Нужна ли нам стратегия?

«Нет попутного ветра кораблю,
команда которого не знает
куда плыть»
Монтень

 

Стратегия показывает не только куда плыть, но и как добраться до заветной цели, максимально избежав, рифов и мелей. Это основное ее назначение.
Как правило, все начинается с того, что один человек или несколько решают открыть собственное дело. И с воодушевлением начинают что-то делать, чтобы осуществить задуманное: покупать/производить, продавать/реализовывать и т.д. Деятельность и принятие решений осуществляются интуитивно или на уровне «проб и ошибок». Расчеты делаются «на коленках», потребности клиентов определяются «на глазок» и на день сегодняшний, без прогноза на будущее.
Чаще всего на этом этапе ведущими являются такие цели:
» Цель-минимум — «РАСКРУТИТЬСЯ И ВЫЖИТЬ»;
» Цель-максимум — «ОКУПИТЬСЯ»;+ «О какой стратегии может идти речь, когда надо раскрутиться, выжить, окупиться?!? Зачем зря время тратить? Дело делать надо».
Это наиболее распространенная реакция на вопрос: «Есть ли у Вас стратегия развития организации?». И действительно зачем, итак дел много, крутишься, как «белка в колесе», только успевай поддавать угля в топку и затыкать пробоины телами, деньгами, связями. Преобладает так называемый «реактивный» стиль управления, когда мы реагируем на уже произошедшие «непредвиденные» ошибки, просчеты и изменения, корректируем их на ходу. Естественно на каждое исправление уходит время, что еще больше отдаляет нас от достижения заветной цели (в т.ч. и «окупиться»). Так за проблемами, задачами, каждодневными делами мы не видим своей организации в целом: как видят ее клиенты; в чем ее изюминка, в отличие, от конкурентов; какое место она занимает на рынке; какие у нее перспективы развития; какой запас прочности у организации и из чего он состоит и т.д. Если говорить коротко, стратегия отвечает на три вопроса, которые можно представить в виде схемы:Почему-то считается, что стратегия — это только для больших организаций с многолетней историей. Мы часто сталкиваемся с ситуацией,. когда новоиспеченный предприниматель воодушевленно берется за создание своей организации, твердо веря, что его детище уж точно будет много лучше тех предприятий на которых ему прежде доводилось работать. При этом о стратегии он не вспоминает. Зачем, ведь столько важных, неотложных дел, а стратегия — это что-то эфимерное, жаль тратить время на то, что не дает результата прямо сейчас и не известно даст ли его в будущем.Тут имеет смысл напомнить, что все дела можно разделить на важные и срочные. Если принять это за оси координат, получится 4 квадрата.Часто в начале пути организации захлебываются в авралах, позже появляется текучка, а потом и прямые потери времени. Черед важных и несрочных дел наступает в самом конце. При этом мало кто понимает, что изменить этот порядок вещей можно — стоит только начинать с важного, особенно со стратегии. Что мешает это делать? Первое — непонимание, что это важно. Второе — страх, боязнь нового (мало кто до того самостоятельно занимался разработкой стратегии). Третье — отсутствие необходимых знаний и навыков, низкая управленческая грамотность.

Однако получается так, что все (!) организации имеют стратегию. Другое дело, что лишь немногие из них сознательно разрабатывают свои стратегии учитывая все необходимые факторы. Основная же масса действует интуитивно и стратегия формируется сама собой. При этом часто одна ее составляющая противоречит другой, одни решения мешают осуществлению других.

Попробуем разобраться, что же такое стратегия? С какой стороны к ней подступиться?

Функционирование любой организации включает следующие основные составляющие:
— собственно производство (товара или услуги)
— маркетинг
— финансы
— персонал
— управление

Управление играет роль связующего звена всех подсистем организации. И именно задача руководителя заниматься стратегическим планированием, чтобы другие подсистемы могли работать слаженно и целенаправленно.
Если говорить упрощенно, то весь процесс стратегического планирования состоит из 4-х основных частей
1. Понять где мы находимся сейчас (текущее состояние).
2. Понять где мы хотим оказаться через определенный промежуток времени (наши цели)
3. Определить наиболее оптимальный способ перехода из точки 1 в точку 2 (стратегия)
4. Реализовать задуманное, оценить результаты и провести корректировку.
Итак, разработка стратегии начинается с анализа текущего состояния. Для вновь созданной организации, если на первых этапах все было сделано правильно, анализ текущей ситуации уже был проведен в ходе разработки бизнес-идеи. Для тех, кто этого не сделал напомним, в чем заключается анализ текущего состояния.
Такой анализ проводится с двух позиций: анализируется не только внешняя среда, но внутренняя среда организации.
При анализе внешней среды организации следует помнить о:
— общеэкономической и политической ситуации в стране и регионе
— тенденциях развития отрасли
— конкурентной среде и ваших основных конкурентах
— наличии и уровне поставщиков и партнеров
— и самое главное о клиентах, их потребностях и предпочтениях, возражениях, стереотипах.

Анализ следует проводить опираясь на собственные экспертные знания, знания ведущих специалистов вашей отрасли, специализированную и деловую прессу, данные специальных исследований, материалы конференций и семинаров, доклады ваших сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами. Главное в таком анализе понять, какие возможности дают вам те или иные тенденции, а также каких опасностей вам следует опасаться и есть ли способы их предотвратить.
Например, в последние годы наметилась тенденция в предпочтениях потребителями отечественных пищевых продуктов. Ситуация такова, что даже западные производители вынуждены давать своим товарам русские названия, чтобы обеспечить необходимый сбыт. На рынке непродовольственных товаров потребители пока не склонны отдавать предпочтение отечественным товарам, однако ситуация с продовольственными товарами, по некоторым прогнозам, в скором времени распространится и на непродовольственные товары. Это можно рассматривать как позитивную возможность, вывод из которой прост — сегодня не имеет смысла давать своей торговой марке западное название (как это было всего несколько лет назад. Вспомним хотя бы торговую марку Том Клайм г-на Климина).

Но мало проанализировать внешнюю среду предприятия, внутренние дела также важны для разработки стратегии. Важно ответить на вопросы: какой персонал вы имеете на текущий момент, каково ваше финансовое состояние, что делается в области маркетинга (как организован сбыт, есть ли и какая реклама, как поддерживаются связи с общественностью, как устанавливаются цены и формируется ассортимент, как происходит послепродажное обслуживание клиентов), как организовано производство. Уже сам по себе такой анализ даст неплохие результаты — он поможет увидеть свой бизнес со стороны, сравнить его с конкурентами, понять свои конкурентные преимущества и недоработки и наметить пути улучшения ситуации. Конечно, все обнаруженные проблемы, важно учесть при разработке стратегии — она должна быть такова, чтобы разрешить как можно больше существующих проблем. Важно, чтобы на поставленные вопросы отвечал не только руководитель. Понять многое позволит только сопоставление точек зрения сотрудников с разных уровней от исполнителей до руководителей.
Например, после анализа внутренней среды предприятия, вы обнаружили, что маркетингом у вас занимаются все (продают все у кого получается), но ответственность за результат никто не несет. Тогда в стратегии должен появиться пункт о создании системы маркетинга, закреплении данной функции за одним из руководящих работников. Если же Вы обнаружили, что за последний год у вас поменялось половина персонала, важно сделать еще один шаг — выяснить в чем причина такой текучести — что не устраивает персонал, почему он уходит, или же причина в том, что отбор персонала проводится некачественно и в организацию приходят не те люди, которые ей нужны, что неминуемо ведет к их уходу.
Итак, при анализе внутренней среды важно выявить сильные и слабые стороны организации. И опираясь на сильные стороны (ресурсы) максимально задействовать в стратегии резервы (слабые стороны).

После анализа текущего состояния можно переходить к разработке миссии организации. Миссия — предназначение организации, цель ее деятельности для общества.
Хорошо разработанная и оформленная миссия организации включает 4 основных блока:
1) потребность, которую организация удовлетворяет вовне (в обществе)
2) как (с помощью каких товаров и услуг) удовлетворяется данная потребность
3) особенности технологии, посредством чего удовлетворяется данная потребность; какие используются know how, для обеспечения уникальности услуги и продукта
4) какие ценности исповедует организации, которые позволяют ей добиться удовлетворения данной потребности.
Конечно, организация может обойтись и без миссии. Однако сейчас наличие миссии считается хорошим тоном в деловых кругах. Миссия выступает визитной карточной организации в деловом мире, позволяет формировать позитивный имидж. Кроме того, написание миссии структурирует представление владельцев бизнеса о своих приоритетах, желаниях, месте на рынке. Задумываясь о таких вещах как потребности, которые они удовлетворяют в обществе производя тот или иной товар, ценности, которых они придерживаются — происходит изменение восприятия бизнеса, переход на новый качественный уровень.
Кроме того, наличие миссии сильно повышает мотивацию персонала, сотрудники с большей охотой выполняют глобальное предназначение (например, способствуют становлению цивилизованных рыночных отношений), нежели, если перед ними стоит задача только увеличения прибыли (для владельцев).
Следующий шаг стратегического планирования — проработка целей организации.
Обычно цели формулируются по 4 основным направлениям:
1) доходы организации (прибыль, рентабельность, объем продаж, доля рынка и т.д.)
2) клиенты организации (основные сегменты, количественный и качественный состав, специальные меры по обслуживанию клиентов и т.д.)
3) сотрудники организации (основные требования к персоналу, количественный и качественный состав, система управления персоналом, уровень квалификации и т.д.)
4) социальная ответственность (имидж организации, благотворительная деятельность, вклад в развитие общества или научно-технический прогресс).
Цели разрабатываются краткосрочные (1 год), среднесрочные (2-3 года) и долгосрочные (от 5 лет и более). В конце каждого периода необходимо оценить и проанализировать выполнение поставленных целей.
Как правило, разработка целей достаточно длительный процесс. Наиболее оптимальный способ разработки целей — создание рабочей группы из ключевых сотрудников и регулярное обсуждение целей на этой группе до их окончательного утверждения (оптимальный срок такой работы 1 — 2 месяца). Такой способ разработки целей — децентрализованный, позволяет раскрыть имеющийся потенциал сотрудников, повысить их мотивацию за счет их участия в принятии решений. Другой возможный способ разработки целей — руководителю единолично разработать все цели и довести их до сотрудников. Такой способ — централизованный — тоже возможен, если в ходе реализации первого выяснится, что сотрудники исчерпали все резервы и не могут предложить качественного продукта (разработанных целей).
Очень важно определиться с целями роста организации. Эти цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпы изменения этих показателей по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста или цель сокращения.
При формулировании целей важно помнить, что от качества формулировок целей зависит степень их реализации. Цели должны быть достижимыми, реалистичными и измеримыми, другими словами цели не должны быть слишком общими, иначе их достижение трудно будет проконтролировать и предприниматель будет лишен четких ориентиров при реализации стратегии.
Например:
Мама и дочка увлекались шитьем и с удовольствием мастерили своим друзьям и родственникам костюмы для новогодних карнавалов. Их наряды пользовались успехом, потому что они никогда не повторялись и делались по индивидуальным меркам и с учетом личности владельца. Постепенно заказов становилось все больше, и женщины решили завести свое дело. Они разузнали, как обстоят дела с продажей подобных костюмов в крупных магазинах готовой одежды, и пришли к выводу, что если посадить за швейные машинки несколько девушек, а самим заниматься только конструированием и поставить дело на поток, то все должно получиться. Однако крупные магазины неохотно брали их продукцию, и шить по-прежнему приходилось на заказ, а штучное производство — дело весьма трудоемкое, и мама с дочкой вскоре убедились, что работают себе в убыток.
Проблема заключалась в том, что у них с самого начала не было четкой цели и ясного понимания того, что они собираются делать. Им надо было заранее решить, какое производство они собираются открыть — массовое, штучное или производить часть костюмов крупными партиями, а часть на заказ — какие цены нужно назначать на те и другие платья. Отсутствие четкой цели привело к убыткам, и так продолжалось до тех пор, пока они наконец не поняли, что нужно определиться, поставить перед собой конкретную цель и собрать более подробную информацию о рынке.
Исследования рынка показали, что в городе есть несколько предприятий занимающихся массовым пошивом карнавальных костюмов. Им удается держать невысокий уровень цен за счет объемов производства, использования недорогих тканей и материалов. Каждый год они делают новую коллекцию, но в связи с поточностью производства, костюмы отличаются простотой исполнения. Большая часть коллекции ориентирована на детей.
Еще существует «Ателье-розыгрыш», которое занимается изготовлением костюмов-розыгрышей на различные праздники. Они выпускают костюмы маленькими партиями, так как они сложны в исполнении. Но за счет своей изюминки они могут держать определенный уровень цен.
Также в городе есть салон эксклюзивных дорогих карнавальных костюмов. Отличительной особенностью их продукции является использование дорогих материалов, полудрагоценных камней.
Так как сильными сторонами предприятия наших героинь было единичное исполнение, индивидуальный подход и учет личности клиента, они решили (с учетом информации о рынке карнавальных костюмов) заняться изготовлением оригинальных персональных карнавальных костюмов. Для окупаемости их продукции необходимо было увеличить количество заказов и повысить цены на свои костюмы. В качестве рекламы они использовали прямую рекламу, когда их клиенты передавали информацию о них своим друзьям, а при участии/выигрыше в конкурсе (на карнавалах и праздниках) представляли фирму-производителя.

Итак, исходя их поставленных целей разрабатывается стратегия развития организации.

Основные стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
— продукт
— рынок
— отрасль
— положение фирмы внутри отрасли
— технология

Каждый их 5 элементов может находится в одном из двух состояний: существующее или новое. Существует два основных вида стратегии: стратегии роста и стратегии сокращения.

Стратегии роста
— Стратегии концентрированного роста — использование и развитие имеющихся возможностей для закрепления позиции на рынке
— Стратегии интегрированного роста — использование вертикальной и горизонтальной интеграции (расширение организации за счет использования ресурсов поставщиков или системы сбыта; а также приобретения смежных организаций)
— Стратегии диверсифицированного роста — диверсификации производства с освоением нового продукта, отрасли, выхода на новые рынки

Стратегии сокращения
— Стратегия ликвидации
— Стратегия «сбора урожая» — получение максимального дохода с целью последующего сворачивания бизнеса
— Стратегия сокращения — ликвидация одного из направлений
— Стратегия сокращения расходов — может носить временный характер до выправления ситуации++ Ведущие стратегии определяются по следующим параметрам:
— прибыльность (в краткосрочной и долгосрочной перспективе), рентабельность; затраты на внедрение (сроки окупаемости нововведений) — соответствует ли выбранная стратегия целям организации
— возможности реализации (уровень подготовленности персонала, наличие необходимых ресурсов (финансовых и материальной базы)
— состояние рынка и отрасли и позиции фирмы на них

Стратегия подлежит оценке и, при необходимости, корректировке не реже 1 раза в год. При резком изменении ситуации (как внешней, так и внутренней) — процесс оценки и корректировки стратегии необходимо осуществлять незамедлительно.

Например, в качестве стратегии вы выбираете:
1) по товару — расширить ассортимент (основание — действия конкурентов, предпочтения клиентов, тенденции развития отрасли, возможности вашего производства сделать это без дополнительных затрат)
2) по рынку — осуществить вертикальную интергацию, т.е. обеспечить замкнутый цикл — объединиться со своими поставщиками и сбытовиками (основание — необходимость снижения себестоимости, ненадежность поставщиков, снижение объема продаж из-за слишком длинной сбытовой цепочки и соответственно увеличения розничной цены, наличие необходимых ресурсов для слияния)
3) по технологиям — внедрить систему управления персоналом и систему маркетинга (основания — большинство проблем организации сосредоточены в области персонала (низкая квалификация, текучесть, отсутствие мотивации, нелояльность) и в области маркетинга (снижение объема продаж, сокращение доли рынка, уход постоянных клиентов к конкурентам, негативный имидж)
Кроме всего прочего, наличие четко проработанной стратегии выгодно и лично предпринимателю тем, что сильно снижает стрессогенность бизнеса. Предприниматель имеет обзор ситуации, знает, что его ждет, чувствует себя уверенно. Ведь известно, что нет ничего страшнее неопределенности и неизвестности.
Автор: Скриптунова Е., Тарелкина Т.>
Опубликовано в журнале «Ателье», № 2, 2001.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.