Стили управления и другие факторы успеха руководителя

Роль руководителя настолько велика, что, по сути, определяет все процессы и события в организации, более того весь облик компании. Каков руководитель – такова и компания или отдельное ее подразделение. Недаром, довольно часто можно услышать: «это еще при Иванове было», то есть даже этапы в жизни компании связываются с конкретными руководителями. Почему такое происходит и почему все руководители разные? Можно выделить несколько моментов, которые отличают руководителей друг от друга, делает одних успешными и любимыми, а других нет.

Наиболее существенны следующие факторы:

  • Профессиональная, управленческая и коммуникативная компетентность руководителя
  • Стиль управления и его соответствие уровню коллектива и ситуации
  • Энтузиазм, желание работать, вера в свое дело.

Рассмотрим каждый из этих факторов.

Компетентность руководителя складывается из трех основных составляющих:

  • Профессиональная компетентность – знания и навыки в определенной специальной области (например, в строительстве или энергетике)
  • Управленческая компетентность – знания и навыки в области планирования, администрирования, координации, мотивации деятельности.
  • Коммуникативная компетентность – знания и навыки в области эффективного взаимодействия с людьми.

Необходимо четко разделять профессиональную и управленческую компетентность. Профессиональная компетентность может относиться к функциональной сфере (например, инженер, врач, экономист, юрист и т.д.) и/или к определенной отрасли (машиностроение, торговля, госорганы и т.д.). В то время как управленческая компетентность относится к управлению людьми и процессами независимо от сферы деятельности.

При этом значимость профессиональной или управленческой компетентности зависит от места руководителя в иерархии предприятия. Чем выше уровень должности, занимаемой руководителем, чем более значимо для него быть хорошим управленцем и менее значимо хорошо разбираться в узкоспециальных вопросам.

Коммуникативные же навыки важны для руководителя любого уровня, ведь одна из основных его задач – это достигать результатов с помощью других лиц, что невозможно без того, чтобы вступать с ними во взаимодействие (ставить задачи, проверять результаты, обсуждать сложные ситуации, давать советы и т.д.).

На схеме изображено, каким образом меняется значимость различных аспектов компетентности в зависимости от уровня занимаемой руководителем должности.

 

 

Первое лицо компании (президент, генеральный директор)

Высший уровень управления: вице-президенты, заместители директора, директора по направлениям (финансовый, коммерческий)

Средний уровень управления Начальники цехов, отделов, служб

Низовой уровень управления: бригадиры рабочих, мастера производственных участков, начальники групп

Профессиональная компетентность

Управленческая компетентность

Коммуникатив-ная компетентность

 

Профессионализм приходит к руководителю (при наличии определенных задатков и способностей) со временем. Человек приобретает опыт, получает знания, развивает навыки – и вот перед нами уже опытный руководитель, имеющий все шансы быть успешным. Однако на практике оказывается, что одного профессионализма для успеха в управленческой деятельности недостаточно. Немаловажную роль играют убеждения, принципы руководителя. Убеждения руководителя часто трансформируются в стиль управления. И это следующий за профессионализмом фактор успеха руководителя.

В теории менеджмента существуют различные классификации стилей управления, однако наиболее распространена и чаще всего используется классификация, основанная на выделении трех типов людей и соответственно трех типов стилей управления, наиболее соответствующих каждому типу.

Первую версию классификации предложил психолог Дуглас Мак Грегор, который назвал ее «Теория Х и теория Y ».

Теория Х

Люди, в большинстве своем, работать не любят и всячески пытаются избегать работы. Если у них есть выбор – работать или отдыхать – они будут отдыхать. Их нужно постоянно контролировать и принуждать к работе, понукать, иначе они расслабляются и прекращают шевелиться.

Также большинство людей не особенно честолюбивы и предпочитают делать то, что им говорят, т.е. они не стремятся брать на себя ответственность, предпочитая, чтобы ее нес кто-то другой.

Мотивировать людей лучше всего при помощи страха наказания, если люди будут знать, что расплата неизбежна, они будут следовать правилам и прилагать максимум усилий в работе. Главное к чему стремятся люди – это к безопасности и защищенности, и материальному благополучию, которое дает ощущение защищенности.

Если большинство людей таковы, как их описывает теория Х, то получается, что наиболее эффективным стилем управления является авторитарный стиль. Существует достаточное количество руководителей, которые убеждены, что именно так и обстоит дело, в итоге они становятся руководителями с авторитарным стилем управления.

Данный стиль проявляется в следующем:

  • Принятие решений происходит единолично, указания руководства не подлежат обсуждению, задача исполнителя – четко следовать инструкции.
  • Часто решения принимаются спонтанно, слишком быстро, без выяснения обстоятельств, и в итоге некоторые из них приходится позднее отменять или просто «забывать» о них.
  • Авторитарный руководитель готов контролировать каждый шаг исполнителя. Свобода, в каком бы то ни было ее проявлении, не приветствуется. Лучший исполнитель – это дисциплинированный исполнитель. Авторитарный руководитель может говорить о том, что нужно проявлять инициативу, но по факту получается, что любая инициатива оборачивается против исполнителя. Несколько раз получив по рукам, исполнители быстро начинают понимать, какое поведение считается правильным, а какое нет.
  • Слово руководителя – закон, все указания даются во властной, непререкаемой манере.
  • Если задание не выполнено или выполнено не вовремя – исполнитель наказывается, никакие объективные или субъективные причины в расчет не принимаются. Более того, нарушить распоряжение руководства может быть просто опасно – на нарушителя обрушится такая лавина гнева, что пропадет всякое желание нарушать что-либо впредь.
  • «Боятся – значит уважают» — вот девиз авторитарных руководителей. Лучшим способом добиться желаемого они считают запугивание, страх используют как ведущую движущую силу труда.

Теория Y .

Большинству людей нравится работать и достигать намеченных целей. Работа для людей также естественна как отдых и также способна приносить удовольствие. Люди способны хорошо работать не только по принуждению. Достаточно только их немного направлять и они сами сумеют организовать свой труд. Они прекрасно могут работать самостоятельно. Если же сотрудников поощрять – они работают с удвоенной силой.

При благоприятных условиях люди воспринимают необходимость принимать на себя ответственность как должное, стремятся хорошо проявить и зарекомендовать себя. Люди также хотят проявить свой интеллект, они испытывают тягу к творчеству и особенно ценят, если им предоставляют возможность проявить свои способности.

Теории Y более всего соответствует либеральный стиль управления. И если руководитель убежден в том, что люди так хороши, как их описывает Теория Y , они в результате данного убеждения начинают придерживаться либерального стиля управления. Они считают, что если люди хотят работать, то важно всего лишь не мешать им. Это основная особенность либерального стиля управления.

Однако не стоит путать либеральный стиль управления, вызванный убеждениями руководителя с недостаточной компетентностью. Если руководитель недостаточно компетентен (в силу разных причин, как от недостатка опыта и знаний, так и в силу отсутствия предрасположенности к управленческой деятельности), то его поведение может напоминать либеральный стиль управления.

В поведении либеральный руководитель отличается следующим:

  • Уходит от принятия решений, не навязывает свою точку зрения подчиненным. Старается, чтобы решение было общим, и все подчиненные были с ним согласны. Такое в принципе возможно редко, поэтому каждое решение принимается долго и только в случае крайней необходимости, после длительных консультаций и согласований.
  • Предпочитает не вмешиваться в работу подчиненных, доверяет им, иногда полностью устранясь от процесса управления, считая, что лучшая тактика – это стороннее наблюдение и невмешательство. Сотрудники и сами заинтересованы получить наилучшие результаты, а значит, даже в случае возникновения проблемы, вполне способны решить ее самостоятельно.
  • Если либеральному руководителю нужно заставить подчиненных что-то сделать, он никогда не приказывает, а только просит, ведь иначе можно задеть чувства людей и это снизит их творческий потенциал, а в итоге и эффективность.
  • Либеральный руководитель всегда готов войти в положение, пожалеть нерадивого сотрудника. Если же сотрудник отличился, то либеральный руководитель будет рассыпаться в комплиментах. Он считает, что положительное подкрепление в любом случае лучше наказаний.
  • Их девиз «Любое давление разрушает творчество, а доброе слово и кошке приятно»

Совмещает обе описанные выше теории, теория Z, предложенная Уильямом Оучи, профессором Калифорнийского университета. Согласно данной теории эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их одну большую семью. В итоге все работники проникаются целями компании и стремятся их достигать. Управление же направлено на то, чтобы вовлечь персонал в процесс принятия решений. Кроме того, уделяется внимание и потребностям в безопасности, защищенности, материальном вознаграждении (как в теории Х), и потребности в социальном признании, одобрении, самовыражении (как в теории Y).

Теория Z подчеркивает, что люди имеют разнообразные потребности и на них можно влиять различными способами.

Наиболее соответствует такому подходу демократический стиль управления. Руководителя, придерживающегося демократического стиля управления отличает следующее поведение:

  • Принятие решений протекает в два этапа: сначала руководитель советуется с подчиненными и вовлекает их в процесс управления, После того, как он собрал всю необходимую информацию и провел различные согласования с наиболее компетентными сотрудниками, он единолично принимает решения.
  • Решения принимаются достаточно быстро, но не скоропалительно.
  • Руководители, придерживающиеся демократического стиля управления, используют выборочный контроль за деятельностью сотрудников. Они не контролирует каждый шаг, давая подчиненным проявить инициативу и творчество, но и не пускают дело на самотек, так как понимают, что творчество творчеству рознь.
  • Используют как поощрения, так и наказания.
  • Их девиз: «Доверяй, но проверяй», а подчиненные часто считают их строгими, но справедливыми.

Считается, что демократический стиль управления и есть самый оптимальный стиль, который обеспечивает руководителю успех. Однако это далеко не так. Успех обеспечивает гибкость поведения и использование того стиля, который наиболее уместен в конкретной ситуации, с конкретными людьми и коллективами.

Например, если возникла кризисная ситуация и любое промедление может привести к существенным потерям, то наиболее адекватен будет авторитарный стиль управления. Ведь времени на обсуждения нет, и от скорости принятия решения и его безоговорочного исполнения может зависеть жизнь компании.

Или другой пример. Компания находится на перепутье и определяется со своей дальнейшей стратегией развития. Как поступить никто не знает, включая руководителя, при этом существует несколько вариантов развития, каждый из которых имеет и преимущества и недостатки. В такой ситуации, когда требуется максимально творчески подойти к задаче, не спеша проанализировать все аспекты проблемы, и найти решение, вполне подойдет либеральный стиль управления. С одной, однако, оговоркой. Либеральный стиль сработает, если коллектив составляют творческие люди, которые обладают необходимым потенциалом, а, кроме того, они привержены компании и болеют за дело. Такому коллективу лучше всего позволить самостоятельно «повариться» в проблеме и они, скорее всего, смогут предложить интересные варианты ее решения.

Если же коллектив разрозненный, большая часть его членов заняты выживанием и им просто не до творчества и самореализации, то, безусловно, лучшим выбором будет авторитарный стиль. В связи с этим вспоминается одно производственное предприятия Подмосковья. В цехе на конвейере работали в основном женщины, приехавшие из других регионов на заработки. Все заработанные деньги они отвозили в деревни, детям, родителям. Если нужно было отправить ребенка в школу, они срывались с работы и, никого не предупреждая, уезжали на неделю. То же самое происходило, когда кто-то из их семьи вдруг заболевал. Аналогичная проблема была и с разнорабочими. К тому же они были не в состоянии работать и на следующий день после зарплаты. Так продолжалось довольно долго, но никакие уговоры на сотрудников не действовали. Они клялись, что больше этого не повторится, руководитель «входил в положение» и сочувствовал, но через некоторое время все повторялось как в страшном сне. Порядок сумел навести только вновь принятый руководитель, которого считали даже чрезмерно жестким. Первым делом он уволил несколько наиболее злостных прогульщиков. А остальных предупредил, что будет сначала штрафовать за нарушения, а после второго раза – безжалостно выгонять. Никто ему поначалу не поверил, поскольку в компании это было не принято. Однако, когда было уволено еще 2 человека, остальной народ присмирел, и бесконечные прогулы прекратились. То есть в данном коллективе только авторитарный стиль, основанный на страхе и принуждении, и был способен переломить ситуацию.

Таким образом, если руководитель компетентен и умеет варьировать используемые стили управления в зависимости от ситуации, он почти всегда успешен. Почему почти? Потому, что иногда для достижения выдающихся результатов не хватает самой малости – «огонька», задора, энтузиазма. Желания, искреннего радения за дело. Бывает, что руководитель обладает и профессиональной, и управленческой, и коммуникативной компетентностью, отлично владеет различными стилями управления, но занимается при этом нелюбимым делом. Этого может оказаться достаточным, чтобы потерпеть неудачу. Конечно, чаще всего руководитель достигает вполне приемлемых результатов за счет своего профессионализма. Но практически никогда – выдающихся. И если профессионализм приходит с опытом, его (при наличии способностей) можно наращивать, гибкость в использовании стилей управления также можно развивать, опираясь на знания в этой области, то с энтузиазмом дело обстоит значительно сложнее. Заставить себя полюбить что-то очень сложно. Поэтому о таких вещах, как «нравиться – не нравиться» лучше задумываться в самом начале пути.

Мы видим, насколько сложен процесс становления хорошего руководителя. Но плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. И действительно, чем раньше сотрудник станет размышлять над тем, а что делает руководителя успешным, какие факторы наиболее важны, тем больше вероятность, что он обойдет те грабли, на которые наступают руководители на пути к совершенству.

Автор: Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Секретарь-референт», №10(46) октябрь 2006