Предыдущая наша статья была посвящена периоду организационного становления компании и тем шагам, которые нужно предпринять начинающему предпринимателю прежде всего. Итак, примерно через полгода бизнес начинает приобретать систематичность, входить в определенную колею. Именно на этом этапе развития имеет смысл начать серьезную работу по определению стратегии компании. В данной статье речь и пойдет о том, что такое стратегия и каким образом новой организации приступать к этому сложному делу, с чего и когда начинать, какие шаги необходимо проделать для разработки стратегии.
Нужна ли вообще стратегия небольшому предприятию
Вопрос «Нужна ли нам стратегия?» по большому счету вообще не имеет смысла. Хотим мы того или не хотим, но стратегия у любой компании есть всегда. Другое дело, что часто формируется она стихийно и как стратегия не воспринимается. То есть стратегия – это некий ориентир, которого компания придерживается. Конечно, если стратегия формируется стихийно, но чаще всего получается, что составляющие стратегии не согласованы между собой и даже могут вступать в противоречия, что автоматически приводит к торможению развития компании.
Приведем пример. Руководители небольшого ателье никогда не задумывались над тем, какая у них стратегия. Просто работали, получали прибыль, делая любимое дело. Но как-то, после посещения семинара на отраслевой выставке вдруг задумались, а какой же стратегии они придерживаются. Оказалось, что основной стратегический ориентир компании состоит в акценте на очень высокое качество услуг и поддержании неформальных, почти дружеских отношений с клиентами. Этому всегда уделялось особое внимание. Кроме того, именно качеством и отсутствием клиентоориентированности были недовольны очень многие потенциальные клиенты, приходящие в ателье. Когда стали размышлять, оказалось, что такая стратегия в общем-то не случайна. В ателье сложился очень профессиональный и дружелюбный коллектив. В этом была сильная сторона компании, и руководители умело ее использовали. Однако, так как специально определением стратегии никто не занимался и не пытался согласовывать усилия по различным функциональным направлениям, все чаще (особенно с началом расширения бизнеса) стали происходить досадные промахи. В начале это проявилось в практике подбора нового персонала. Так как стратегия была неосознанна, то и специальных требований к новым сотрудникам не предъявлялось. И уже через некоторое время снизилось и качество услуг, и уровень клиентоориентированности. А так как увеличился объем работ, то принятая процедура работы с клиентами тоже стала давать сбои, сроки выполнения заказов стали нарушаться. Да и реклама совсем не отражала конкурентных преимуществ компании, делая акцент на низких ценах.
От чего зависит стратегия
Из приведенного выше примера четко видно, что стратегия, прежде всего, зависит от конкурентных преимуществ компании. В свою очередь конкурентные преимущества – это те сильные стороны компании, которых нет у конкурентов, но в которых нуждаются клиенты. Другими словами, если клиенты нуждаются во внимательном отношении, но никто кроме вашей компании не предоставляет им этого, значит умение внимательно относится к клиентам и есть ваше конкурентное преимущество. Или клиенты нуждаются к быстрых сроках доставки товара, но никто на вашем рынке кроме вас не предоставляет им такого сервиса (таких сроков доставки) какого они ожидают. Конкурентные преимущества – это основа основ стратегии. Используя конкурентные преимущества проще всего добиться успеха.
Конечно, бывает, что у компании вроде и нет никаких особых конкурентных преимуществ. Все как и у всех на рынке. В такой ситуации возможны два варианта. Возможно, вы просто невнимательно анализируете свой бизнес и бизнес конкурентов, и просмотрели свои сильные стороны. Такое бывает довольно часто. И нужно «просто» провести более тщательный анализ как своей деятельности и деятельности конкурентов, так и потребностей, ожиданий и предпочтений клиентов. Если же все-таки окажется, что конкурентных преимуществ действительно нет (что бывает крайне редко), то их придется создать. За основу здесь берутся неудовлетворенные потребности клиентов и сопоставляются с промахами конкурентов. Например, клиенты хотят, чтобы поставщики одежды сами оформляли торговый зал и грамотно располагали свои коллекции, но никто (и вы в том числе) такой услуги не предлагаете. В такой ситуации, чтобы создать конкурентное преимущество остается только продумать и предложить такую услугу клиентам.
Второй аспект, который влияет на выбор стратегии – выгода. Можно, конечно создать уникальное конкурентное преимущество, но если оно невыгодно, вряд ли стоит делать на него ставку. Так, например, может оказаться, что в нашем предыдущем примере затраты на введение новой услуги для клиентов будут слишком высоки (подбор и оплата труда специалиста, разработка технологии предоставления услуги) и не окупятся даже привлечением новых клиентов (которых, кстати, тоже может оказаться относительно немного).
Кроме того, когда в разработке стратегии участвуют собственники предприятия, то для них, кроме конкурентных преимуществ и выгоды всегда имеют значения и определенные ценностные предпочтения. Так, собственник может обладать всеми необходимыми ресурсами для реализации какой-либо стратегии, но он не хочет ей придерживаться. Или же, наоборот, вопреки здравому смыслу и при отсутствии необходимых условий он упорно следует определенной стратегии. И, что характерно, нередко добивается успеха вопреки всем мрачным прогнозам. Только за счет упорства и интуиции, которая подсказывает на первый взгляд абсурдные, но перспективные идеи.
Стратегия стратегии рознь
Стратегия может быть сформулирована одним предложением, а может представлять собой детальный многостраничный инструмент с описанием ориентиров по всем сферам и функциональным областям компании.
Пример 1
«Наша стратегия состоит в создании классического сетевого бизнеса с централизованной системой управления и единой маркетинговой политикой, то есть мы строим свои магазины по единому формату, с единым ассортиментом и стандартным сервисом»
Пример 2
«Нашими основными стратегическими ориентирами на ближайшие 2 года являются:
- позиционирование наших услуг как эксклюзивных и дорогих, доступных только определенному кругу клиентов
- акцент на возможность выполнить заказ любой сложности и креатива
- гарантирование клиентам уникальности изготовленного для них изделия
- получение необходимых сертификатов качества
- создание собственной системы сертификации и защиты от подделок
Эта стратегия реализуется посредством:
- жесткого конкурсного отбора персонала с последующей обязательной внутренней ежегодной аттестацией на подтверждение профессионализма
- отказа от прямой рекламы нашей продукции, перемещение акцента на вхождения в экспертные советы и жюри
- организации собственного закрытого демонстрационного зала
- установления партнерских отношений с модельным агентством
- создания собственной сети поставщиком и их тщательный конкурсный отбор
- участие в международных конкурсных показах
- обновления интерьера и экстерьера нашего офиса
- открытия новых направлений бизнеса (релаксационные процедуры)»
Необходимая степень детализации стратегии в большей мере зависит от этапа развития компании. Если бизнес только-только начался, то чаще всего достаточно просто понимать и обозначать, на что в новом бизнесе будет делаться ставка.
Например, «Мы создаем новый бизнес, так как обладаем уникальными знаниями, используя которые мы сможем получить хороший доход» или «Мы имеем хорошие связи с поставщиками, используя их мы сможем быстро закрепиться на рынке».
По мере развития компании первое определение стратегии может несколько поменяться, а может и сохраниться без изменений. Но в любом случае, каждая новая редакция стратегии становиться все более детальной. И если самая первая стратегия – это скорее просто ориентир, некий «конек», который пытается использовать новая компания, но стратегия, к разработке которой нужно приступать после организационного становления компании (т.е. примерно, через полгода после образования) – это уже более серьезный документ, хотя пока еще в «крупную клетку». По нашему консультативному опыту, у организации появляется возможность разработать первую детальную стратегию своего развития только на втором году жизни.
Стратегии разные нужны, стратегии разные важны
Если почитать многочисленные книги и статьи, посвященные стратегии организации, то очень скоро сделается дурно от обилия самых разнообразных стратегий, о которых идет речь. Стратегии диверсификации, конкурентные стратегии, наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии выживания, стратегии концентрации, стратегии интеграции, корпоративные стратегии, стратегии последователей и т.д. и т.п. Разобраться с этим многообразием под силу даже не всем ученым, недаром споры о том, что считать стратегией не стихают в их рядах до сих пор. Конечно, знания это полезные, но увы на практике нечасто применимые. Особенно это касается вновь образованных малых предприятий. И особенно, если мы говорим о стратегии «в крупную клетку».
Для нового предприятия стратегию целесообразно понимать как некий ориентир, на который она решила делать ставку. И далее этот ориентир распространяется на все области жизнедеятельности организации. Другими словами можно выделить общую стратегию и стратегию по направлениям.
Общая стратегия может быть построена на любом уникальном свойстве или конкурентном преимуществе компании: на уникальном продукте, на особом способе предоставления услуги, на особом профессионализме персонала, на определенном месторасположении, на особых преференциях отдельным группам клиентов, на уникальной упаковке и т.д. и т.п.
Стратегии же по направлениям деятельности «проводят» общую стратегию красной нитью по всем процессам, проходящим в организации.
В качестве наиболее типичных стратегий по направлениям можно выделить следующие:
- маркетинговая стратегия (в том числе стратегия ценообразования, стратегия сбыта, стратегия продвижения, стратегия стимулирования сбыта, ассортиментная стратегия)
- производственная стратегия (что производить своими силами, а что закупать на стороне или передать на исполнение сторонним подрядчикам, на каком оборудовании производить и т.д.)
- кадровая политика (акцент на «взращивание» кадров или на привлечение готовых специалистов, на обучение внутри компании или использование внешнего обучения, на жесткую специализацию или универсальность персонала и т.д.)
- финансовая политика (использование собственных или заемных средств, вложения в развитие или выплата дивидендов и т.д.)
- стратегия развития бизнеса (расширение компании или путь интенсивного развития, открытие новых направлений или сокращение существующих и т.д.)
Процесс разработки стратегии
Стратегия – это всегда выбор. Между двумя и более вариантами. Следовательно, чтобы разработать стратегию, нужно понять какие существуют варианты выбора, и какой вариант лучше. А чтобы понять, какие вообще есть варианты нужно собрать информацию и проанализировать ее.
Следовательно, процесс разработки стратегии состоит из трех этапов:
- Сбор и анализ информации:
- о рынке: общей ситуации и ее развитии, незаполненных нишах, последних тенденциях
- о потенциальных клиентах: чего они ждут и что хотят, чем недовольны, как себя ведут, о чем думают, какие имеют предпочтения
- о конкурентах: их сильных сторонах и промахах
- о собственной компании: ее сильных сторонах, конкурентных преимуществах и «узких местах»
- Определение возможных стратегий в принципе, исходя из текущей ситуации.
Возможные стратегии формируются ответом на вопрос:
« На что мы должны сделать ставку, чтобы использовать:
- сложившуюся ситуацию на рынке,
- неудовлетворенные ожидания клиентов,
- промахи конкурентов,
- собственные сильные стороны
при этом нужно помнить, что у нас имеются ограниченные ресурсы и существуют определенные ограничения со стороны рынка.»
- Выбор основной и запасной стратегии.
После того, как все возможные стратегии обозначены (а их не бывает слишком много), чаще всего становиться понятным какую имеет смысл выбрать сегодня. Но некоторые из возможных стратегий могут быть довольно привлекательны в перспективе, и их тоже следует отметить. Кроме того, лучше не ограничиваться одной стратегией, а подумать и про «запасной аэродром». Что будет, если какие-то ваши предположения не оправдаются? Вот тогда можно и воспользоваться запасной стратегий.
Пример разработки стратегии
Исходная информация.
В небольшом городе было открыто ателье, офис был снят в центре города. Акцент был сделан на молодежную аудиторию. Ассортимент: весь спектр включая верхнюю одежду. Первые полгода работы не дали ожидаемых результатов. Было принято решение более четко определить дальнейшую стратегию.
1 этап. Сбор и анализ информации.
|
Информация |
Как ее собирали |
Что анализировали |
Результаты анализа |
|
Наши потенциальные клиенты, их портрет. |
Проанализировали наработанную клиентскую базу. Провели мозговой штурм среди сотрудников. Провели экспресс-опрос среди посетителей ателье.
|
Какова структура клиентской базы, какие группы клиентов и по каким параметрам можно выделить. Какой возраст клиентов преобладает. Осуществляются ли повторные заказы. Чем клиенты бывают недовольны, какие вопросы они задают.
|
Анализ показал, что молодежи среди клиентской базы было мало. Если молодые люди и заходили, то либо хотели приобрести уже готовую одежду, либо заказывали подгонку готовой одежды по фигуре. Весной наблюдался всплеск заказов на праздничную одежду для выпускных вечеров. Периодически были заказы на вечерние и свадебные платья. Среди среднего поколения больше заказов было на пошив деловых комплектов (юбка, брюки, жакеты). Старшее поколение чаще обращалось за мелким ремонтом и починкой. Недовольство выражали чаще всего необходимостью самостоятельно покупать ткань и аксессуары в других местах. Повторные заказы практически не осуществлялись, почему, осталось невыясненным, никакой базы данных клиентов не велось. Опрос посетителей показал следующее:
|
|
Ситуация на рынке, незаполненные ниши |
Проанализировали местную прессу, составили карту расположения магазинов и ателье в городе. Посетили конкурентов, ознакомились с их ассортиментом и условиями работы.
|
Насыщенность города аналогичными услугами, дислокацию конкурентов, их позиционирование. |
В городе оказалось достаточно магазинов готовой одежды, ориентированной на молодежь (модные и недорогие вещи), имелся один салон свадебных платьев (но территориально расположенный в отдаленном районе). Совсем не было ателье, где бы выполняли ремонт одежды. Имелось два ателье, которые не имели четкого позиционирования, шили любые заказы, хотя за деловые костюмы брались неохотно, назначали очень большие сроки выполнения. В одном из новых районов города практически не было никаких аналогичных предприятий, кроме нескольких небольших секций молодежной одежды в универсамах. В городе действовал рынок (хотя постепенно стал уменьшаться), на котором продавалась стандартная недорогая одежда, в том числе верхняя. Также был один большой городской универмаг, с довольно скучным и дорогим ассортиментом летней одежды, но очень хорошим ассортиментом зимней верхней одежды. |
|
Ресурсы компании, ее конкурентные преимущества |
Проанализировали документы. Провели беседы с ключевыми сотрудниками Провели совещание – мозговой штурм |
Провели анализ финансовых показателей деятельности. Оценили кадровый состав. Оценили организацию производственного процесса.
|
Финансовые ресурсы компании позволяют открыть еще одно подразделение ателье. Нет квалифицированных специалистов по пошиву верхней одежды. Сроки выполнения часто затягиваются из-за отсутствия каких-либо расходных материалов. Каждый раз это обнаруживается в последний момент и закупками занимаются разные сотрудники, кто свободен. |
2 этап. Определение возможных вариантов стратегии.
- Сохранить молодежную направленность ателье, но сделать акцент пошиве готовой одежды (за исключение верхней зимней) с последующей подгонкой по фигуре. Шить только необычную одежду с нестандартными деталями. Как дополнительное направление развивать пошив вечерних, свадебных и выпускных нарядов. Организовать демонстрационный зал.
- Основной акцент сделать на ремонтные услуги. Организовать службу закупок (ввести должность), вести учет потребления расходных материалов, сформировать необходимый запас, за счет чего обеспечить быстрые сроки выполнения заказов. Открыть направление продажи аксессуаров и расходных материалов (пуговицы, ленты, нитки, молнии и т.д.). Открыть филиал в новом районе.
- Сделать деловую направленность ателье. Шить деловые комплекты. Вести строгий учет всех клиентов, работать над формированием базы постоянных клиентов. Максимально сократить сроки выполнения заказов за счет дополнительного сервиса – возможность выбора ткани и аксессуаров прямо в ателье по образцам. Открыть филиал в новом районе.
3 этап. Выбор основной и запасной стратегии.
В результате обсуждения руководители ателье приняли решение в качестве основной выбрать третью стратегию, а в качестве запасной – вторую. Запасную стратегию было решено начать реализовывать параллельно с основной.
Стратегии по направлениям деятельности были определены следующим образом.
Маркетинговая стратегия.
Уровень цен на деловую одежду было решено назначить немного выше среднерыночной за счет возможности обеспечить более быстрые сроки реализации заказов. Цены на ремонтные услуги – невысокие, для удовлетворения запросов старшего поколения и обеспечения постоянного притока доходов. Было решено провести широкую рекламную кампанию для информирования клиентов о смене стратегии. В дальнейшем планировалось сосредоточить внимание на постоянных клиентах. В перспективе было запланировано ввести дополнительный сервис для постоянных клиентов – выезд мастера на дом. Основной акцент в имидже было решено сделать на экономии времени клиентов
Кадровая политика.
Сделать акцент на привлечение профессиональных кадров с хорошим опытом работы. Мотивацию основного персонала решено привязать к отзывам клиентов, доле постоянных клиентов в общем объеме заказов, срокам выполнения заказов.
Финансовая политика.
В течение первых трех лет всю прибыль было решено потратить на развитие.
Стратегия развития бизнеса.
Открытие филиала было запланировано через полгода — год, когда о новой стратегии будет уже хорошо известно в городе.
Разработка стратегии для начинающих предпринимателей – это не роскошь, а мощный стимул развития. Если все в компании понимают куда движется компания и почему она выбрала именно этот путь, усилия всего коллектива приобретают заданную направленность и вы сами не заметите как и различные обстоятельства «вдруг» начнут «случайно» складываться в вашу пользу.
Со стратегией компании неразрывно связана ее миссия. Но если стратегия отвечает на вопрос «что и как мы собираемся делать», то миссия отвечает на вопрос «зачем?». Зачем существует наша компания, кому мы нужны, что мы привносим в мир. Эти вопросы важны не только для клиентов и партнеров компании, но и для собственных сотрудников. Об этом и пойдет речь в нашей следующей статье.
Автор: Скриптунова Е.А.
Опубликовано в журнале «Ателье»