Организационная культура. Понятие. Элементы. Факторы, влияющие на формирование. Способы корректировки.

В последнее время мы все чаще и чаще сталкиваемся с просьбой руководителей сделать что-то с их организационной культурой. Естественно, мы начинаем расспрашивать, что именно их не устраивает, и что бы они хотели изменить. Оказывается, каждый руководитель вкладывает в это понятие свой собственный смысл. Кого-то не устраивают настроения в коллективе, отсутствие деловой атмосферы; кого-то измучили постоянные жалобы сотрудников друг на друга и перетекающий один в другой конфликты; кто-то считает, что его сотрудники работают обособленно, плохо взаимодействуют друг другом; у кто-то в коллективе «завелся» неформальный лидер, который «мутит воду» и т.д.
Давайте попробуем разобраться, что же такое организационная культура, откуда произошло это понятие; как понять, что что-то не так и что со всем этим делать.

Понятие организационной культуры и его происхождение
Первоначально термин «культура» обозначал возделывание почвы, ее «культивирование», воздействие человека на природу и, как следствие, привнесение изменений. Затем культурой стали называть все, созданное человеком (материальное и духовное).
В философском понимании, культура — совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом и характеризующих определенный уровень развития общества.
Также культура определяется как уровень, степень развития, достигнутая в какой-либо отрасли знания или деятельности (культура труда, культура речи).
Существует большое количество субкультур (подкультур). Они определяются создателями и носителями культур, которые подразделяются по разным признакам: географическим, историческим, демографическим, по роду деятельности и др.
Организационную культуру можно назвать определенной субкультурой, а сотрудников организации — ее носителями. Как у любого народа есть культура (национальная), так и любой организации тоже есть своя культура (организационная, корпоративная).
Если вернуться к пониманию культуры как возделыванию почвы, и переложить на организацию, то, кстати сказать, на хорошей почве все и растет лучше. А любые, даже самые плодородные, земли можно превратить в пустыню, также как и пустыню в оазис.
Итак, организационная культура — это система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства, нормы и правила, традиции и т.д.).

Из чего же состоит организационная культура и как она формируется?
Культура основывается на традициях и новаторстве. Традиции — это база для творчества, накопленный поколениями опыт. Новаторство — преобразование, выход на новый уровень. Здесь очень важен принцип преемственности, который позволяет не изобретать каждый раз велосипед.

Организационная культура проявляется через следующие основные элементы:

1. Внутренние ценности организации, внутренняя мораль, а также философия организация, представляемая вовне. Сюда относятся как реальные, так и декларируемые ценности.
Например, организация может декларировать ценность профессионализма, а на деле для нее важен только профессиональный уровень рабочих, а управленцы остаются за кадром.
Философия — это, по сути, корпоративные ценности, формально закрепленные и предъявляемые организацией внешней среде, то, что мы о себе заявляем, миссия организации.

2. Традиции организации, ритуалы.

3. Правила и нормы поведения.
Нормы формируются по всем вопросам жизнедеятельности организации, их придерживаются большинство сотрудников.
Например, отношения к опоздавшим (все опаздывают или стремятся приходить вовремя); отношения к обещаниям (обещания строго выполняются или обещания вовне (клиентам) выполняются, а внутри — не всегда и т.д.; обращение друг к другу (деловая атмосфера, дружеская, конфликтная и т.д.); решение вопросов с привлечением руководителя или самостоятельно; наличие «виноватых во всем» (человек или отдел) и др.

4. Стиль управления.

5. Микроклимат, характер взаимоотношений.
О последних двух пунктах имеет смысл поговорить отдельно более подробно.

Организационная культура формируется как реакция на новые ситуации (внутри и вовне организации). Это позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Каждый раз организация (в лице ее сотрудников) определяет что хорошо, а что плохо в данной ситуации и выбирает приемлемый для себя способ поведения.
Такими ситуациями, требующими выбора, могут быть:
— необходимость создания общего языка, единой терминологии внутри организации, облегчающей процесс работы
— установление норм, регулирующих неформальные отношения между членами организации (в том числе между сотрудниками разного пола)
— выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет
— механизм наделения (или лишения) власти и прав, закрепление определенного статуса
— необходимость выработки и достижения целей
— выбор методов достижения целей и др.
Решение этих ситуаций проходит либо целенаправленно, принимается всеми сотрудниками, возможно, закрепляется документально. Либо решение происходит «так», по ходу дела, т.е. как придется. Иногда получается, что одну и ту же проблему решает каждый сотрудник для себя, вместо того, чтобы единожды решить ее совместными усилиями (например, новичок, пришедший в компанию, исследовательски-опытным путем познает правила поведения в организации, когда для этого мог бы быть документ «Правила внутреннего распорядка»).
В формировании культуры существуют как прогрессивные тенденции, так и реакционные, враждебные всему передовому, новому. Например, сопротивление сотрудников новым технологиям (в некоторых организациях работники не умеют и не хотят учиться, например, пользоваться системой электронного документооборота).

На формирование организационной культуры оказывают влияние ряд факторов:
1. Точки концентрации внимания высшего руководства. 
То, на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации.
Например, требование к продавцам в магазине может быть — «девочки улыбайтесь», и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия товаров и пр.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. 
В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
В случае кризиса, например, можно пойти двумя противоположными путями. Можно объяснить сотрудникам ситуацию и совместными усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. Естественно, при этом придется сильно сократить заработные платы и социальные привилегии, и даже часть сотрудников уйдет, так как не готова будет пойти на временные жертвы. Но это будет их решение и не скажется сильно на общем моральном климате. А можно пойти и другим путем: начать «чистки персонала» — сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще — не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) — внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т.д. в зависимости от своих личностных особенностей.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. 
Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации.
Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации — это в большей мере проблемы ее руководителя.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. 
По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру.
Например, в организации может поощряться задерживаться после работы. Причем, руководитель может даже не заметить, что он это поощряет, просто иногда он ставит в пример поздно уходящего сотрудника, иногда неформально рассказывает, как хорошо он сам поработал после шести вечера, иногда спрашивает сотрудника, который в начале седьмого стал собираться домой: «Как, ты уже пошел?!» и т.д. И постепенно, все сотрудники начинают задерживаться, а те, кому нужно будет уйти в семь, полвосьмого будут извиняться у всех остальных, что им уже нужно идти.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. 
Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.
Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе «начальству виднее», при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.
Или другой пример, в некоторых организациях руководители бояться брать на работу людей «со стороны», предпочитая им родственников и знакомых. Но по мере роста организации все равно приходится нарушать это правило. И вот, когда дело доходит до повышения по службе, приоритет отдается «своим», независимо от их профессиональных качеств. В коллективе растет напряженность, ведь «чужие» знают, что им мало что «светит».

6. Структура организации. 
В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование — у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.
Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.
Или какое-либо подразделение приобретает в организации особое значение (особенно часто мы встречали, что таким подразделением становится бухгалтерия). Численность его намного больше остальных, руководство постоянно уделяет ему много внимания, требует, чтобы все согласовывали решения с этим подразделением, спрашивает их мнение чаще остальных. Таким образом, у подразделения формируется особый статус. Не всегда остальные подразделения воспринимают это как необходимую меру, начинают завидовать, стремятся перехватить эту неформальную власть, иметь больше влияние на принимаемые решения. Аналогичная ситуация часто возникает, когда при руководителе появляется «серый кардинал», который принимает большинство решений и имеет большое влияние на руководителя. Все это не лучшим образом сказывается на атмосфере в коллективе и общую эффективность.

7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры. 
В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть и еженедельные совещания).
Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. Штат часто раздут, а сотрудники создают видимость работы, выполняя давно заведенные процедуры. При этом никто не может сказать, зачем он это делает — ведь так принято.
В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Все куда-то спешат, ничего не успевают, каждый сотрудник сам изобретает свой велосипед. Организация не успевает выбраться из одного аврала, как на нее обрушивается другой. Руководство часто не владеет информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен затруднен — руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно (например, от своих клиентов). Но при этом, сотрудники не бояться экспериментировать, хотя и не всегда успешно.

8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. 
Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая «деловитость» или же «домашность» и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации.
Например, в некоторых организациях используются офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела. Возможны также конфликты — с кем хочу и с кем не хочу сидеть.

9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. 
Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о «духе» организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.

10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации. 
Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.

11. Неформальное лидерство в организации.
Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет — поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники — это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.

12. Традиции организации, ритуалы
Пример традиций — праздники (общие — Новый год, 8 марта и др., личные — дни рождения, свадьбы и др.), они играют большую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя — возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое. Далеко не всегда используются эти богатые возможности, не всегда праздник бывает для всех, не всегда он интересен и весел, а порой он просто превращается в головную боль с тортом, который никто не хочет есть. Организовать настоящий праздник «для всех и каждого» — это в какой-то степени искусство.
Праздники — это еще и сочетание морального и материального стимулирования. Мы обращаемся к части нематериальной, потому что ее, как правило, и не хватает.
Празднество можно сделать ярким событием для всего коллектива, наполнив его всевозможными играми и конкурсами. Взрослые забывают, как было здорово проводить время за любимыми играми, какие чувства они испытывали при этом, с каким увлечением когда-то очень давно рисовали разные картинки, лепили из пластилина, прыгали и бегали. А теперь мы выросли и стали, как полагается взрослым, серьезным и умными.
Игр существует великое множество, их можно разделить на подвижные и не очень, игры развивающие внимание, воображение (игры со словами и понятиями, загадки или просто рисование и др.), игры комнатные и на воздухе; командные соревнования, или же игры, в которых каждый должен проявить свою индивидуальность.
Например, на одном из праздников мы решили нарисовать именинника, каждый должен был изобразить свое восприятие этого человека, что-то абстрактное, смесь красок, штрихов, линий, все, что приходит в голову. Получилось очень забавно. Рисование принесло большое удовольствие, как нам, «художникам», так и имениннику, который потом долго любовался творениями народными.
Цель такого проведения времени — вызвать как можно больше положительных эмоций, отдых «душой и телом». Сплочению коллектива хорошо способствует всеобщее вовлечение в происходящее действо. Сотрудники перестают быть только менеджерами, секретарями, директорами, а выступают уже в роли «человеков». Все выполняют одинаковые задания. На второй план отходят отношения руководитель-подчиненный, и на первый выдвигаются личностные особенности, эмоции, чувства. В рабочее время сам человек скрывается под ворохом бумаг и кучей дел, и мы видим только работника, хорошего или плохого, энергичного или ленивого, перспективного и не очень.
Традиционной частью праздничной программы в нашем коллективе стала игра в ассоциации. Суть игры: весь коллектив пишет свои ассоциации на именинника. Например, если бы он был деревом, то каким, с какой мебелью, музыкой, литературным персонажем, сказочным героем (перечислять можно до бесконечности) он ассоциируется у сотрудников. Все это заранее готовится, сводится в таблицу. Именинник отвечает на вопросы ведущего касательно ассоциаций на самого себя. После каждого ответа зачитывается перечень ассоциаций сотрудников по данной теме. Постепенно выстраивается образ «я для себя» и «мое я для сотрудников». Ассоциации получаются совершенно разные. Интересно сравнить, с кем и чем себя ассоциирует сам человек, и каким он видится коллективу.
Для большого коллектива можно устроить какие-либо веселые старты, командные соревнования. Интересно устраивать выставку-конкурс рисунков детей сотрудников, с последующим вручением призов победителям.
На дни рождения можно выдавать сотрудникам шуточные грамоты, например, «Лучший трудяга» или грамота «За усердие и отвагу» и т.д.
Конечно, игры играми, все зависит от людей и от их мотивации. Не все готовы и хотят играть. Важно отметить большую роль руководителя в формировании позитивной установки на проведение неформальных мероприятий действительно неформально. Некоторые игры вызывают трудности, потому как надо думать, и они кажутся очень сложными из-за этого. Думать-то привыкли в определенное время в определенном месте, т.е. когда надо, а просто так пофантазировать кажется и глупо, и нелепо, и трудно. Выбор игр — индивидуальный процесс, один коллектив в восторге от жмурок, а другой с радостью придумывает сказки и читает стихи.
Руководитель может выступать в роли ведущего конкурсов и игр, таким образом, он одновременно принимает участие в общей эмоциональной буре и в то же время сохраняет дистанцию, наблюдает за своими сотрудниками, как они понимают инструкции, насколько слаженно работают в команде (будь это хоть прыжки в мешках).

Итак, все эти факторы оказывают влияние на то, какая корпоративная культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.

Как понять, что в области корпоративной культуры не все благополучно?
Можно выделить наиболее распространенные симптомы, появление которых должно насторожить и привлечь внимание руководителя в организационной культуре.
Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками. Наиболее эффективна постоянная разъяснительная работа, личный контакт с сотрудниками.
Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.
Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности (например, организация декларирует клиенториентированность, а сотрудники между собой ругают клиентов, а иногда и проявляют свое негативное отношение в непосредственных контактах с клиентами)
Саботируются поручения руководства. Возможен как открытый отказ выполнять задание, так и скрытый саботаж, который выражается в затягивании сроков исполнения, предоставление не той информации, которая требовалась, небрежное выполнение задания и т.д.
Участие большинства сотрудников в мероприятиях, не относящихся к работе значительную часть рабочего времени (слишком частые совместные чаепития; демонстрация всему коллективу новых нарядов, примерки; игры на компьютере; совместные и регулярные отлучки по своим делам (например, по магазинам) и т.д.). Особенно плохо, если такой стиль работы используется неформальным лидером, тогда постепенно к такому времяпрепровождению на работе присоединится весь коллектив. Однако, если такое поведение отличает одного-двух сотрудников — это будет говорить скорее об их деловых качествах и нелояльности, нежели о проблемах в области организационной культуры.
Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве. Если неудовлетворенность персонала превышает 30 — 40% — это серьезный сигнал для руководителя о необходимости принятия срочных мер.

Что же со всем этим делать?
Если Вы замечали подобные симптомы в своей организации, первое, что нужно сделать — постараться понять природу данных явлений, выявить причины. Лучший метод здесь — наблюдение. Многое можно понять и из личных бесед с сотрудниками, однако руководителю часто сложно проводить такие беседы — сотрудники не говорят ему всего того, что думают. И дело тут не в умении руководителя, а скорее в стереотипах подчиненных, которым сложно высказывать свои претензии. Гораздо проще сотрудники жалуются постороннему человеку. Мы, в качестве внешних консультантов, часто выполняем эту роль, и помогаем руководителю разобраться в ситуации. Также эффективным диагностическим средством являются опросы (анкетирование) сотрудников, а иногда и клиентов.
Далее, важно оценить и другие составляющие организационной культуры и факторы, которые оказывают на нее влияние. Понять что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации — это важно, потому что все элементы организационной культуры тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.
И после того, как мы четко разобрались в ситуации и проанализировали ее — необходимо переходить к действиям. Лучше, если они не будут хаотичны и разовы, гораздо эффективнее комплексные усилия по всем направлениям. Для этого составляется план мероприятий, который руководитель берет под непосредственный контроль, а также обеспечивает информирование сотрудников обо всех проводящихся и планируемых изменениях (чтобы не сделать ситуацию еще хуже).

Наиболее часто такие мероприятия направлены на:
— корректировку стиля управления;
— работу по поставке целей организации и ее миссии;
— выявление и формирование ценностей в соответствии с целями организации, работа по их разъяснению и поддержанию;
— организацию внутрифирменных командообразующих мероприятий (праздники, конкурсы лучшего по профессии, семинары, конференции, специальное обучение и т.д.);
— разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, способствующих корректировке организационной культуры (например, Правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации и т.д.);
— постановку системы управления персоналом (особенно системы отбора, оценки, стимулирования);
— разрешение и предупреждение конфликтов.

Итак, мы видим, что организационная культура — сложное многоплановое явление, которое при этом сильно влияет на эффективность организации и возможность ею достигать поставленных целей. При этом все, о чем шла речь применимо как к большим, так и к малым предприятиям. Разница будет только в масштабах явлений. И если крупная организация может позволить себе выделить отдельную должность (а иногда и не одну) для работы с организационной культурой (как правило, в рамках службы управления персоналом), то небольшая организация будет осуществлять работу в этом направлении силами специалистов, занятых и другими функциями. Под разовые задачи (анализ ситуации, разработка системы, проведение мероприятия, разработка документа и т.д.) эффективно также привлечение стороннего специалиста (если держать его в штате экономически не выгодно). При этом для небольшого предприятия особенно важна роль руководителя и его внимание вопросам организационной культуры.

Авторы: генеральный директор «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» Скриптунова Е.А., ассистент консультанта «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» Свиркова Е.Б.