Искусство быть исполнителем

Бытует мнение, что мало хороших руководителей. Однако хороших исполнителей тоже, увы, немного. О навыках руководства и лидерства написано много литературы, разработаны тренинги и семинары. Об искусстве исполнения информации значительно меньше, хотя тема эта не менее актуальна и значима с точки зрения общей эффективности организации. Нам представляется важным заполнить создавшийся вакуум и обсудить тему «искусства исполнения».

Основной тезис данной статьи заключается в том, что искусство исполнения состоит в умении удовлетворять требованиям и ожиданиям руководителя, причем даже тем, которые не обсуждаются, а подразумеваются. И не только соответствовать, но и активно изменять свою «бизнес-среду обитания». Просто хороший исполнитель хорошо выполняет то, что ему поручают или чего от него ожидают. Искусный же не ждет милости от природы (и шефа в том числе), а проявляет инициативу и делает все возможное в каждой конкретной ситуации. Про таких людей обычно говорят «он не только профессионал, он болеет за дело», а руководители ценят таких сотрудников на вес золота.

Итак, рассмотрим те качества и умения, которые лежат в основе искусства исполнения. Мы выделили семь наиболее значимых качеств, которые делают исполнителя не просто хорошим, но и ценным для компании работником: ответственность, конструктивность, способность к сотрудничеству, корпоративность, осознанное отношение к делу, инициативность, дисциплинированность. Рассмотрим каждое качество подробнее.

Ответственность – это поведение, связанное с выполнением взятых на себя обязательств, требующее от принимающего ответственность, безусловного выполнения. Ответственность требует понимания смысла совершаемых действий и их последствий. Понятие ответственности связанно с понятием самостоятельности. Исполнитель несет ответственность за принятую задачу и должен обеспечить ее выполнение в срок и на необходимом уровне. Ответственным поведением можно назвать и то, что если сотрудник чувствует, что не успевает справиться с задачей или не может справиться один, и необходима помощь, он сообщает об этом руководству, но не в последний день перед сдачей задачи, а в то время, которого будет достаточно для того, чтобы ему помогли.

Ответственность исполнителя может касаться не только соблюдения сроков исполнения задачи. Также ответственность проявляется в том:

•  Насколько выверены подготовленные сотрудником документы (отсутствие ошибок, опечаток, «ляпов»)

•  Степени доделанности («сырости») продукта труда (время, требуемое на доработку результатов выполненной работы, не должно превышать время, затраченное сотрудником-исполнителем).

•  Насколько правильно передана информация другому исполнителю (если возникла необходимость в передаче задания), предупредил ли коллегу сотрудник о возможных рисках и ограничениях.

•  При совершении ошибок ответственный сотрудник не только возьмет вину на себя, (а не будет винить других или выискивать другие объективные причины), но и будет предлагать и реализовывать различные варианты исправления ситуации.

•  В случае понимания собственных ограничений в выполнении задания ответственный человек вовремя сообщит об этом, а не будет поступать по принципу «Я не могу этого сделать, никому не скажу об этом, и делать тоже ничего не буду»

В одной компании молодому сотруднику поручили новое задание. Девушка кивнула и пошла делать. Через несколько дней, когда у нее спросили о результатах, она сказала, что не знала, как выполнить это задание, поэтому ничего не сделала. Безответственность молодого сотрудника заключалась в то, что:

1) сотрудница не сказала, что «не умеет это делать (возможно, зная об этом, руководитель либо научил ее, либо поручил задание другому сотруднику).

2) когда поняла, что не справиться, не попросила помощи, никак не проинформировала руководителя о возникшей проблеме.

3) не сказала руководству, что задание не выполняется, просто ждала, пока спросят.

Исполнитель, отличающийся ответственностью стремился бы во что бы то ни стало поставленную задачу выполнить. Для этого он:

•  более четко уточнил бы задачу

•  попросил бы дополнительной информации и источник ее получения, чтобы лучше ознакомиться с вопросом

•  уточнил бы у кого он может проконсультироваться в случае чего

•  держал бы руководителя в курсе хода выполнения задачи, информировал, не дожидаясь пока его спросят о выполнении задачи

•  при возникновении проблем сначала попробовал бы решить ее самостоятельно, в случае неудачи сразу же обратился бы за помощью, чтобы успеть выполнить задачу в срок

Следующее очень важное для хорошего исполнителя качество – конструктивность. Конструктивность — это желание найти выход из любой ситуации. В то время как плохой исполнитель ищет не решения, а оправдания и причины, почему это сделать нельзя.

Конструктивно следовать девизу: «Что можно сделать с этой ситуации?».

В отличие от неконструктивных позиций:

Конструктивным поведением в сложной ситуации будет:

•  обдумать ситуацию, вычленив ее положительные и отрицательные стороны

•  подумать, что в принципе можно сделать, какие существуют варианты

•  предложить несколько вариантов, описав их плюсы и минусы

•  согласовав один из вариантов, реализовать его.

Если совершена ошибка, то конструктивным поведением будет не только признание своей вины «да, это я во всем виноват» или «да, я знаю, что это плохо», но и описание руководителю, какие выводы сделаны из ситуации и как в будущем исполнитель будет ее избегать.

Сотрудница постоянно нарушала сроки выполнения заданий. На претензии руководителя, либо молчала, потупившись, либо тихо говорила «да, я знаю». Такое поведение ужасно нервировало руководителя, так как он не понимал, что происходит. Возможно, сотрудница специально нарушает сроки, демонстрируя свою неуправляемость? Или она чего-то не понимает? И почему все время повторяется одно и то же, а она вроде как и не переживает, и меняться не собирается? Делает ли она что-то, чтобы исправиться? Или предпочитает работать так, как считает нужным? Другими словами, такое тихое признание вины вызывало у руководителя массу сомнений и волнений. В то время как он хотел всего лишь понять, как сотрудница собирается работать над повышением собственной эффективности.

Также наличие конструктивности позволяет эффективно вести себя в конфликтных ситуациях, что делает конструктивного исполнителя хорошим участником не только индивидуальной, но и командной работы. В данном случае конструктивность будет выражаться в способности принять других участников команды вместе со всеми их недостатками. Конструктивность тесно связана с умением сотрудничать, даже несмотря на личные симпатии или антипатии. Принцип конструктивности в данном случае тот же: «Да ситуация такова. Она неоднозначна. Не все в ней правы. Есть те, кому она выгодна. Но что можно сделать, учитывая все это?»

•  Для достижения командных (совместных) результатов очень важна способность к сотрудничеству. Сотрудничество — это умение пойти на встречу. Найти решение, которое позволит удовлетворить потребности всех заинтересованных сторон.

Секретарь (личный помощник руководителя) в одной компании обладала многими положительными чертами с точки зрения ее непосредственного руководителя. Всегда быстро и безошибочно печатала приказы, находила нужную информацию, хорошо составляла график его встреч, аккуратно вела все дела руководителя и т.п. Однако вскоре до руководителя стали доходить отзывы об ее общении с коллегами отнюдь не позитивного характера. Она категорически отказывалась исполнять просьбы других сотрудников. «Я работаю исключительно на Николай Александровича, заведите себе своего секретаря для таких дел, если сами не успеваете!» и вешала трубку или отводила взгляд и продолжала демонстративно печатать, если сотрудник в тот момент находился в приемной. Если бы сотрудница обладала качествами конструктивности и умела бы сотрудничать, то она могла бы сформулировать свою мысль следующим образом: «Наталья Максимовна, дело в том, что на данный момент я занимаюсь таким-то делом, если Вам нужна моя помощь, давайте я сейчас согласую ваше задание с Николаем Александровичем и постараюсь вам помочь».

Что делать, чтобы развить в себе способности к сотрудничеству? Основное правило – почаще ставить себя на место человека, с которым вы взаимодействуете. Пытаться понять, что важно для него, чего он хочет, что может, а на что не способен. Если вы будете искренне стремиться понять другого человека и учесть его мнение, позицию, ожидания, то и сотрудничать будет намного проще.

•  Следующим немаловажным качеством хорошего исполнителя является способность проявлять корпоративность в отношении компании, в которой он работает. Корпоративность — это понимание и принятие ценностей компании.

Когда сотрудника принимают на работу, от него ждут, что он будет понимать существующие в компании ценности, уважать принятые традиции, проявлять заботу о компании, выступать ее приверженцем во всех внешних контактах. Более того, гордиться своей компанией. Можно возразить, что далеко не всеми компаниями можно гордиться. Но, корпоративность как раз и проявляется в определенной идентификации сотрудника с компанией, в которой он работает. Как известно, идеальных организаций не существует, у каждой компании свои слабые стороны, есть что-то, что не так, и над чем она постоянно работает, в чем совершенствуется. И важно, чтобы сотрудник разделял направление тех усилий, в которых компания стремится стать лучше. Но если все, что происходит в компании сотруднику не нравиться категорически, то гораздо честнее с его стороны, будет уйти из этой компании. Чем продолжать получать зарплату, но при этом рассказывать всем и каждому, в какой ужасной компании он работает. Или же просто демонстрировать, что «к этому бардаку он отношения не имеет». А должен бы иметь, раз вошел в коллектив и вместе со всеми работает над общими целями.

Один из сотрудников компании постоянно говорил на совещаниях: «а как у вас это будет», «а что вы сможете сделать», «а как вы собираетесь сделать так, как планируете». Другими словами, он отзывался о компании, в которой работал, как о какой-то посторонней для себя, постоянно говоря не «наша компания», а «ваша компания». В итоге вся управленческая команда относилась к нему очень настороженно.

Бывают и более локальные проявления некорпоративного поведения. Подтекст такой некорпоративности обычно таков: «Мне все равно, меня это не касается, это ваши проблемы». Или «Мне это не интересно, для меня это не важно. Ну и что, что это важно для вас. Вот и делайте, раз вам это важно, а я не хочу, у меня другие интересы».

В компании давно сложилась традиция определенным образом отмечать корпоративные праздники. Новый сотрудник не ходил на такие мероприятия, а когда его просили присоединиться, пожимал плечами «зачем?». Если же начинали уж очень приставать, отвечал: «У меня сейчас другие, более важные задачи». Подтекст очевиден – «я не собираюсь приносить в жертву свои приоритеты ради вас. Вы для меня не важны и то, что я сейчас работаю с вами – не более чем случайность, а вообще-то мне с вами не по пути».

Бывает и еще более жесткий вариант: «Мне за это деньги не платят», «Я не обязан это делать». Хотя подтекст и в этом случае тот же: «Я не собираюсь подстраиваться под вас даже в мелочах. Я самостоятельная личность и делаю то, что считаю нужным. Не нравится? Мне до этого дела нет. Я выполняю те функции, за которые мне платят. И выполняю их хорошо, по работе ко мне претензий нет. Я как я себя веду, к кому и как отношусь, и что делаю в перерывах и после работы – никого не касается».

Таким образом, корпоративность — это все то, что сотрудника связывает с компанией помимо его прямых обязанностей. Корпоративность – это не нарушение каких-либо регламентированных норм. Сотрудник, который не остается после работы убираться в офисе, не нарушает какие-либо распоряжения и не пренебрегает своими прямыми обязанностями, указанными в должностной инструкции. Он «просто» проявляет неуважение к своим коллегам и к своему руководителю. Ведь то же обустройство офиса нужно в конечном итоге всем, а не только руководителю и отдельным энтузиастам. И не предусмотрено ни в одном штатном расписании сотрудника, ответственного за то, чтобы мебель в комнате была расставлена удобно, чтобы на столах был порядок, чтобы в офисе были цветы, чтобы не валялись везде грязные чашки и обертки из-под конфет. Просто комфортные условия работы могут создать только сами сотрудники. Если же работа воспринимается как место, на котором нужно как-нибудь перекантоваться 8 часов в день, то тогда и мысли о том, чтобы создать себе приятные рабочие условия как-то не возникают.

Можно сказать, что корпоративность связана с неформальными ожиданиями руководителя и организации от сотрудников. Вряд ли какой-либо руководитель будет делать замечания сотруднику по поводу его некорпоративности или нелояльности. Руководитель просто будет подмечать такие проявления и расстраиваться. Ведь на сотрудника, который не уважает своих коллег и плохо относится к своей компании, положиться нельзя. Сотрудник, который демонстративно показывает, что собственные интересы для него, безусловно, на первом месте, не понравится ни одному руководителю. Ненадежный он, такой сотрудник, может подвести в любую минуту. В итоге сотрудник, проявляющий некорпоративность, вряд ли может рассчитывать на хорошую карьеру в компании, к которой он демонстрирует нелояльность. Его могут просто терпеть до поры до времени или если он уж очень квалифицированный специалист. А разве приятно быть тем, кого просто терпят?

•  Еще одно важное для хорошего исполнителя качество – это осознанность своих действий. Осознанность исполнителя заключается в том, что он четко понимает, что он делает и зачем. В голове всегда есть цель и действия обусловлены этой целью. Бесцельное действие отнимает время и вполне очевидно не приводит к желаемому результату. Если человек делает что-то как автомат, не понимания, зачем и почему он действует именно так, то и проявить гибкость в новой ситуации вряд ли будет способен. Изменение ситуации может привести его в ступор. Если же человек в каждый конкретный момент понимает что и зачем он делает, то и ошибок будет меньше, а изменение условий будет восприниматься спокойно.

Сотрудница, занимающаяся делопроизводством в государственном учреждении, ушла в отпуск. Замещать ее назначили молодого специалиста, недавно закончившую институт. Девушка очень хотела оправдать доверие и активно принялась за дела. Первое, с чего она начала, это изучила все папки, в которые подшивались документы. И была озадачена. Папок было очень много – 3 полных шкафа. Буквально под каждый вид документа заводилась своя папка. В некоторых папках хранилось всего по 3-4 документа. Никакой системы в папках не наблюдалось, более того нумерация была такова, что ни запомнить, ни понять ее принцип не представлялось возможным. Молодая сотрудница обратилась за советом к более опытной своей коллеге – она хотела выяснить, есть ли какие-то регламенты относительно ведения документооборота в данной организации и почему все так запутано. Напомним, все происходило в госучреждении и практически все процессы в нем были регламентированы. Оказалось, что никаких регламентов нет, а такую систему создала сама ушедшая в отпуск сотрудница. Молодая сотрудница решила дождаться из отпуска свою коллегу и выяснить – каков же принцип ведения документооборота. Ответ ее поразил: «А что тебе не нравится, мы всегда так делали». На вопрос почему, был получен еще более удручающий ответ: «Потому, что так надо». Молодая сотрудница решила поговорить с руководителем. На ее взгляд, если продолжать вести дела в том же духе, то скоро, для документов потребуется целая комната, а чтобы найти что-нибудь придется потратить немало времени. Руководитель сначала посчитал проблему мелкой и не придал ей значения. Но после того, как через некоторое время все чаще стали теряться важные документы, а в отсутствие делопроизводителя, вообще ничего нельзя было найти – вспомнил о разговоре с молодой сотрудницей и поручил ей вместе с делопроизводителем разработать более простую и понятную систему учета.

Итак, способствовать пониманию и удержанию цели могут следующие инструменты:

•  Развитие осознанности с помощью вопросов «Зачем я это делаю, как это действие продвигает меня к достижению поставленной цели?», а также «Можно ли это сделать лучше (проще, быстрее, надежнее, красивее и т.д.)?». Такое осмысление собственного поведения в психологии называют рефлективностью. После того, как цели осмыслены, важно перейти к этапу действия. Потому как простое «самокопание» к результату не продвигает.

•  Выяснение у руководителя целей работы, запрос на более полное описание ситуации, чтобы понимать место собственной работы в общем производственном процессе.

•  Написание планов и отчетов (ежедневных, месячных, квартальных) позволяет постоянно отслеживать свое продвижение к цели. Действуя по согласованному с руководителем плану проще расставить приоритеты. Чтобы после напряженной работы не услышать от своего шефа: «Ну вот, опять вы кучу времени потратили на ерунду, а действительно важные дела стоят на месте».

•  Большинство руководителей ждут, что сотрудники будут проявлять разумную инициативу. Вопрос инициативы исполнителя достаточно щекотливый. С инициативой, главное, не впадать в крайности.

Крайность первая – вообще ничего не предлагать, то есть не проявлять никакой инициативы. Делать только то, что скажут, и что положено по должностной инструкции. Обычно это происходит, если сотруднику неинтересна его работа, он не думает о том, как ее усовершенствовать. Ну а раз не думает, то и мыслей у него не возникает. Сотрудники, которые отсиживают на работе положенные часы, не приведут в восторг ни одного руководителя. Но бывает и другие причины безынициативности персонала. Когда основным оправданием к бездействию служит фраза «Инициатива наказуема!». Руководители же обычно добавляют «инициатива наказуема исполнением». Потому что просто идеи никому не нужны. Нужно, чтобы идеи были реализованы. Если же сотрудник не хочет ничего предлагать, так как не хочет сам потом это делать, то позиция его получается следующая: «Я такой умный, у меня так много идей. Но реализует их пусть кто-нибудь другой, я выше этого». Таких сотрудников вряд ли будут ценить руководители, даже если те действительно предлагают что-то стоящее. Высокомерие мало кого приводит в восторг.

Конечно, инициатива инициативе рознь. Бывает, что сотрудники умудряются предложить что-то совершенно неприемлемое, типа «а давайте сделаем рекламу нашего стирального порошка в стриптиз-шоу, успех будет потрясающий». Но бывает, что и предложение вроде бы нормальное, но руководитель его отклоняет. В таком случае самое разумное выяснить причину (ведь руководитель, обладая большей информацией, видит, что называется, шире), чтобы учесть это на будущее. Именно такое, спокойное и конструктивное отношение к отказу руководители ценят больше всего. В таком случае руководители будут избавлены от необходимости раз за разом отклонять идеи сотрудника, который никак не поймет, что приемлемо, а что нет.

Другая крайность в отношении инициативы — исполнители бывают излишне инициативны. И вот тогда инициатива может превратится в самодеятельность. Другими словами, сотрудник делает что-то, что не входит в круг его полномочий и при этом даже не ставит руководителя в известность о своих действиях. Либо ставит – но задним числом, когда действие уже совершено и вред нанесен.

IT специалист, помогающий делать отделу маркетинга сайт компании, по собственной инициативе разместил там призыв к клиентам «Требуйте у менеджера скидку!». И очень гордился своей инициативой, которая на его взгляд, будет способствовать привлечению клиентов. Тем временем, у компании была достаточно четкая система скидок, и «торговаться» с любым клиентом было абсолютно невыгодно компании, как в материальном, так и в имиджевом смысле . Более того, противоречило маркетинговой стратегии компании. Руководитель долгое время не догадывался, какую свинью подложил ему собственный сотрудник – пока сам не наткнулся на корпоративном сайте на этот призыв.

Главное правило хорошего исполнителя – любая инициатива должна быть согласована с руководителем и одобрена им. Нельзя ставить руководителя перед фактом. Это не только показывает неуважение к нему, но и вредит делу.

Секретарь, решив проявить инициативу, взялась разобрать архив. Делала она это, пока в офисе никого не было, чтобы никому не мешать. Хотела навести порядок и всех удивить. В итоге, в мусорную корзину полетели многие наработки сотрудников, черновики, проекты. Увы, хватились этого слишком поздно, когда нужно было доделать документацию по одному из проектов. В результате сотрудникам пришлось заново проделывать огромную работу. Секретарю удалось их не только удивить.

•  В заключении, хотелось бы остановиться на таком ценимым всеми без исключения руководителями качестве как дисциплина. Дисциплина – это соблюдение определенного порядка. Недисциплированный сотрудник никогда не станет хорошим исполнителем. Любой сотрудник должен уметь соблюдать правила, это незыблемая основа любой организации. Если все в компании начнут действовать так, как им заблагорассудится, то очень скоро такая компания развалится. Именно поэтому дисциплине руководители уделяют такое внимание. Дисциплинированность тождественна и ответственности, и надежности, и в целом уважению. Проявляя недисциплинированность, сотрудник тем самым проявляет неуважение. Если опаздывает на работу – к коллегам и руководству. Если, поднимая трубку, говорит «але», вместо положенного корпоративного приветствия – неуважение к клиентам, а если готовит документ и не проверяет ошибки – неуважение к самому себе. Для того, чтобы быть дисциплинированным нужно немногое: точно знать правила, которые нужно выполнять, быть внимательным, делать записи, чтобы ничего не забывать. И самое главное: хотеть быть дисциплинированным. Потому что до сих пор встречаются сотрудники, которые демонстративно проявляют недисциплинированность, почему-то считая, что это придаст им определенный шарм и покажет какие они смелые и независимые. Как в песне, когда «в кодексе чести считалось существенным не приходить на урок». Правда в итоге формируется совсем другой имидж, потому что одно дело в школе «смело» не сделать домашнее задание, и совсем другое – невыполненное в срок задание на работе.

В одной компании сотрудник, который славился тем, что, мог запомнить 9 слов из 10 в простом ряду бессвязных слов, взял себе за правило ходить на совещания без блокнота. Руководителя это очень удивляло и порой злило. Когда он спрашивал, почему сотрудник не делает записи, тот в свою очередь говорил: «Я все запомнил, хотите, повторю?!». Руководитель не хотел! Не хотел тратить время на показательные выступления. Тем не менее, его не покидало сомнение в том, что сотрудник вообще его слушает и слышит, а главное слышит ли он все, действительно ли он способен запомнить все, что необходимо. В результате такое поведение сотрудника создало в глазах руководителя имидж «легкомысленного» и ненадежного исполнителя и он не поручал ему интересные и важные задачи.

Внимательность и добросовестное отношение к делу — важные для овладения искусством исполнения качества. И их можно и нужно «взращивать» в себе с помощью дисциплины. Дисциплина исполнителя стоит на страже мелочей, которые могут сильно испортить имидж как отдельного сотрудника, так и компании в целом.

Также, несомненно, важным моментом исполнительского мастерства является умение исполнителя принимать поставленную задачу. Наличие у исполнителя перечисленных выше качеств, позволяет выполнять задачу на должном уровне.

В таблице 1 представлена схема принятия задачи хорошим исполнителем, в правом столбце указаны качества, которые помогают выполнению необходимого действия.
Как принимает задачу хороший исполнитель?

Таблица 1

Но, как известно, у любой медали есть две стороны. Чтобы овладеть искусством исполнения нужно в основном желание и упорство достигать поставленных целей. Но чтобы использовать свое мастерство искусному исполнителю не всегда достаточно только этого хотеть. Бывает, что компании теряют своих самых лучших сотрудников именно потому, что не смогли создать условия для проявления ими мастерства. Вернее даже не поддержали стремление исполнителей развивать свое мастерство. Хороший исполнитель не ждет, что кто-то будет его специально взращивать, холить, лелеять и создавать тепличные условия. Нет, он будет проявлять инициативу, активно влияя на ситуацию, будет конструктивен, когда его инициативы будут отвергать, проявит ответственность и сделать все возможное в любой ситуации. Будет корпоративен и лоялен, всячески болея за дело. Будет дисциплинирован и выполнит любое порученное дело. Именно этими качествами и характеризуется хороший исполнитель. Но даже и хороший исполнитель через какое-то время может сойти с дистанции, если поймет, что сделал все, что было в его силах. Конечно, если исполнитель действительно хороший, то это произойдет не раньше чем через 1,5 – 2 года. Этого времени достаточно, чтобы компания смогла разобраться – перед ней действительно стоящий сотрудник. Следующий небольшой раздел мы адресуем руководителям. Если вы разглядели хорошего исполнителя – поощряйте его. И прежде всего созданием условий для его плодотворной работы и профессионального роста.

Среда исполнения. Как способствовать развитию искусного исполнителя.

Ниже мы представим основные вспомогательные инструменты, которые может использовать компания для создания благоприятных условий для хороших исполнителей. Мы рассмотрим три инструмента: должностные инструкции, сопровождение адаптации и процесс вовлечения персонала. Инструментов, конечно, намного больше, но в рамках данной статьи ограничимся основными.

Должностная инструкция. Должностная инструкция — это своеобразный сценарий, так называемые «предлагаемые обстоятельства». Наличие должностной инструкции показывает сотруднику его функционал и позволяет быстрее и точнее сориентироваться в своих обязанностях. Отсутствие должностной инструкции может вызывать вопросы типа «А что надо делать?», «А это моя обязанность,……а это?» и может отнимать у руководителя много времени на объяснения. Также наличие должностных инструкций в компании позволяет четко делить функционал между сотрудниками и не допускать ненужного дублирования в исполнении определенных функций. Хороший исполнитель всегда принимает «предлагаемые обстоятельства» и стремится соответствовать возложенной на него по сценарию роли. Четкое знание своих обязанностей избавляет исполнителя от выяснения этого же методом проб и ошибок. Сотрудник имеет возможность больше времени уделять не выяснению существующего положения вещей, а улучшению этого положения.

Также действенным подспорьем для развития хорошего исполнителя является сопровождение адаптации сотрудника на новом месте. На этапе адаптации помимо знакомства с «полем деятельности» (должностными инструкциями), сотрудник впитывает витающую в воздухе корпоративную культуру компании: как происходит общение между коллегами, сотрудниками и их непосредственными руководителями, за что хвалят, поощряют, а за что ругают, как принято себя вести и т.п. Важно, чтобы сотруднику на этапе адаптации удалось разобраться, как в компании принято предоставлять руководителям результаты своей деятельности. Требуется ли, например, показывать промежуточные результаты или обычно показывают только конечный результат, и у руководителя не принято проверять промежуточные результаты и «ход мыслей» сотрудника. Поэтому одна из первых задач, которая стоит перед исполнителем — это понять, куда он попал и подстроиться под культуру компании. Хорошо если на этапе адаптации нового сотрудника к нему прикрепят наставника, который поможет разобраться, ответит на возникающие вопросы, поддержит и поделится опытом. Чем быстрее сотрудник разберется в правилах и традициях компании, тем более корпоративным он может стать. Ведь нередки случаи, когда сотрудник проявляет некорпоративность не по злому умыслу, а просто по незнанию.

Вовлечение персонала. Вовлечение исполнителя способствует формированию его лояльности — эмоционально позитивного настроя по отношению к компании и желанию способствовать ее успеху. Если у сотрудника интересуются его мнением, внимательно прислушиваются к его предложениям, не отмахиваясь от него как от надоедливой мухи, то и сотрудник очень скоро начинает, что называется, отвечать компании взаимностью. Одним из эффективных управленческих инструментов, который влияет на вовлеченность персонала, является информирование. В таблице 2 представлены темы, о которых необходимо информировать сотрудников и показано, как такое информирование влияет на вовлеченность сотрудника.

Таблица 2

Парадоксы взаимодействия исполнителя и руководителя и есть ли в них место HR специалисту?

То, что руководители хотят многого, ни для кого не секрет. Но часто выясняется, что исполнитель не знает, чего именно хочет от него руководитель. В этой статье мы описали обычные ожидания руководителя, другими словами, лишь обозначили явление. Задача HR специалиста, создать условия для диалога двух сторон, организовать поле для сближения позиций руководителя и исполнителя. Ведь на самом деле, руководитель знает, чего он хочет (а не наоборот «не знает чего хочет», как иногда принято считать нерадивым исполнителям), просто не говорит об этом, потому что считает, что «Умный и сам поймет, а глупому и не объяснишь!». Также руководители (особенно молодые, начинающие) не хотят говорить банальности, «Ведь это же любому понятно, что я буду об этом говорить!». Исполнителю в свою очередь может казаться, что от него хотят чего-то невозможного, местами абсурдного, необоснованного, лишнего, слишком многого. Или наоборот, вообще ничего не хотят и зачем он нужен компании – неясно, что согласитесь, обидно, и никак не стимулирует на производительный труд.

Менеджер по персоналу, как внешняя сторона, может увидеть это противоречие со стороны, и помочь наладить конструктивный диалог руководителя и исполнителя. Например:

•  Провести Тренинг для подчиненных «Искусство быть исполнителем»

•  Включить в обучение руководителей отдельные модули «Как общаться с подчиненными, как ставить задачу, как давать обратную связь»

•  Ввести в компании практику «стажерства». Исполнителю дается возможность «походить хвостиком» за руководителем, как это принято во врачебной практике: понаблюдать за работой старшего товарища, общаться с ним на темы, связанные с его управленческой деятельностью, руководством подчиненными, принятием управленческих решений и т.п.

•  Устроить ролевую игру во время корпоративного тренинг-семинара. Например, поменять местами руководителя и исполнителя, попросить их «влезть в шкуру» другого.

•  Провести временную ротацию. Это своеобразный аналог «дня самоуправления»: у исполнителя появляется непосредственная возможность побыть руководителем. В отличие от ролевой игры во время тренинга, это реальный день или дни в жизни компании, действительно позволят исполнителю ощутить все бремя ответственности руководителя.

•  Организовать аттестацию. Во время аттестационной беседы у руководителя и исполнителя появиться возможность в спокойной обстановке, не на ходу проговорить «недовольства», «недопонимания», конструктивно обсудить сложившиеся взаимоотношения, наметить пути для улучшений.

Таким образом, HR -специалист может внести существенный вклад в выстраивание отношений руководитель – исполнитель. Руководителям нужно напоминать (или стимулировать их), как важно высказывать свои ожидания, четко ставить задачу, давать обратную связь, вовлекать персонал в обсуждения. А исполнителям объяснять, как важно научиться слушать, слышать и совершенствоваться в своем исполнительском мастерстве, быть дисциплинированными, конструктивными, ответственными, инициативными, корпоративным и уметь сотрудничать.