Организация – это лицо или группа людей, связанные определенными отношениями, имеющие ответственность, полномочия и выполняющие свои функции для достижения их целей (Источник: ИСО 10003:2007, 3.7.1, измененный)
Менеджмент – это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией (Источник тот же, 3.2.1, измененный)
Современная организация многолика и многоформатна. Все принято называть организацией – и простое ИП, и чувствующую новые веяния фирму по оказанию услуг, и среднестатистическую компанию из числа малого и среднего бизнеса, и масштабно интегрированную корпорацию, и крупное производственное предприятие, и муниципальный орган власти, и жилтоварищество, и некоммерческое учреждение, — любое объединение людей для какого-либо совместного дела. И как многогранна сама организация, столь же многогранно и многолико искусство ею управлять. Ведь какими бы не были формы совместной деятельности, в каждом случае возникает своеобразная и характерная организационная среда, зачастую называемая бизнес-средой или экосистемой организации. И она, как правило, сложная и противоречивая, потому что соткана из огромного числа внешних и внутренних факторов.
Залогом успешности деятельности любой организации является ее сбалансированное управление. Однако на практике обстоятельства нередко вынуждают руководителя смещать фокус внимания в сторону какого-то одного (например, внешне средового или личностного) аспекта в ущерб остальным – в частности, из-за влияния комфортного для него стиля управления. Опыт показывает, что подобная ситуация в конечном итоге приводит к негативным последствиям для организации. А ценой несвоевременно или ошибочно принятого управленческого решения может стать ранняя организационная стагнация, утрата верных стратегических ориентиров и попадание бизнес-системы в ловушку пределов роста.
Естественное угасание жизненного «пути» организации можно и нужно трансформировать в инновационную поступь лидерства на рынке!
Как это сделать?
Предлагаем вашему вниманию новинку — Ресурсную Модель динамических возможностей организации, которая системно и комплексно позволяет отнестись к изучению организационного мироустройства как к путешествию по всевозможным ситуациям, организационным реальностям, когда появляется шанс обнаружить неочевидное в давно привычном, сверяя по пути впечатления и карту, по которой движешься.
Для начала вспомним, что управление организацией как системой в целом состоит из четырех ключевых аспектов — организационного, социального, личностного и внешне средового.
Внешняя среда – это совокупность влияний на ход дел организации, возникающих в окружающем пространстве
Социальная среда – это совокупность социальных условий, оказывающих влияние на сознание и поведение человека в организации
Внутриорганизационная среда – это элементы и факторы, определяющие процессы, которые протекают в организации
Личностный аспект – это поле возможностей человека чувствовать себя в организации личностью
Кроме того, если представить каждую из четырех сфер более детально, то можно условно разделить каждую на характерные только для нее критерии или параметры.
А это значит, что в такой 16-тифакторной системе менеджер получает возможность целостно видеть бизнес-систему как «поле боя», анализировать, прогнозировать и стратегически планировать действия исходя из нюансов управленческих ситуаций и рисков, с ними связанных.
Но и это еще не все!
Методология, заложенная в Ресурсной Модели, опирается на базовые принципы системы качества ИСО 9000, опору фундаменту методологической архитектуры дает термин зрелость процесса управления, являющийся ключевым в мировой системе стандартов качества и задающий пять типовых форматов организационных сред или уровней управления (в логике и соразмерно ритму т.н. «жизненного цикла системы»).
- На хаотическом или случайном уровне зрелости процессы впервые появляются как реакция на новую задачу и выполняются индивидуально в каждом конкретном случае.
- На повторяющемся уровне процессы становятся организованными из-за многократного повторения, ведь задачи, которые возникают, и качество, которое востребовано, — становятся в организации привычными.
- Как только процессы стандартизируются и документируются, организация переходит на регламентный уровень зрелости управления.
- Переход менеджмента к оценке полученных результатов посредством системы сбалансированных показателей и применение их для какого-либо улучшения означает, что организационная зрелость стала управляемой.
- Высший организационный пилотаж в части зрелости процессов наступает на оптимизированном уровне, когда организация находится в перманентном инновационном состоянии совершенствования своих процессов, технологий и сервисов.
А теперь представим себе масштаб системных возможностей для управленческого анализа и прогноза, когда в результате сочетания 5 уровней зрелости управления и 16 параметров организационной среды возникают 80 принципиально разных ресурсных состояний, способных не только отразить характерные особенности повседневной организационной реальности, но и дать представление о 80 динамических возможностях, позволяющих менеджеру самому конструировать потенциал развития своей организации!
Так, например, из представленной выше диаграммы ресурсного состояния организации видно, что наибольшее внимание менеджмент уделяет репутационным аспектам и позиционированию продукта и своей роли во внешней среде, в том числе уделяя гибкое внимание балансу интересов ключевых игроков. В этих направлениях действуют политики оптимизации процессов, применяются лучшие практики и внедряются технологические новинки. В сочетании с высоким уровнем зрелости в управлении компетенциями, организация системно наращивает свою представленность во внешней среде и нарабатывает goodwill эксперта в отрасли.
Однако мы видим также, что среди социально-личностной группы факторов внутренней среды доминирует традиционный межличностный стиль, когда-то сложившийся и не затронутый системным влиянием перемен. Со временем из ресурса былой устойчивости он трансформируется в удушающий поводок, сдерживающий перемены, вынуждающий персонал отстаивать устаревшие способы труда и укоренившиеся привычки. Наиболее частый вопрос, с которым сталкиваются менеджеры на этапе сопротивления персонала переменам, это фраза — «Ну ведь жили же мы как-то до этого? И дальше проживем!»
Так, налицо главное организационное противоречие или конфликт «стремления к новому и делания по-старому», который внутри повседневной деятельности проявляется местами в виде тихого саботажа, ухода от ответственности, мотивационной стагнации. И какие бы ресурсы руководство не вливало в проекты конкурентного роста, не получится «из детской коляски сделать танк Т34», для роста нужна принципиально другая корпоративная культура, новая социальная среда, в которой ценятся персональная эффективность и мотивационная динамичность, есть единое информационное поле и в чести командный подход.
А дальше все известно – дальше привычная регламентация процессов в управлении персоналом, стандартизация этики, стратегические сессии для ключевых и перспективных, мотивирующие программы, тренинги и прочие корпоративные мероприятия, выстроенные в комплексную HR-политику. Осведомленность, вовлеченность, удовлетворенность, приверженность и т.д. Да, это большая и серьезная работа. Но именно этот пласт усилий позволяет организации в итоге закономерно обогнать и надолго, если не навсегда, оставить за спиной всех конкурентов.
Ведь как известно потенциал организации – это компетенции, умноженные на высоту мотивационных устремлений ее сотрудников.
Этот пример дает общее представление о том, что можно сделать, используя наш инструмент для оценки, анализа и прогноза возможностей развития организации.
Ресурсная Модель дает системное и взаимосвязанное представление о ресурсных составляющих современного управления организацией, их качественного наполнения и использования в целях организационного прогресса, позволяет анализировать и при необходимости проектировать все возможные пути движения по организационному «мирозданию», делать точный прогноз развития системы управления в перспективе и идентифицировать риски при стратегическом и тактическом планировании.
Это новый стиль в управлении!
Очевидно, что бизнес-сообществом востребованы лаконичные емкие модели. Конечно, старые знания не утратили актуальность, но кажутся громоздкими не пролезают в сознание, привыкшее к потоку практичных в быту лайфхаков.
Ресурсная модель динамических возможностей развития организации – это своеобразный вызов фундаментальному менеджменту от современного общества.
Без подмены сути и без растворения в сиюминутных ориентирах.
С сохранением классического хранилища накопленных знаний.
Традиционная, но в то же время инновационная конфигурация классической информации в современном стиле хай-тек.
ПРОЙТИ ТЕСТ
Автор: Снесарева Елена Владимировна, консультант, руководитель проектов компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»