекту, системе в целом, узнать, что вызывает одобрение со стороны сотрудника, что – опасения, какие у него есть предложения, дополнения, замечания. При отсутствии ответов на перечисленные выше вопросы, «проверить» знание темы разговора (готовился ли сотрудник, изучил ли необходимые бумаги). Далее нужно обязательно обсудить моменты, которые больше всего волнуют руководителя, вызывают сомнения (то есть обсудить именно те вопросы, ради которых консультации были в первую очередь затеяны). В «третьем действии» обсуждаются участие, роль, ответственность и полномочия сотрудника в рамках проекта, системы, плана. Заключительным же аккордом как обычно становятся договоренности, в частности, хорошо договориться о том, что если у сотрудника появятся еще какие-нибудь дополнения, то можно присылать до определенного срока.

По результатам беседы необходимо:

  • внести все необходимые изменения в документ,
  • проинформировать сотрудников о новой разработке (регламенте, системе управления и т.п.) на общем совещании, на совещаниях в отделах, обратив внимание на то, какие изменения внесены, какие нет и почему,
  • утвердить систему, план приказом или распоряжением (с оригиналом сотрудники знакомятся под роспись, на руки же могут получить копии документа),
  • документ размещается в Интранете, на сервере, или упоминается во внутреннем издании компании.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Главная ошибка в такого рода мероприятиях — собрать предложения с сотрудников, и никак их потом не использовать. Со временем сотрудники перестанут вообще что-либо говорить на таких беседах. По возможности нужно внести все справедливые и дельные предложения всех сотрудников, чтобы каждый почувствовал свой вклад в создание документа, свою ответственность за его исполнение/применение.

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Вторая попытка «утверждения» системы нематериальной мотивации так же оказалась неудачной (изменений никаких внесено не было). По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников не возможно внести, сняло напряженную ситуацию в компании. Дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Заключение

Следует отметить, что практическую любую беседу можно при желании заменить документом (техническое задание, письменная обратная связь, заключение аттестационной комиссии и т.д.). И многие руководители так и делают. Им кажется, что письменно общаться проще и надежнее. Проще потому что быстрее и спокойнее, не нужно отвечать на трудные вопросы и выслушивать истерики. Надежнее, потому, что всегда есть письменное подтверждение, и подчиненный не скажет, что такого не было, и он ничего не помнит. Аргумент надежности действительно очень важен. Именно поэтому любую беседу и стоит подкреплять документом (либо подготовленным заранее, либо по итогам самой беседы). Также верно, что письменное общение порой быстрее. Но! Лишая себя и подчиненного личного общения руководитель через довольно короткое время может столкнуться с целым рядом проблем и сложностей:

  • Руководитель перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент, в результате ситуация может выйти из-под контроля. Например, в один «прекрасный» день сотрудник может возникнуть на его пороге с «заявлением по собственному желанию» в руках. Или же в день сдачи крупного проекта будет обнаружено, что все сделано не так, а переделывать уже поздно. Примеры можно приводить бесконечно.
  • Решение какого-либо вопроса может быть сильно затянуто. То, что можно было решить, обсудив ситуацию за каких-нибудь 15 минут, в ходе письменной коммуникации вообще может быть не выявлено. Например, в одной компании руководитель видел, что сотрудник из месяца в месяц не выполняет одно из поручений. В компании было не принято обсуждать планы и отчеты, руководитель просто был не доволен и постоянно уменьшал премию сотруднику. И совершенно случайно руководитель узнал, что поручение не выполняется, потому, что у сотрудника нет нужной информации, а у кого ее получить он не знает. Вопрос можно было решить очень быстро, а он тянулся не один месяц.
  • Можно пропустить случаи саботажа или осознанного затягивания решения вопросов из-за несогласия с ними. Например, один из топ-менеджеров, как оказалось, был не согласен с новыми целями компании в области оптимизации издержек. Согласно этим целям всем руководителям было поручено представить план сокращения издержек в своих подразделениях. Однако данный руководитель раз за разом представлял предложения, которые не устраивали директора – то, не по той форме, то вместо сокращения издержек он вводил новые статьи и общая сумма расходов увеличивалась. Когда, наконец, директору это надоело, он вызвал этого руководителя и довольно быстро выяснил, что тот вообще не согласен с новой постановкой задач. Десяти минут хватило директору, чтобы еще раз объяснить смысл изменений и рассказать, зачем они нужны. После такой разъяснительной беседы руководитель сразу же сделал то, что от него давно требовали.
  • При личной встрече, в противовес телефонному общению, лучше видны реакции сотрудника, его скептицизм, непонимание или равнодушие. Соответственно, есть возможность быстро исправить ситуацию, правильно отреагировав.

Таким образом, если беседы с персоналом поставлены на систематическую основу, они не только приносят лучший результат за счет постоянно внимания к персоналу, но и формируют деловой конструктивный климат в коллективе, когда беседа с руководителем не пугает и не выглядит как «вызов» на ковер. А рассматривается как необходимый атрибут рабочей жизни возможность профессионального развития. Для руководителя же преимущества такого подхода еще более очевидны – управление приобретает для него характер привычной процедуры, он ощущает как повышается уровень управляемости коллективом в силу того, что постоянно держит руку на пульсе событий, в каждый момент времени представляет себе ситуацию и четко знает что, как и когда он должен делать.

Авторы: Скриптунова Е.А., Тарелкина Т.В., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» 
Опубликовано в журнале «Управление персоналом» №16, 2004

➤