Условия формирования лояльности

ЛОЯЛЬНОСТЬ (от франц . или англ. loyal — верный) 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя); 2) Корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

«Персонал — основной капитал компании». Эту фразу сейчас можно услышать из уст генеральных директоров, HR-менеджеров, руководителей отделов. Она встречается в формулировках миссий, конкурентных преимуществ. Редкая статья по управлению персоналом обходится без этого тезиса. Что за этим стоит? Почему персоналу отводится такая роль? На наш взгляд, причин здесь несколько: с одной стороны люди — главный источник энтропии в четко выстроенной и отлаженной организации, с другой стороны, именно преимущества в квалификации, мотивированности, клиентоориентированности, лояльности персонала подчас становится главным преимуществом в конкурентной борьбе. Таким образом, зачастую именно в человеческом капитале содержатся основные преимущества, резервы или даже риски для компании.
Одним из важнейших источников преимуществ и рисков является, на наш взгляд, уровень лояльности персонала компании.
Лояльность сказывается на самых разных аспектах деятельности организации, в первую очередь на показателях производительности и на психологическом климате в компании. Лояльные сотрудники более мотивированы, они стремятся наиболее четко и аккуратно выполнять свои функции, проявляют инициативу, творчески подходят к своей работе, нацелены на развитие организации. Нелояльные сотрудники работают «спустя рукава» и «от звонка до звонка», саботируют работу, их мало интересует качество их работы и сроки ее выполнения, в крайних случаях они могут даже сознательно наносить вред организации. Они формируют атмосферу неприязни, постоянно высказывают недовольство, подают все события происходящие в компании в черном свете, осмеивают любую конструктивную инициативу и стараются обесценить все положительные начинания в компании. Очевидно, что от уровня лояльности сотрудников напрямую зависит успех компании.
Для торговых компаний нелояльность сотрудников особенно пагубна — ведь нелояльные сотрудники в «лучшем» случае невнимательно относятся к клиенту, в худшем — «выносят сор и избы» и транслируют клиентам свое негативное отношение к компании. Клиент, при котором сотрудники негативно высказываются о компании и ее руководстве скорее всего примет эти слова во внимание, постарается найти другого поставщика и знакомых своих покупать отговорит.
Краткий перечень других проявлений лояльности и нелояльности персонала приведен нами в нижеследующей таблице.

Проявления лояльности Проявления нелояльности
Выполнение поставленных задач. Четкое и неукоснительное исполнение поручений, высокая исполнительская дисциплина Невыполнение поручений (забыл, не успел и другие отговорки), саботаж поручений, препирательства с руководителем («не хочу», «почему я , а не Сидоров» и т.п.) Каждое незначительное поручение воспринимается как задача, требующая больших умственных и временных затрат.
Инициатива, творческий подход стремление улучшить что-то в своей работе на благо компании Обесценивание инициатив и прогрессивных начинаний в компании, отсутствие конструктивных предложений, конструктивной критики, отсутствие собственной инициативы
Соблюдение писаных и неписаных правил принятых в компании, стандартов качественного обслуживания клиентов и т.п. Высказывание недовольства и сомнений в целесообразности выполнения принятых правил без предложения альтернативных конструктивных решений
Понимание и защита корпоративных интересов компании, общие интересы компании, ее стратегические приоритеты ставятся сотрудников выше внутриотдельческих интересов Приоритет личных или внутриотдельческих интересов над интересами компании
Высокая мотивированность, желание самореализоваться внутри компании. Сопротивление обучению («а я делаю не так!», «это у вас там такие методы применимы, а у нас нужно проще, без изысков»). Отношение к компании свысока («Я слишком квалифицированный специалист для этой конторы, в других местах профессионалам моего уровня платят вдвое больше») отношение к компании как к перевалочному пункту («Я здесь временно, пока не откроется вакансия в компании Х/пока не представится возможность стажироваться в …/пока мне оплачивают второе высшее образование»), потребительское отношение к компании.
Неформальное отношение к работе, с пониманием относится к просьбе задержаться, чтобы доделать срочные и важные дела. Иногда не ждет такой просьбы — просто не уходит, пока важное дело не будет сделано и не воспринимает это как подвиг. Отношение к работе как к каторге, как к неизбежному злу («Это же адская работа»). Выражение недовольства на просьбу задержаться на работе, чтобы доделать важное и срочное дело («Ничего не знаю — мой рабочий день заканчивается через полчаса»).
Доброжелательное отношение к коллегам, подчиненным и руководству. Сотрудничество с представителями других отделов. Высказывание сомнений в компетентности коллег и руководства, сплетни, раздувание межотдельческих конфликтов.
Отсутствие опозданий Регулярные опоздания, посторонние занятия или даже сон на совещаниях

Нелояльный сотрудник опасен еще и тем, что старается привлечь на свою сторону других сотрудников, объясняя им, «какое здесь неквалифицированное, непорядочное, глупое (список можно продолжать) руководство, какие здесь дурацкие порядки, какая бесперспективная работа» и постоянно жалуясь на то, как «здесь не ценят сотрудников», несправедливо к ним относятся, наконец просто мешая окружающим работать.
В группу риска, как ни странно, входят в первую очередь сотрудники отделов продаж, ведь за любые погрешности в работе компании именно им приходится извиняться перед клиентами, в то время как достижения компании они склонны воспринимать как свои персональные победы. В нашей практике было не мало случаев, когда торговым организациям приходилось полностью менять персонал отдела продаж, чтобы подразделение начало нормально работать: нелояльные сотрудники из «старой гвардии» быстро объясняли новичкам, в какую «плохую» компанию те попали. Многие квалифицированные специалисты, которыми пытались «разбавить» такую «команду», просто не соглашались работать в столь «милом» коллективе.
Если подобные тенденции распространятся на несколько отделов, то неприятные последствия не заставят себя долго ждать: такой компании грозят воровство, вредительство, массовый уход сотрудников, в том числе ключевых, наконец, даже прекращение деятельности предприятия в следствие большого конфликта.

Условия формирования лояльного и нелояльного отношения сотрудников.

Однако, в появлении нелояльных сотрудников компании зачастую виноваты сами руководители. Формирование лояльности — процесс двусторонний. К нелояльным сотрудникам, вряд ли будет лояльна компания (оплата обучения, предоставление отпуска в удобное для сотрудника время). Отношение руководства компании не может быть хорошим к человеку, для которого личные интересы всегда выше интересов компании. С другой стороны, если немалое количество сотрудников проявляют признаки нелояльности, значит компания что-то упустила в своей организации.
Яркий, но не самый типичный пример такого упущения мы наблюдали в компании наших партнеров. В отделе продаж на вакантное место начальника отдела была выдвинута опытная сотрудница, давно работавшая в отделе и зарекомендовавшая себя с наилучшей стороны. Беда заключалась в том, что она так и не смогла поставить себя как начальника отдела — боялась брать на себя ответственность за принятия решений, боялась испортить дружеские отношения с бывшими коллегами — нынешними подчиненными. В результате отдел оказался фактически «обезглавленным»: никто как следует не организовывал и не контролировал работу сотрудников, никто не транслировал корпоративные ценности и не информировал персонал о принятых решениях, что быстро привело к резкому росту нелояльности персонала, сопротивлению вводимым нормативам (стандартам качественного обслуживания, новым формам отчетности и др.).
В случае, когда компания сама нелояльно относится к своим сотрудникам, не уделяет внимания работе с персоналом, ждать лояльности от сотрудников не приходится. Часто нелояльность со стороны сотрудника провоцируется вполне объективными причинам, например в компании плохо организована работа по каким-либо направлениям, а возможности предложить свое решение данной задачи нет: руководство недосягаемо, механизма проведения инициативы снизу нет. Нелояльное отношение может возникнуть и по причине того, что сотрудник «перерос» свою должность, а перспектив продвижения по службе нет.
Ниже мы приводим перечень основных факторов формирования нелояльности сотрудников. Среди них отдельную группу составляют так называемые гигиенические факторы (например, условия труда, качество инструментов труда, уровень заработной платы) — низкий уровень этих факторов вызывает сильную демотивацию персонала и резко снижает лояльность, однако их наличие не повышает мотивированности и лояльности, или же повышает незначительно.

1. Отсутствие четких целей и перспектив развития у компании. Сотруднику не могут быть понятны стоящие перед ним цели, если они отсутствуют у компании.

2. Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях Отсутствие информирования всех сотрудников: в этом случае отсутствует основа для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее.

3. Отсутствие возможности карьерного роста: сотрудник может быть достаточно квалифицированным, ему некуда дальше расти, нет перспектив, становится неинтересно работать.

4. Отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании — в этой ситуации персонал не видит возможности как-то поучаствовать в развитии организации, а вся ответственность за принимаемые решения ложится исключительно на руководство компании.

5. Сотрудники разных отделов и подразделений почти не взаимодействуют друг с другом и любые сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются межотдельческими конфликтами. Сотрудники воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой. Это способствует тому, что сотрудники такой компании блюдут только узкие интересы своего отдела.

6. Неудовлетворенность условиями труда. Это может быть в частности отсутствие социальной защиты, далекое или крайне неудобное расположение офиса, неудовлетворенность состоянием рабочих инструментов, плохое рабочее помещение (маленькое, темное, душное, тесное, давно не ремонтированное), высокая зашумленность. В офисах, состоящих из одной большой комнаты, где расположены рабочие места всех сотрудников компании, при постоянных телефонных разговорах, встречах сотрудники работают в постоянном гуле. Это мешает сосредоточиться.

7. Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации.

Оценить, насколько серьезное демотивирующее воздействие данные факторы оказывают на конкретную организацию, можно проведя мониторинг удовлетворенности трудом.
Ситуация глобальных организационных изменений может также спровоцировать развитие нелояльности в коллективе, если организационные изменения вводятся без достаточного информирования и вовлечения персонала. Кроме того, нелояльность в этой ситуации может быть связана с обычным феноменом сопротивления изменениям, когда сотрудники напуганы перспективой масштабных преобразований компании в целом и их рабочей деятельности в частности.

Инструменты формирования лояльности.

Формирование лояльности — одна из ключевых задач службы управления персоналом и менеджмента компании — как среднего, так и высшего звена. Основными инструментами формирования лояльного коллектива являются информирование и вовлечение, организация командообразующих мероприятий, разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования, мониторинг удовлетворенности трудом, улучшение условий труда и учет возможной нелояльности при подборе персонала.

Инструмент Примеры применения
Информирование и вовлечение Вводя стандарты качественного обслуживания в компании менеджмент начал с опроса сотрудников на тему «Как нам повысить качество обслуживания клиентов?». Сотрудники живо откликнулись на эту инициативу и предложили много интересных вариантов. Руководство информировало коллектив о результатах опроса и провело обсуждение этих результатов. При разработке стандартов качественного обслуживания большинство предложений было учтено. Перед утверждением и внедрением руководство обсудило получившийся документ с сотрудниками. В результате внедрение стандартов прошло быстро и легко.
Организация командообразующих мероприятий По объективным причинам сотрудники одной торгово-производственной компании работали на разных территориях. Отдел продаж — в одном здании, склад и закупки — в другом, менеджмент в третьем. Каждое подразделение варилось в собственном соку, мало общаясь с остальными и заботясь преимущественно о своих узких интересах. Проведение совместных корпоративных выездов на природу и тренингов по командообразованию помогли существенно изменить эту ситуацию.
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования После разработки системы оплаты труда, основанной на объективных критериях лояльность персонала всех отделов торгового дома резко повысилась. Раньше, когда заработную плату расписывал генеральный директор, опираясь на свои представления о том, насколько качественно кто из сотрудников работает, в компании царила атмосфера недоверия, сотрудники не были сильно мотивированны — они не понимали, за счет чего, кроме личного расположения руководителя, они могут увеличить свою заработную плату.
Мониторинг удовлетворенности трудом Проведение мониторинга удовлетворенности трудом в фаст-фуд компании помогло выявить и устранить основные причины низкой лояльности сотрудников и снизить уровень текучести кадров.
Улучшение условий труда После ремонта и покупки новых компьютеров производительность труда в отделе продаж медицинской компании повысилась, сотрудники были очень довольны и перестали жаловаться на плохие условия.
Подбор персонала За счет использования при подборе персонала тестирования на определение локуса контроля , компания сформировала команду сотрудников, не склонных к нелояльному поведению.

Как видим, формирование лояльности — задача требующая не столько глобальных капиталовложений, сколько проявления внимания к сотрудникам со стороны компании

Авторы: Пустынникова Ю.М., консультант компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Мухаметшина Э.Ф., секретарь-референт компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Модный магазин» №6, 2003.